挖掘核心業(yè)務(wù)的潛在價(jià)值

很少有公司能在即使短到十年的期間內(nèi)持續(xù)增長，并創(chuàng)造市場價(jià)值。那些能夠持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造的企業(yè)總是趨于集中精力發(fā)展一種、最多兩種核心業(yè)務(wù)，這些企業(yè)在這些核心領(lǐng)域一般都是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，即使在少數(shù)情形下它們也是強(qiáng)大的市場追隨者，這樣它們能控制市場環(huán)境來增強(qiáng)自己的領(lǐng)先地位。這些良好的市場環(huán)境和強(qiáng)大的市場能力給企業(yè)帶來更高的利潤，以及對行業(yè)利潤池的更強(qiáng)控制，并更緊密地控制所在競爭領(lǐng)域的可供投資的資本。具有代表性的案例包括可口可樂公司、安休舍-布希公司、英特爾公司和微軟公司等，它們持續(xù)的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)導(dǎo)地位首先使它們比其他競爭對手更快地增長，繼而獲得“傳統(tǒng)”的規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)地位。例如三分之二的持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)，其發(fā)展速度比所在行業(yè)的平均發(fā)展速度更快，因此它們能在其市場領(lǐng)域贏得市場份額。持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)的收入增長速度是行業(yè)平均速度的兩倍，而利潤總額提高的速度超出行業(yè)平均速度的三倍。也許你會問，既然大多數(shù)的企業(yè)都是市場的追隨者，它們是如何獲得市場能力和贏得領(lǐng)導(dǎo)地位的經(jīng)濟(jì)回報(bào)的呢？

許多企業(yè)擁有或曾經(jīng)擁有優(yōu)良的核心業(yè)務(wù)，但沒有能夠?qū)崿F(xiàn)這種核心業(yè)務(wù)盈利的潛力。這種過失使得企業(yè)沒有充分投資于核心業(yè)務(wù)，它們不是對核心業(yè)務(wù)設(shè)定的經(jīng)營目標(biāo)過低（導(dǎo)致過低的管理水平），就是過早地放棄核心業(yè)務(wù)而把資本投入新的或更熱門的行業(yè)。

市場領(lǐng)先者不斷增長的回報(bào)率

我的企業(yè)到底能獲得多少利潤？我們應(yīng)該怎樣設(shè)立投資回報(bào)和利潤目標(biāo)以及對管理者的期望？這些都是每一位老總必須回答的重要問題。

核心業(yè)務(wù)的利潤率不斷增長的潛力到底有多大呢？我們的研究(見圖1）表明，與競爭對手旗鼓相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)的資本回報(bào)率為14.3%，而市場領(lǐng)導(dǎo)者的資本回報(bào)率為22.1%，強(qiáng)大的市場領(lǐng)導(dǎo)者的資本回報(bào)率更高達(dá)25.4%。

顯而易見，市場的領(lǐng)先者可以獲得比行業(yè)平均資本回報(bào)率高10%-15%甚至更高的資本回報(bào)率，同時(shí)獲得市場份額。戴爾公司的資本回報(bào)率為200%，同時(shí)增長速度達(dá)到行業(yè)平均水平的三四倍。

影響產(chǎn)業(yè)利潤池

每一項(xiàng)盈利的核心業(yè)務(wù)都可以被認(rèn)為是一個(gè)復(fù)雜的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的中心，這個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系著直接供應(yīng)商、間接供應(yīng)商、直接消費(fèi)者、間接消費(fèi)者、互補(bǔ)商品、替代商品、競爭者等。邁克爾·波特在他的許多關(guān)于戰(zhàn)略和定位的著作中生動地描述過這種相互連接的關(guān)系。在每一個(gè)這樣的經(jīng)濟(jì)連接的末端總是存在著經(jīng)濟(jì)盈余和利潤。一家企業(yè)在核心業(yè)務(wù)中所擁有的領(lǐng)導(dǎo)力也會決定它對相鄰業(yè)務(wù)利潤池的影響力，甚至分一杯羹的能力。

