我國企業(yè)大多從計劃經(jīng)濟體制脫胎而來，在不成熟的市場經(jīng)濟中發(fā)展壯大，在新的競爭環(huán)境與條件下，企業(yè)如何制定發(fā)展戰(zhàn)略，提升核心競爭力，成為保障持久競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。那么什么是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生與維持的關(guān)鍵因素呢？

企業(yè)競爭優(yōu)勢理論的困惑

所謂競爭優(yōu)勢是指企業(yè)在市場中面對類似的客戶群，能夠贏得更高的利潤率或更大的市場份額等市場目標。企業(yè)競爭優(yōu)勢是適應外部環(huán)境的變化而形成的，也是企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)創(chuàng)新的結(jié)果。它體現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)成本、時間和專有知識、阻止競爭對手模仿進入以及企業(yè)實力之上。企業(yè)戰(zhàn)略的制定基本上是沿外部環(huán)境和內(nèi)部能力這兩條思路發(fā)展的。

憒憾的是，在把握企業(yè)競爭優(yōu)勢上，以往的理論總是搖擺于外部環(huán)境和內(nèi)部資源兩端，并未能在兩者間找到平衡，從而建立起一種整合的觀念。隨著外在條件的變遷，單純用外部環(huán)境或內(nèi)部資源都不能很好地維持企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢。

20世紀80年代初，以波特代表的產(chǎn)業(yè)（市場）結(jié)構(gòu)理論取得了競爭戰(zhàn)略理論的主流地位。產(chǎn)業(yè)分析理論的分析邏輯是“產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)——企業(yè)相對位勢——企業(yè)競爭優(yōu)勢”，其實質(zhì)是考察產(chǎn)業(yè)環(huán)境中競爭作用力對企業(yè)決策的影響。

產(chǎn)業(yè)組織理論的分析范式在整個20世紀80年代處于統(tǒng)治地位，其影響是極其深遠的。但是，這種分析也存在許多不足，一方面它過多地把注意力集中在外部環(huán)境上，過分強調(diào)了市場力的作用，從而忽視了企業(yè)自身的特質(zhì)，從長期而言，這不利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的培育。另一方面，它無法很好地解釋“處于同一戰(zhàn)略集團的不同企業(yè)間在績效方面有顯著的差異”，“產(chǎn)業(yè)內(nèi)利潤差異甚至比產(chǎn)業(yè)間差異還大”的現(xiàn)象，進入80年代末期以后，市場競爭愈發(fā)激烈，越來越多的研究者用獨特的和難以仿效的資源、能力、才能解釋企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

在此基礎(chǔ)上，普拉哈拉德和哈默提出“核心競爭力”，認為不應將企業(yè)簡單地看成是不同資源配置下不同業(yè)務的組合，而應看成一個隱藏于業(yè)務組合背后的、更深層次的核心競爭力的組合。企業(yè)依靠其具有不斷產(chǎn)生專有資源的內(nèi)在動力，構(gòu)建、培育、鞏固和利用專有資源以獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)能力理論用企業(yè)內(nèi)部能力、資源和知識的積累來解釋企業(yè)的競爭優(yōu)勢，是對產(chǎn)業(yè)組織理論的替代。它提出全新的企業(yè)能力觀，認為核心能力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的本質(zhì)而非某一單一的物質(zhì)要素。

但企業(yè)能力理論也同樣引起了理論界的許多非議，一方面，由于技術(shù)與知識的外部性，內(nèi)部專有資源有可能過時和被模仿，專有資源仍舊是可替代和不稀缺的。另一方面，如果企業(yè)在不同時期對專有資源的界定發(fā)生改變，即出現(xiàn)路徑變更，那么企業(yè)依靠什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？最后，企業(yè)內(nèi)部資源與能力理論都強調(diào)競爭優(yōu)勢是內(nèi)生的，如何解釋外部環(huán)境、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭者已在市場中獲得的競爭位勢對企業(yè)的影響？如1983年殼牌石油公司的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，1970年名列財富雜志500強排行榜的公司，在十幾年時間里有三分之一已銷聲匿跡，關(guān)鍵是這些企業(yè)原來的核心能力隨著環(huán)境的變革已經(jīng)失去了其核心作用。

顯然無論是現(xiàn)有外部資源理論還是內(nèi)部資源與能力論都無法為企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取提供一個合理的途徑。

顧客關(guān)系——企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的專有資源

從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)尋找專有資源與核心能力的根本問題在于專有資源無法與外部環(huán)境相結(jié)合，不僅無法確定專有資源對企業(yè)的價值，而且單一的專有資源仍可能被競爭對手所模仿和替代。因此我們有必要尋找一個企業(yè)內(nèi)部資源與外部市場的連結(jié)點——顧客來考察企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取與鞏固。

