歐美企業(yè)的文化之所以總體上比較良好，是與它們的高層管理者高度重視企業(yè)文化分不開的

當(dāng)今世界已進入全球化的知識競爭時代，任何企業(yè)要發(fā)展壯大，都必須具有國際競爭能力。為提升國際競爭能力，越來越多的企業(yè)決策者把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型作為一項重要工作納入到議事日程中，如今，“轉(zhuǎn)型”似乎成為企業(yè)界里一個流行的說法。然而，國內(nèi)外大量案例表明，轉(zhuǎn)型要取得成功并不容易。影響企業(yè)轉(zhuǎn)型成功或失敗的因素是多方面的，但是其中一個不容忽視的因素是，企業(yè)在實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時是否對企業(yè)文化做了相應(yīng)的改造和調(diào)整。因此，弄清優(yōu)化企業(yè)文化在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的地位和作用，正確把握優(yōu)化企業(yè)文化的途徑和方法，對減少企業(yè)在轉(zhuǎn)型中付出的代價，增加轉(zhuǎn)型成功的機會是非常重要的。

關(guān)鍵的“20％”

一個企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中所做的80%工作，它的競爭對手也同樣會做到，甚至做得更好，因此，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功與失敗就取決于其運作中的另外20%，而這20%完全是人的因素

說到企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，人們往往比較重視重新制定發(fā)展戰(zhàn)略、重新制定規(guī)章制度、重新建立業(yè)務(wù)流程，或重新確立組織結(jié)構(gòu)，雖然這些都很重要，但只是整個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的一部分。其實，一個企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中所做的80%工作，它的競爭對手也同樣會做到，甚至做得更好。因此，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功與失敗就取決于其運作中的另外20%，而這20%完全是人的因素。從這個意義上說，人的因素是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中最根本的方面。

企業(yè)文化對人的因素發(fā)揮得如何起著激勵或約束作用。美國管理學(xué)家理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯在《日本企業(yè)的管理藝術(shù)》一書中指出:任何企業(yè)的成功要素中都離不開戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、人員、作風(fēng)、技能、崇高目標(biāo)等七個變量。在20世紀70年代，美國的企業(yè)文化過于注重戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度三個硬性變量，而日本的企業(yè)文化中在不否認戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度三個硬性變量的前提下，更注重于人員、作風(fēng)、技能和崇高目標(biāo)四個軟性變量。過分依賴戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度，是美國企業(yè)在日本企業(yè)的挑戰(zhàn)面前頻頻敗北，只有招架之功而無還手之力的根本原因。從20世紀80年代開始，美國企業(yè)向日本企業(yè)學(xué)習(xí)，注重對員工的企業(yè)目標(biāo)教育、作風(fēng)與習(xí)慣的培養(yǎng)，軟性變量得到大力改善和提升，從此美國企業(yè)稱雄于世。這有力地表明，企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，如果過于注重組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營戰(zhàn)略和制度運作的轉(zhuǎn)變，企業(yè)文化改變相對滯后或不發(fā)生重大改變，則不可能使戰(zhàn)略實現(xiàn)根本轉(zhuǎn)型。

值得注意的是，目前我國大多數(shù)企業(yè)既存的企業(yè)文化與發(fā)達國家的企業(yè)相比還有不小的差距，存在的問題不少，具體表現(xiàn)在五個方面:一是我國企業(yè)缺乏凝聚力，面對大量跨國企業(yè)的進入，在吸引、留住和激勵高素質(zhì)員工、優(yōu)秀員工方面正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)和考驗;二是我國企業(yè)普遍缺乏核心價值觀的完整提法，有的企業(yè)用企業(yè)精神口號取代企業(yè)價值觀;三是大多數(shù)企業(yè)尚未形成符合國際慣例并貫穿始終的行為規(guī)范;四是員工進取精神不足，影響企業(yè)參與國際競爭的信心和動力;五是支持創(chuàng)新的文化氛圍尚未真正形成，在不少企業(yè)，員工“不求有功，但求無過”的現(xiàn)象比較突出。很顯然，這樣的企業(yè)文化狀況不僅不利于發(fā)揮人的因素的積極作用，降低了企業(yè)的運營效率，而且也不適應(yīng)國際競爭的要求，制約或阻礙著我國企業(yè)在經(jīng)濟全球一體化形勢下的進一步發(fā)展。