美國政府對英特爾公司和微軟公司的調(diào)查正是集中在這兩個(gè)企業(yè)利用核心業(yè)務(wù)上的市場能力來拓展相鄰業(yè)務(wù)（如微軟公司的網(wǎng)絡(luò)瀏覽器業(yè)務(wù)）的能力。可口可樂公司能輕松地進(jìn)入其他的軟性飲料行業(yè)——甚至瓶裝水行業(yè)，表明行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何享有追隨者享受不到的相鄰業(yè)務(wù)的發(fā)展機(jī)會。因而，市場領(lǐng)導(dǎo)地位的第三個(gè)潛在價(jià)值就是影響利潤池，并把這種能力和影響力波及到有吸引力的相關(guān)業(yè)務(wù)。

以格雷奇公司為例。格雷奇公司創(chuàng)建于1927年，現(xiàn)在已成為以企業(yè)對企業(yè)模式向維修業(yè)提供小零件和行業(yè)配件的批發(fā)商中的領(lǐng)頭羊。格雷奇大約提供20萬種產(chǎn)品，在美國和波多黎各有350個(gè)分支機(jī)構(gòu)。實(shí)際上，美國業(yè)務(wù)總量的70%都是發(fā)生在距離格雷奇公司分店20分鐘行程的范圍內(nèi)。

在20世紀(jì)整個(gè)70年代，格雷奇公司以每年11%的盈利速度成長。然而在1980年，公司的成長速度意外地降到了2%，并一直持續(xù)到1985年。公司引人注目的股價(jià)成長速度也消失了，同時(shí)每件存貨的利潤率開始下降。格雷奇公司的規(guī)模是它最大競爭對手的三四倍，利潤也要高得多，公司是否已達(dá)到了行業(yè)擴(kuò)張的極限？核心業(yè)務(wù)的擴(kuò)張是否已經(jīng)結(jié)束了？

公司著手通過一個(gè)重要的戰(zhàn)略項(xiàng)目來測定核心業(yè)務(wù)的全部發(fā)展?jié)摿σ约皩?shí)現(xiàn)這些潛能的障礙。他們發(fā)現(xiàn)大大低估了核心業(yè)務(wù)的全部發(fā)展?jié)摿?，他們一度認(rèn)為僅有30億美元的核心業(yè)務(wù)市場規(guī)模，實(shí)際上是一個(gè)300億美元的潛在市場。格雷奇公司發(fā)現(xiàn)店鋪密度會影響產(chǎn)品的相對市場份額和利潤率，因而公司可以在它傳統(tǒng)的地理范圍新建許多分店。增加的分店可以減少客戶到店鋪的距離，并大大提高銷售額。此外，格雷奇公司一直把精力集中于專業(yè)化的行業(yè)用戶和專業(yè)產(chǎn)品上，然而格雷奇公司的分支結(jié)構(gòu)和顧客對品牌認(rèn)知度的85%的優(yōu)勢使公司能夠向更廣大的客戶群，以更低的邊際成本銷售更多的系列產(chǎn)品。公司現(xiàn)在能夠向其傳統(tǒng)的核心客戶銷售全系列的產(chǎn)品。綜合起來，更密集的商店分布和更高的份額降低了成本，增強(qiáng)對核心客戶的投資及服務(wù)水平。

格雷奇公司迅速確定并彌補(bǔ)了在核心業(yè)務(wù)的全部潛力上的差距，并取得了卓越成效。格雷奇公司的再投資率增加了一倍，而公司強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)所追逐的潛在市場的規(guī)模也提高了十倍。

營利性核心業(yè)務(wù)的界定

管理者為了有效地界定業(yè)務(wù)，一般需要問自己以下幾個(gè)問題：

● 我所從事的業(yè)務(wù)的邊界是什么，這些邊界范圍包括哪些產(chǎn)品、客戶、銷售渠道和競爭者？

● 企業(yè)為了在競技場中進(jìn)行有效競爭需要哪些核心的技術(shù)和資產(chǎn)？

● 我們以客戶、產(chǎn)品、技術(shù)和銷售渠道來定義的核心業(yè)務(wù)是什么，我們現(xiàn)在能通過它們賺到錢，并利用我們現(xiàn)有的資源進(jìn)行有效的競爭嗎？