在信息技術(shù)高速發(fā)展的今天，競爭對手的模仿能力越來越強，產(chǎn)品、技術(shù)和低成本形成的競爭優(yōu)勢已經(jīng)難以持久。日本戰(zhàn)略專家伊丹敬之甚至認為，在企業(yè)的資源集合中，只有隱性資源才是形成企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵資源。今天，無形資源相對于有形資源更有利于企業(yè)形成和保持競爭優(yōu)勢，因此，眾多的企業(yè)已將注意力轉(zhuǎn)移到了無形資源的開發(fā)和利用上。作為企業(yè)的一種無形資源，顧客關(guān)系是圍繞著顧客的需求形成和發(fā)展起來的，稀缺性和難以模仿、難以替代性的顯著特征，可以成為企業(yè)打造競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略資源。這一資源無論從內(nèi)部能力還是外部環(huán)境來看，都應是企業(yè)競爭優(yōu)勢形成與維持的關(guān)鍵因素。

從內(nèi)部資源來看，企業(yè)要獲得并保持競爭優(yōu)勢，必須依靠從企業(yè)內(nèi)部開發(fā)專有資源。從內(nèi)部資源的角度來講，顧客關(guān)系就是一種有價值的專有資源。同時由于搶奪競爭對手的顧客需要成本，且關(guān)系本身帶有情感因素與心理偏好，顧客關(guān)系本身應具有不可替代與不可模仿性。另外，在一定市場范圍內(nèi)，顧客資源是有限的，而且對于相互競爭的企業(yè)來說，顧客關(guān)系有強烈的排他性，所以顧客關(guān)系資源具有稀缺性。作為企業(yè)內(nèi)在的專有資源，它是企業(yè)競爭位勢獲得的關(guān)鍵。比之于其他資源如技術(shù)資源、物質(zhì)資源等更具有專有資源的特性。

開發(fā)專有資源的關(guān)鍵與核心，就是要以專有資源實現(xiàn)顧客資產(chǎn)的保值增值，其前提條件是顧客關(guān)系的形成與發(fā)展。而企業(yè)在經(jīng)營中所形成的特別有助于實現(xiàn)顧客所看重的價值，即顧客生涯價值（CLV），及為顧客提供根本性利益的能力，也就是企業(yè)的核心競爭力。由此可見，顧客關(guān)系對內(nèi)表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部各種資源力量的集合，實現(xiàn)顧客生涯價值最大化，在戰(zhàn)略管理上，表現(xiàn)為以顧客為導向的內(nèi)部資源的最優(yōu)配置過程。

從企業(yè)外部環(huán)境來看，顧客關(guān)系的狀態(tài)影響著企業(yè)對現(xiàn)有競爭者與進入者的影響程度、對供應方與買方的侃價能力、對替代品的影響。

對進入者和現(xiàn)有競爭者而言，由于企業(yè)擁有良好的顧客關(guān)系或較高層級的顧客關(guān)系，使得新進入者一開始就面臨著在市場能力方面的劣勢，使顧客對企業(yè)有較強的依附性，這種依附性構(gòu)成了顧客的轉(zhuǎn)移壁壘。新進入者或競爭對手僅僅依靠低價策略并不能挖走企業(yè)這一部分顧客，而需要從產(chǎn)品、服務、價格、促銷組合等各方面支付大量的轉(zhuǎn)移成本。由于顧客關(guān)系的良好，企業(yè)購買數(shù)量往往較大并且相對穩(wěn)定，在與供應方的談判中，企業(yè)則處于相應的談判優(yōu)勢地位。對買方而言，由于可供選擇的供應商減少，其控制交易的能力相對較弱，加之由于忠誠顧客的“口碑”效應，使企業(yè)可能在提高顧客滿意度的前提下削弱了顧客的侃價能力。對于替代品而言，它所要替代的企業(yè)顧客關(guān)系越好，替代品需要付出的風險溢價愈高，其可供選擇的進攻策略對企業(yè)的威脅就越小，吸引和鞏固顧客的能力越低。

構(gòu)建基于顧客關(guān)系的企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢

企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的形成與維持取決于企業(yè)與顧客的關(guān)系狀態(tài)。企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的核心在于，它具有能借助最終產(chǎn)品為所認定的顧客利益做出貢獻，而且不易為競爭對手所模仿的能力。正如管理大師德魯克所說，存在的目的的惟一正確定義就是顧客，只有滿足消費者的種種欲望和需求，企業(yè)才能獲得更多的財富回報。而這一形成競爭優(yōu)勢的能力不僅僅來源于企業(yè)的核心技術(shù)、研發(fā)團隊、營銷網(wǎng)絡、企業(yè)文化等方面比競爭對手做得更好，更在于它能與自己的目標顧客保持比競爭對手更有效的關(guān)系。如何將資源最大程度地、有效地轉(zhuǎn)化為顧客價值，這是顧客關(guān)系形成的關(guān)鍵，也是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢得以形成與維持的核心。