一個企業(yè)的文化如果不適應(yīng)市場競爭環(huán)境，那么這種文化就不是健康的文化，它對企業(yè)經(jīng)營將會產(chǎn)生負面作用?？梢哉f，我國企業(yè)文化總體上需要創(chuàng)新，以適應(yīng)新的競爭環(huán)境。對我國大多數(shù)企業(yè)來說，改變企業(yè)文化顯得十分迫切。當(dāng)前我國很多企業(yè)正在進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，不少企業(yè)雖然在結(jié)構(gòu)與制度上確立了新的架構(gòu)，戰(zhàn)略上做了調(diào)整。但由于企業(yè)文化的改變未能跟上，員工的觀念和行為沒有迅速轉(zhuǎn)變，仍以舊的一套思維方式和做事方式來主導(dǎo)新的管理體系與運作制度，不可避免地導(dǎo)致部門之間出現(xiàn)配合不協(xié)調(diào)、信息交流不順暢、市場反應(yīng)欠靈敏等負面現(xiàn)象。這說明，在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，主要突破口是克服舊的行為慣性，使員工的觀念、態(tài)度和行為真正發(fā)生轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)制度、結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略的改變。這要求我們比以往更加重視企業(yè)文化。正如美國一位著名企業(yè)家所說:“由于當(dāng)今企業(yè)不斷變化的特性，企業(yè)文化具有空前的重要性，其重要程度超出人們以往的想象?！睘榱嗽谛碌母_放的競爭環(huán)境中實現(xiàn)持續(xù)增長，每個企業(yè)都有必要花時間和精力優(yōu)化現(xiàn)存的企業(yè)文化，使之成為與新的戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化。這種努力將被實踐證明是很有價值的。

秘密在于“如何做”

杰克·韋爾奇每兩星期就要去一趟克頓維爾——通用電器的領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)中心，管理領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)項目，講授通用電器的管理價值觀，并且一直堅持近20年

“企業(yè)文化的重要性”已不是什么秘密，秘密在于“如何做”。實踐表明，優(yōu)化企業(yè)文化不是一件容易的事情。這也是我國很多企業(yè)在過去十年中盡管比較重視企業(yè)文化建設(shè)，卻沒有真正從企業(yè)文化建設(shè)中獲得多大收益的原因。那么，我國企業(yè)應(yīng)該如何創(chuàng)新企業(yè)文化呢？首先必須認清，大多數(shù)企業(yè)追根溯源都有五年、八年甚至更長的歷史，因而都在過去的經(jīng)營中形成了自己的企業(yè)文化。所以，優(yōu)化企業(yè)文化決不是“在一張白紙上畫畫兒”。盤點現(xiàn)存企業(yè)文化是優(yōu)化企業(yè)文化的基礎(chǔ)，只有對現(xiàn)存文化進行客觀的分析和評價，才能弄清現(xiàn)存企業(yè)文化的優(yōu)劣勢，才能找到需要改進的地方。其次是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及所處的行業(yè)競爭環(huán)境，確立所期望的企業(yè)文化，也就是要弄明白企業(yè)到底需要什么樣的企業(yè)文化，這是創(chuàng)新企業(yè)文化的方向。第三是對現(xiàn)存企業(yè)文化如何向所期望的文化轉(zhuǎn)變進行系統(tǒng)的規(guī)劃，拿出一個周全的優(yōu)化計劃。優(yōu)化企業(yè)文化是一個漫長的過程，不能指望一蹴而就，要分階段有步驟地實施創(chuàng)新企業(yè)文化的計劃，使現(xiàn)存文化不斷地向創(chuàng)新的方向靠攏。

企業(yè)在優(yōu)化企業(yè)文化時，必須重視影響優(yōu)化效果或成敗的幾個關(guān)鍵因素。最重要的是高層管理者的態(tài)度和行為，高層管理人員必須認真對待企業(yè)文化，承擔(dān)優(yōu)化企業(yè)文化的職責(zé)。歐美企業(yè)的文化之所以總體上比較良好，是與它們的高層管理者高度重視企業(yè)文化分不開的。全美公司董事會聯(lián)合會藍帶委員會擬訂的《示范性CEO職位說明》共12條，其中第一條為“營造一種促進道德行為、鼓勵個人正直和承擔(dān)社會責(zé)任的企業(yè)文化?！钡诙l為“維持一種有助于吸引、保持和鼓勵在各個層次上由最高素質(zhì)員工組成的多樣性群體的積極、道德的工作氛圍?！眹庥幸患易稍児驹L問了北美和歐洲的400名CEO，有47%的被訪問者表示，塑造企業(yè)文化及相關(guān)員工的行為占據(jù)了他們相當(dāng)多的時間，而且這項工作與財務(wù)信息監(jiān)管一樣重要。由此也不難看出，高層管理者在優(yōu)化企業(yè)文化的過程中起著關(guān)鍵作用。

系統(tǒng)闡明新的經(jīng)營理念或核心思想是優(yōu)化企業(yè)文化的基石。有什么樣的經(jīng)營理念，就有什么樣的企業(yè)文化，經(jīng)營理念之于企業(yè)文化的重要性怎么強調(diào)都不過分。日本有兩位杰出的經(jīng)營大師都不約而同地把成功的關(guān)鍵歸結(jié)于正確的經(jīng)營理念。昭和年代的經(jīng)營之圣——日本松下電器創(chuàng)始人松下幸之助，在回顧自己從事企業(yè)經(jīng)營六十年的體驗時認為:“在企業(yè)經(jīng)營中，例如，技術(shù)力量、銷售力量、資金力量以及人才等等，雖然都是重要因素，但是最根本的還是正確的經(jīng)營理念。”平成年代的經(jīng)營之圣——京瓷公司創(chuàng)始人稻盛和夫，在談到京瓷公司成功的原因時說:“很多人認為，京瓷之所以能夠成功，是因為有了先進的技術(shù)力量，是因為趕上了潮流。但我決不那樣認為，我認為京瓷的成功在于，具有普遍性的正確經(jīng)營哲學(xué)，并讓全體員工能夠共有的緣故?！边@決不是偶然的巧合，但卻說明經(jīng)營理念在企業(yè)的日?；顒雍蜎Q策中起著十分重要的作用，正確的經(jīng)營理念是引導(dǎo)企業(yè)健康發(fā)展的指針。

