并購是現(xiàn)代企業(yè)快速擴張的“捷徑”，但是這條路上并非一馬平川

中國的企業(yè)往往會沉醉于并購，且并購速率越來越快，這個現(xiàn)象并非無因之果。并購是企業(yè)擴張的有效途徑，然而其速率的把握卻一直為企業(yè)家所困惑。在很多情況下很難判斷其速率快慢的對錯和優(yōu)劣，并購的速率慢了，可能會坐失良機，快了有可能會形成巨大的風險。但現(xiàn)實中我們看到的更多的是，并購速率過快所導致的風險甚至是致命的失敗。

飛速并購之探

如果企業(yè)家的能力只能駕馭幾個億的資產(chǎn)，卻要去駕馭上百億資產(chǎn)的時候一定會碰到問題，包括整合社會資源和資本運作的能力，以及與政府、媒體、法律界等各種各樣的關系

近年來，企業(yè)兼并和收購的驚人速度引起了世界范圍內(nèi)的廣泛關注。如何快速做大做強幾乎成為全球企業(yè)家的夢想。說是趕時髦也好，害怕落人下風也好，或者說是投機也好，現(xiàn)在似乎任何一個想有所作為的公司總裁都渴望并購其他公司。AOL、時代華納和EMI的合并，交易之龐大可以說前無古人，但是卻后有來者，轉(zhuǎn)瞬間惠普便同康柏“你中有我，我中有你”了。各大公司更像是商量好了一樣，掀起了一浪高過一浪的購并狂潮。中國的文化就是一個以大為“美”的文化，“兒孫滿堂”、“家大業(yè)大”就會“光宗耀祖”，顯赫一世，往往認為大就自然強。

過分強調(diào)多元化是企業(yè)加快并購速率的關鍵原因。戴爾最近公開宣布實施多元化戰(zhàn)略，尋求PC以外的利潤增長點。包括亞洲在內(nèi)的新興經(jīng)濟中，許多多元化超大型企業(yè)在茁壯成長。它們從國際市場籌集到巨額資金，并在此間創(chuàng)造了不菲的股票價值收益。這似乎顯現(xiàn)了多元化壯大公司的魅力。

2004年《中國經(jīng)營者》采訪的37家知名企業(yè)中，不少已經(jīng)投身于多元化的浪潮中，其中包括首都創(chuàng)業(yè)集團、上海家化、聯(lián)想控股、杉杉集團、雅戈爾集團、鄂爾多斯羊絨集團、國美電器等。同時還有很多企業(yè)正面臨多元化的十字路口。那么多元化是否是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路呢？為什么有些企業(yè)嘗到了多元化的甜頭，有些企業(yè)卻倒在多元化的陷阱里？多元化還是專業(yè)化？海爾、聯(lián)想和萬科都回答過這個問題。海爾、聯(lián)想和萬科的共同點，一是優(yōu)秀，是公認的優(yōu)秀;二是同齡，去年都是20歲;三是一直在思考，就連慶祝20歲生日也是思考式的。比如萬科的慶祝方式是搞個論壇，而聯(lián)想要出一本《聯(lián)想史》，對20年做一個總結。而他們似乎仍未思考出多元化和專業(yè)化孰優(yōu)孰劣的答案。

實際上，對絕大多數(shù)中國企業(yè)來講，通用電氣的例子并不能作為實施多元化的理由。一般說來，西方管理界的主流意見傾向?qū)I(yè)化。世界各地的超大型企業(yè)已經(jīng)開始拆分或積極重新調(diào)整它們的資源，并收縮其經(jīng)營范圍。國內(nèi)也有天道并購網(wǎng)CEO俞鐵成先生所倡導的“公司緊縮論”。有些先前成功并購的企業(yè)家，甚至靠的是“先天”俱來的特殊市場嗅覺，在實際上并沒有想得很清楚的情況下，有種搶在前面的沖動，帶來的卻是整個企業(yè)財富的急劇增加，這種效應是非常誘人的。當事業(yè)達到輝煌的時候這是最具有誘惑力的東西。但是問題就在這里，如果企業(yè)家的能力只能駕馭幾個億的資產(chǎn)，卻要去駕馭上百億資產(chǎn)的時候一定會碰到問題。團隊跟不上，社會資源和資金的調(diào)度能力不夠了，資本運作的能力也不夠了。還有更多政府的、媒體的、社會的、法律界的等等，各種各樣的關系。