● 使我們的核心客戶認(rèn)為我們是獨(dú)一無二的關(guān)鍵差異點(diǎn)是什么？

● 圍繞核心業(yè)務(wù)的相關(guān)業(yè)務(wù)是什么，我們對核心業(yè)務(wù)和行業(yè)的界定會改變企業(yè)競爭前景和客戶的范圍嗎？

例如商用汽車租賃公司，其業(yè)務(wù)范圍包括商用租賃、休閑租賃、小型車隊(duì)租賃和對發(fā)生事故的汽車進(jìn)行置換。經(jīng)過多年的發(fā)展，阿維斯和赫茨公司也具備了車隊(duì)管理、預(yù)定、定價(jià)收益管理、分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)和成本管理等方面的能力和資產(chǎn)。但是商用汽車租賃公司的核心業(yè)務(wù)是保險(xiǎn)置換業(yè)務(wù)，在這個(gè)領(lǐng)域的市場份額達(dá)到70%以上，而且企業(yè)是從保險(xiǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展起來，現(xiàn)在企業(yè)也在擴(kuò)大這個(gè)業(yè)務(wù)的范圍。商用汽車租賃公司企業(yè)經(jīng)營的特色是低成本的經(jīng)營系統(tǒng)、與保險(xiǎn)公司和車身修理廠的友好合作，以及其把車和顧客連接到一起的能力。核心業(yè)務(wù)的相關(guān)業(yè)務(wù)曾包括飛機(jī)場租車和休閑租車，甚至包括租賃業(yè)。但是因?yàn)樾袠I(yè)中各種結(jié)構(gòu)性的原因，這些業(yè)務(wù)范圍邊界現(xiàn)在還是模糊不清。

如果企業(yè)的核心恰好與業(yè)務(wù)的“自然界限”相一致，如果企業(yè)具有競爭優(yōu)勢，如果企業(yè)所在行業(yè)的界限不是處于間斷的變化中，這樣企業(yè)就處于極好的狀態(tài)。但當(dāng)自然的行業(yè)業(yè)務(wù)界限與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)范圍不一致時(shí)，企業(yè)面臨的境遇就復(fù)雜了，要么企業(yè)處于不穩(wěn)定狀態(tài)，要么企業(yè)需要在更大的領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展一個(gè)需要精心呵護(hù)的核心業(yè)務(wù)，而領(lǐng)域的擴(kuò)大意味著可能出現(xiàn)一些規(guī)模更大的企業(yè)在你的周邊虎視眈眈。

一個(gè)企業(yè)至少要擁有一種強(qiáng)大的、具有特色的核心業(yè)務(wù)，否則企業(yè)很難獲得持續(xù)的營利性發(fā)展。最持久的成長模式是強(qiáng)大的或占主導(dǎo)地位的核心業(yè)務(wù)能夠受益于不斷的再投資，對外界或經(jīng)營環(huán)境的不斷適應(yīng)，以及不斷向新的市場、新的地理位置、新的應(yīng)用和新的銷售渠道擴(kuò)張。

日益增長的公司發(fā)病率

有證據(jù)表明對行業(yè)領(lǐng)頭羊的投資，其經(jīng)濟(jì)價(jià)值增長舉步維艱。行業(yè)泰斗的地位很容易被取代，數(shù)據(jù)證實(shí)現(xiàn)在歐洲和日本的公司平均壽命還不到13年。

我們還看到從20世紀(jì)80年代中期到今天，經(jīng)濟(jì)資源在這些行業(yè)中各公司間的流動。全部工業(yè)價(jià)值（以股票市值來衡量）中的70%以上在行業(yè)范圍內(nèi)不斷轉(zhuǎn)移，股票不斷易手。這些行業(yè)包括保健行業(yè)、鋼鐵行業(yè)、計(jì)算機(jī)行業(yè)、移動電話行業(yè)及大宗零售業(yè)。