使新理念或核心思想合法化是優(yōu)化企業(yè)文化至關(guān)重要的一環(huán)。合法化通常有三種方式:一是最高管理者重復(fù)闡述新理念。新理念就是企業(yè)新的文化基因，如果企業(yè)最高管理者就新理念發(fā)表支持性演講，并使這種新文化基因根植于他的言行之中，那么新理念就等于確立了合法性地位。二是出版闡述新理念的文本。三是通過故事將新理念合法化。

培訓(xùn)員工是優(yōu)化企業(yè)文化的重要方法。一方面，企業(yè)既存的文化往往是抗拒任何變動的，如果員工們不理解優(yōu)化企業(yè)文化會給他們帶來什么好處，他們就會反對任何變動，拒絕新的文化。另一方面，僅有一種經(jīng)過正式表述的經(jīng)營理念或核心思想，并不能保證這些理念為員工們所共有。所以，讓員工深刻理解公司新的經(jīng)營理念或核心思想，是成功優(yōu)化企業(yè)文化的基礎(chǔ)。這樣說來，培訓(xùn)員工必須貫穿于重塑企業(yè)文化過程的始終。它不僅可以解決員工觀念上的問題，促進員工改變想法、態(tài)度和價值觀，從“要我這樣做”達到“我要這樣做”，而且?guī)椭鷨T工認同企業(yè)經(jīng)營理念，使經(jīng)營理念成為員工自覺的行為指針。杰出公司都很重視培訓(xùn)員工。通用電器的前任總裁杰克·韋爾奇每兩星期就要去一趟克頓維爾——通用電器的領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)中心，管理領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)項目，講授通用電器的管理價值觀，并且一直堅持近20年。這對通用電器文化的營造和變革起到了至關(guān)重要的作用。

獎勵符合企業(yè)倡導(dǎo)的價值觀的行為也非常重要。俗話說，你獎勵什么就會得到什么。所以，企業(yè)在優(yōu)化企業(yè)文化的過程中，要采取多種方式不斷獎勵那些在行為上體現(xiàn)新理念的員工。

美國著名的管理學(xué)大師彼得·德魯克指出:管理不但在于“知”，關(guān)鍵在于“行”。我們也有一句古老的格言，“行動勝于言語”，這句話對創(chuàng)新企業(yè)文化來說顯得尤為貼切。目前，我國不少企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化時重視“說”，輕視“做”。實際上，“做”比“說”重要得多，正是“做”將杰出公司與一般公司區(qū)分開來。對大多數(shù)公司來說，實際上的企業(yè)文化同公司希望形成的企業(yè)文化之間出入很大;而杰出的公司，它們的實際情形同理想的企業(yè)文化之間關(guān)聯(lián)性很強，它們善于通過各種渠道傳播和強化理想的企業(yè)文化。例如，全球最大的濃縮咖啡飲料連鎖專賣企業(yè)——美國星巴克公司，強調(diào)人本價值優(yōu)先，員工對公司而言和利潤一樣重要，員工的創(chuàng)造力是公司成長的動能。星巴克公司不是光說不練，而是采取一系列實際行動貫徹價值觀，把一些本來用于做廣告的經(jīng)費轉(zhuǎn)移到員工福利上;向兼職職工提供股票期權(quán)和醫(yī)療福利等等。世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司強調(diào)“關(guān)心自己的同事，他們就會關(guān)心你”，培養(yǎng)職工“愛公司如愛家”的精神。公司對員工利益的關(guān)心并不是停留在口頭上或是幾條標(biāo)語式的企業(yè)文化理念上，而是有一套詳細而具體的實施方案。公司將“員工是合伙人”這一理念具體化為三個互相補充的政策:利潤分享政策、員工購股政策和損耗獎勵政策。

優(yōu)化企業(yè)文化的回報是與在“做”的方面所下的功夫成正比的。企業(yè)文化盡管不容易改變。但是，只要企業(yè)管理層承擔(dān)起優(yōu)化企業(yè)文化的責(zé)任，明確目標(biāo)，并且花費時間和精力用于優(yōu)化企業(yè)文化工作，與時代要求不適應(yīng)的根深蒂固的文化，就可以轉(zhuǎn)化為有利于企業(yè)增長的與外部市場環(huán)境相適應(yīng)的企業(yè)文化。