構(gòu)建基于顧客關(guān)系的企業(yè)競爭優(yōu)勢，就是通過整合企業(yè)內(nèi)外資源，建立與顧客相對持久的、有價值的關(guān)系，獲得企業(yè)在市場的競爭優(yōu)勢地位。

1.培養(yǎng)以學習能力為基礎(chǔ)的企業(yè)市場洞察力，以顧客關(guān)系為基點來構(gòu)建企業(yè)的核心能力。企業(yè)的學習能力即對顧客需求的敏銳的感知能力。首先就是要識別和了解市場上顧客的期望價值，通過培養(yǎng)這一市場洞察力，超越現(xiàn)有產(chǎn)品和市場，尋找顧客一直重視的價值領(lǐng)域，并在這些領(lǐng)域建立起優(yōu)勢技能，以此作為同顧客建立長期關(guān)系的基點，誰先了解顧客需求，誰就能更好的建立并發(fā)展顧客關(guān)系，也就擁有了進入市場的競爭優(yōu)勢。

2.培養(yǎng)迅速將新觀念、新技術(shù)帶入產(chǎn)品的資源整合能力。在企業(yè)識別和了解目標顧客的期望后，必須整合企業(yè)的有形與無形資源、企業(yè)資源與社會資源來保障顧客價值的實現(xiàn)或顧客價值的提升，以此來維護已經(jīng)形成的顧客關(guān)系。這一過程要經(jīng)過幾方面的資源整合：一是組織內(nèi)部的物質(zhì)資源整合，即通過對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，保證組織內(nèi)部的人、財、物等有形資源的有效組合。企業(yè)通過改造現(xiàn)有的組織管理體系，引入扁平化的管理方式，達到層次少、信息傳遞快、管理幅度大及控制相對寬松的目的。二是組織內(nèi)部有形資源與無形資源的有機整合。即組織內(nèi)部的關(guān)系資源和技術(shù)資源與物質(zhì)資源的整合，特別是人力資源的整合。選拔與培養(yǎng)有敏銳的市場意識及有強烈顧客意識的員工隊伍，實現(xiàn)無形資源與有形資源的有效整合。三是將企業(yè)內(nèi)部資源與外部資源市場有機的整合起來。企業(yè)間組成互補聯(lián)盟，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，更好地傳遞顧客價值，以此維護良好的顧客關(guān)系，形成自己所獨有的競爭優(yōu)勢。企業(yè)內(nèi)部資源與外部資源的整合方式有戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬企業(yè)及靈捷企業(yè)等多種形式。

3.適應顧客關(guān)系的變化，培養(yǎng)不斷創(chuàng)新的能力。顧客關(guān)系存在著動態(tài)性，一般說來，顧客與企業(yè)的關(guān)系都會經(jīng)歷初建期、成長期、成熟期、衰退期這幾個階段。關(guān)系的質(zhì)量會變，關(guān)系的要求也隨之發(fā)生著變化，企業(yè)要借助顧客關(guān)系形成自身的競爭優(yōu)勢，就必須適應不同關(guān)系形態(tài)的不同要求，盡可能延長關(guān)系的成熟期，提升顧客關(guān)系的價值。這需要企業(yè)進行不斷的創(chuàng)新，不僅僅是技術(shù)方面的創(chuàng)新，更是組織的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新、價值的創(chuàng)新。企業(yè)通過創(chuàng)新將顧客的潛在需求或期望需求轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實需求，能夠更好滿足不同關(guān)系形態(tài)的顧客提出的不同的價值要求。圍繞著顧客關(guān)系構(gòu)建創(chuàng)新能力的過程由顧客消費流程分析、創(chuàng)新機會識別、創(chuàng)新資源分析、價值創(chuàng)新實施等環(huán)節(jié)組成一個不斷的隨著關(guān)系演進而演進的系統(tǒng)。

基于顧客關(guān)系的企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成與維持，企業(yè)不斷分析、了解、識別顧客價值，圍繞顧客關(guān)系的形成與發(fā)展重組企業(yè)的戰(zhàn)略邏輯，把戰(zhàn)略重點放在如何有助于實現(xiàn)顧客所看重的核心價值，并有效地傳遞價值，能提升顧客價值，維持有價值顧客關(guān)系來獲取企業(yè)在市場上的競爭優(yōu)勢地位。

（作者為西南財經(jīng)大學博士研究生）