很多大型公司發(fā)現(xiàn)要維持公司市場價(jià)值越來越難。美國1998年最有價(jià)值的20家公司中（以市場資本價(jià)值來衡量），有一半都不在1988年的名單中。以同樣的方法來比較1968年和1958年的情況，我們發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)名單的重疊率高達(dá)85%，這也說明了今天的“顛覆率”是以往的三倍多。

再定義核心業(yè)務(wù)的好機(jī)會

有關(guān)公司生命期的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和行業(yè)領(lǐng)頭羊在經(jīng)濟(jì)大變革的潮流中喪失地位的速度足以證明，重新定義一項(xiàng)強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)是非常棘手的工作。

為了深入了解公司再定義獲得成功和失敗的可能性，我們挑選了20家公司。這些公司一度是行業(yè)領(lǐng)頭羊或在核心業(yè)務(wù)中有著出色的業(yè)績，而且從各自產(chǎn)業(yè)動蕩浪潮一開始便是盈利型企業(yè)。但是后來20家公司都沒有主動去適應(yīng)環(huán)境，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)動蕩期過后經(jīng)營業(yè)績越來越差。有很多競爭者和新進(jìn)入者利用老牌企業(yè)“船大難掉頭”的弱點(diǎn)，將老牌企業(yè)打敗。

這項(xiàng)研究分析的對象包括以下公司：IBM公司（面臨著個(gè)人計(jì)算機(jī)的革命）、坦迪（面臨服務(wù)于大宗零售商的信息系統(tǒng)的革命）、麥克唐奈·道格拉斯（面臨著維持消費(fèi)者群體的核心防御部門的合理化設(shè)置）、施樂（面臨向數(shù)字信息和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代激進(jìn)變革）、柯達(dá)公司（面對美國之外的競爭者的進(jìn)入及隨之而來的數(shù)碼影像）、德爾塔航空公司和聯(lián)合航空公司（面對航空業(yè)的價(jià)格管制解除）。

很多公司由于采用了不恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，沒能認(rèn)識到核心業(yè)務(wù)再定義的必要性，而且當(dāng)這種必要性變得越來越明顯時(shí)，公司越不能大膽果敢地采取行動，導(dǎo)致了公司停滯不前。另外一種錯(cuò)誤情況是，當(dāng)公司實(shí)際上只是需要把重心放在對原有核心業(yè)務(wù)的調(diào)整和強(qiáng)化上時(shí)，它卻大規(guī)模地向相鄰業(yè)務(wù)擴(kuò)張。

有些公司在戰(zhàn)略管理和成長周期上存在著極具破壞性的不協(xié)調(diào)，這些公司需要對其核心業(yè)務(wù)的基本面進(jìn)行再定義。

再定義是一場速度戰(zhàn)

如果速度不成問題，公司核心業(yè)務(wù)應(yīng)該通過相鄰業(yè)務(wù)的擴(kuò)張進(jìn)行持續(xù)的重新配置。然而當(dāng)產(chǎn)業(yè)動蕩的大浪潮席卷而來時(shí)，對動蕩反應(yīng)遲鈍會消弱企業(yè)的競爭力。

企業(yè)重組是為了從企業(yè)內(nèi)部開始對其核心業(yè)務(wù)進(jìn)行變革，即在企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的同時(shí)對其進(jìn)行改良。事實(shí)表明，這些重組措施中有70%是無效的甚至是有害的，余下的很多也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到各自的目標(biāo)。哈佛工商管理學(xué)院的約翰·科特（John Kotter）曾對280家公司的改革程序進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)失敗率在90%以上。失敗的主要原因是沒有緊迫感、缺乏持久的改革信念和活力，而且，一旦困難和成本變得日益明朗化，既定的改革措施便不能按約履行。對于任何組織而言，要在兩三年的時(shí)間內(nèi)一直保持危機(jī)感和緊張的勢頭簡直不太可能。