企業(yè)的能級不一樣，其所要求的社會的網(wǎng)絡也不一樣。當企業(yè)放大到這個階段的時候，它必須要具備新階段的資源調(diào)配能力。這個能力通常要慢慢積累，但有的時候不是這么回事。正好有并購機會來了，對企業(yè)家來說太誘惑人了，所以這個時候就會把自己能力看大，就以為能做。當對自己的判斷失誤的時候，實際上就是掉入陷阱的開始。有些企業(yè)并購確實在戰(zhàn)略上可圈可點，有些則只使并購雙方的股東受益。這似乎有悖常理，但大多數(shù)公司從縮減規(guī)模中得到的價值，要超過其擴大規(guī)模所得的價值。經(jīng)理人員不應試圖通過并購擴張來創(chuàng)造價值，他們應該考慮通過公司的分拆來獲取潛在的價值。許多大公司出于種種因素，業(yè)務過于多元化。有足夠的事例說明:多元經(jīng)營的企業(yè)要比專一經(jīng)營的企業(yè)難以管理。換句話說，業(yè)務專精的企業(yè)比業(yè)務分散的企業(yè)更容易創(chuàng)造價值。

并購是把雙刃劍

在企業(yè)并購領域，經(jīng)驗是成功的重要前提。事實上，有74％并購成功的企業(yè)，擁有在過去5年里操作過3次以上并購的經(jīng)理人

中國的企業(yè)往往沉醉于并購，且并購速率越來越快，這已經(jīng)給一些企業(yè)帶來了足以致命的潛在風險。并購確實會在短時間內(nèi)壯大企業(yè)，但是其暗藏的風險卻隨處可見。

首先，并購方往往過于樂觀地估計了并購所能帶來的協(xié)同效應，因此為了盡快實現(xiàn)并購，就要支付較高的收購溢價。為了說服賣方出售公司，買方支付的價格往往高于實際價值。為了補償所支付的溢價，買方千方百計來改善經(jīng)營，發(fā)揮領導影響力，啟動協(xié)同增效計劃，以及應用總部職員的專業(yè)技術，因此一開始便錯上加錯。如ATT涉足計算機導致災難的例子可以用上述原因來解釋。索尼冒險進軍好萊塢也有同樣的遭遇。據(jù)粗略計算，索尼收購哥倫比亞電影公司時比其實際價值多支付了20億美元。后來母公司用人失誤，控制不當，而且在軟硬件配置方面決策錯誤，所以又白白浪費了幾十億。

其次，在“以小吃大”的并購中，企業(yè)并購速率的風險并不明顯，容易駕御。最大的問題就在于同規(guī)模并購的掌握比較困難，相應的風險也比較大。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，l／3的所謂“同規(guī)模并購”(mergers-of-equals)都造成價值的極大損失。這一情況非常值得注意。同規(guī)模并購存在兩大問題:一方面，收購規(guī)模越大、過程越復雜，買家消化越困難，而且沖突的危險性越大;另一方面，這種整合過程能夠很快地退化為“我們對他們”的對抗性沖突，這種沖突能夠葬送整個并購項目。例如，為了組成美國第二大銀行，Bank America與Security Pacific大致平分了董事會和高級經(jīng)理層的席位，以此顯示它們是“同規(guī)模并購”。但實際上事與愿違，相當多的Security Pacific的管理人員離開了新東家。一些觀察家將這次并購比作一次肅清運動，而不是合作。很快，Bank America在人數(shù)上占了優(yōu)勢，甚至以前Security Pacific占主導地位的部門，最后也被Bank America的人員接管。

第三，在全球范圍內(nèi)失敗的并購案例中，80％以上直接或間接起因于并購后企業(yè)整合的失敗。多數(shù)并購專家一致認為:為取得長期成功，促使整合迅速進行是非常必要的。被并購企業(yè)喪失動力即所謂的“并后漂移”的現(xiàn)象在并購過程中常有發(fā)生，導致生產(chǎn)力、服務水平及員工士氣都會下降。如果這樣，企業(yè)可能要花長達兩年時間來復原，而且這一過程成本非常高。常常有人將企業(yè)并購比擬為男女的風月情事，企業(yè)并購后整合的艱難正好應了一句街頭巷尾的情歌:“相愛總是簡單，相處太難?！碑敵跄欠N“共結連理”的興奮很快或逐漸地被失望所替代。企業(yè)面臨著大量的問題，而要解決又無從下手，這時候就容易發(fā)生動搖和解體。

在企業(yè)并購領域，經(jīng)驗是成功的重要前提。事實上，有74％并購成功的企業(yè)，擁有在過去5年里操作過3次以上并購的經(jīng)理人。許多項目都是在未進行充分的可行性論證情況下就加快并購了，沒有做到“磨刀不誤砍柴工”。并購速率過快而導致企業(yè)失敗甚至死亡的案例已經(jīng)在我國頻繁出現(xiàn)，如沈陽飛龍的“落地”、巨人大廈的“坍塌”、山東秦池的“干枯”、亞西亞的“衰落”、新疆德龍的“崩潰”等無不與其并購的速率密切相關。中國的企業(yè)許多都不是“餓死”的，而是“撐死”的。中國農(nóng)民也有一句非常著名的農(nóng)諺語——“陰天背稻草越背越重”，這就是一個非常形象的比喻。這對于眾多身臨企業(yè)并購風潮的中國經(jīng)理人，不啻是一帖清醒劑。

作者為德邦證券有限公司首席經(jīng)濟學家兼研究所所長