追求速度的第二個(gè)原因是為了達(dá)到市場價(jià)值的最大化。資本市場比以往任何時(shí)候都傾心于采取行動的第一人。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，資本市場賦予行動第一人，如美國在線、亞馬遜網(wǎng)上書店、i2技術(shù)及Ariba，數(shù)萬億美元的價(jià)值和“戰(zhàn)爭基金”來獵取高精尖人才和進(jìn)行戰(zhàn)略收購，無異于將這些公司提升到相當(dāng)于原子能武器重量級。雖然美林公司現(xiàn)在已擁有一個(gè)被認(rèn)為行業(yè)一流的交易網(wǎng)站，但與行動更為迅速的嘉信理財(cái)相比，美林公司的市場價(jià)值還是大幅縮水。從1999年年初美林在線交易開始，公司股票價(jià)格在之后的12個(gè)月內(nèi)狂跌35個(gè)百分點(diǎn)，而同期嘉信理財(cái)?shù)墓蓛r(jià)上漲了40個(gè)百分點(diǎn)。

講求速度的第三個(gè)原因在于企業(yè)要在競爭中獲取先發(fā)制人的優(yōu)勢?？疾熘T如鋼鐵、汽車、電子元部件等行業(yè)，這些行業(yè)的價(jià)值供應(yīng)鏈?zhǔn)褂没ヂ?lián)網(wǎng)提供的先進(jìn)技術(shù)，如在線交易所和自動售貨管理系統(tǒng)，在降低成本方面具有很大的潛力。即使這些供應(yīng)鏈項(xiàng)目最終將會降低價(jià)格水平并有益于消費(fèi)者，而并不會改變行業(yè)整體的利潤水平，但利潤會重新進(jìn)行分配，并極為迅速地向那些首先使用新技術(shù)的公司轉(zhuǎn)移。比如，思科公司便搶先懂得了如何以這種方式轉(zhuǎn)變其業(yè)務(wù)方向，因而在路由器和轉(zhuǎn)換器領(lǐng)域獲得了低于美國朗訊科技公司近10%的成本優(yōu)勢。至于在個(gè)人計(jì)算機(jī)行業(yè)，高成本的康柏和相對低成本的戴爾間的對比就愈加明顯了。

一些機(jī)構(gòu)繁雜的公司（如施樂）不斷努力去改革其核心業(yè)務(wù)，這也同時(shí)告訴我們此歷程之艱難。人們總是期待著這種重組能有效地發(fā)揮作用，正是這種美好的愿望激勵(lì)著眾多的公司嘗試著從內(nèi)到外地建立另外一種截然不同的組織結(jié)構(gòu)。仿佛整個(gè)企業(yè)界都正在試圖采用最新潮的“健身方法”來改善管理系統(tǒng)的每一塊“肌肉”，這也是對企業(yè)核心業(yè)務(wù)再定義的必然要求。

產(chǎn)業(yè)動蕩的浪潮以大多數(shù)管理人士從未經(jīng)歷過的速度和力度席卷著全球的每一個(gè)角落：決策期在縮短、不確定性在增加、基礎(chǔ)性戰(zhàn)略可選擇的范圍在擴(kuò)展。管理層所面臨的日新月異的變化要求他們對公司核心業(yè)務(wù)的基本點(diǎn)部分或全部地重新思考。在一個(gè)所有體系都極力保護(hù)和維持現(xiàn)狀的社會里，試圖對公司基本業(yè)務(wù)進(jìn)行再定義，需要一個(gè)能力非凡的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。從這一點(diǎn)我們看到了最尖銳的企業(yè)成長的第三個(gè)悖論：舉步不前讓管理團(tuán)隊(duì)付出了最大代價(jià)，而核心業(yè)務(wù)再定義工程無法啟動的最大困難也來自于管理團(tuán)隊(duì)?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代真正的英雄是全力以赴的管理者們。

何時(shí)進(jìn)行相鄰擴(kuò)張

什么時(shí)候是企業(yè)把財(cái)務(wù)和管理資源從核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的最好時(shí)機(jī)呢？什么預(yù)警信號預(yù)示著企業(yè)需要轉(zhuǎn)移它在核心業(yè)務(wù)上的關(guān)鍵要素？企業(yè)是該繼續(xù)挖掘核心業(yè)務(wù)的潛力還是應(yīng)該投資其他業(yè)務(wù)，這是貫穿于每個(gè)企業(yè)發(fā)展中的難題。企業(yè)管理者處理這種矛盾的方式是決定企業(yè)的未來是否能獲得持續(xù)的營利性增長的關(guān)鍵因素。

圖2是我們根據(jù)8200家企業(yè)的資料數(shù)據(jù)而制成的，該圖顯示了在各種不同的利潤增長和收入增長組合下，其股東十年所獲得的總收益率。很明顯，企業(yè)的利潤增長和收入增長都低于5%的企業(yè)的股東收益率最低，平均僅為6.9%；而利潤增長和收入增長都高于15%的企業(yè)受益于乘數(shù)效應(yīng)，股東十年的平均收益率是25.8%。

集中發(fā)展核心業(yè)務(wù)與擴(kuò)張關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的矛盾正反映在圖2中的另外兩個(gè)單元格所代表的企業(yè)上。那些收入增長率低至5%或以下但集中于挖掘核心業(yè)務(wù)潛力，以求降低經(jīng)營成本和資產(chǎn)周期的企業(yè)，在資本市場上的收益率相對較低。事實(shí)上，如果企業(yè)的收入增長率較低，即使它們平均十年的利潤增長率達(dá)到15%或者更多，其股東收益率平均僅有9.5%。這是許多大型企業(yè)在編制預(yù)算和盈利目標(biāo)時(shí)所面臨的挑戰(zhàn)；每年只是考慮下一年繼續(xù)挖掘核心業(yè)務(wù)潛力的目標(biāo)相對容易，但利潤提高的空間總是有限的。之后該怎么辦呢？

那些把自己的業(yè)務(wù)范圍積極擴(kuò)展到關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的企業(yè)（或許太積極了），它們?nèi)趸似髽I(yè)的盈利能力，盡管企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了，但是盈利能力卻削弱了。這些企業(yè)在十年間每年的收入增長率都超過15%，但是利潤增長率卻低于5%，由于他們在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域缺乏專業(yè)技術(shù)而導(dǎo)致的低收益，使利潤率逐年拖低。成千上萬的企業(yè)都是依照這種模式發(fā)展的。另外，企業(yè)不平衡的發(fā)展方式會使投資者對企業(yè)的未來前景產(chǎn)生懷疑而低估企業(yè)的真正價(jià)值。

管理者應(yīng)該時(shí)刻警惕三種最危險(xiǎn)的長期發(fā)展模式：第一種是為了投資與核心業(yè)務(wù)相距甚遠(yuǎn)的相鄰業(yè)務(wù)而過早放棄核心業(yè)務(wù)。核心業(yè)務(wù)被侵蝕或過多的分散投資是這個(gè)問題的表現(xiàn)。第二種是過分挖掘核心業(yè)務(wù)，未能及時(shí)在新的成長領(lǐng)域投入足夠的資源。如果企業(yè)的利潤增長始終來源于運(yùn)營及成本方面的行為，而不是來自核心業(yè)務(wù)的增長，那么企業(yè)很明顯存在危險(xiǎn)。第三種危險(xiǎn)模式是企業(yè)未能預(yù)見到重新定義核心業(yè)務(wù)的需要。等到你的競爭對手采用新的經(jīng)營模式搶走你的客戶的時(shí)候，你很可能已經(jīng)錯(cuò)過了反擊的時(shí)機(jī)。

(季紅摘編自《回歸核心》一書，由中信出版社出版)