中國(guó)通用技術(shù)（集團(tuán)）控股有限責(zé)任公司

中國(guó)通用技術(shù)集團(tuán)組建于1998年，是在中國(guó)技術(shù)進(jìn)出口總公司、中國(guó)機(jī)械進(jìn)出口(集團(tuán))有限公司、中國(guó)儀器進(jìn)出口(集團(tuán))公司、中國(guó)海外經(jīng)濟(jì)合作總公司等數(shù)家原外經(jīng)貿(mào)部直屬企業(yè)基礎(chǔ)上組建的企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)組建后，如何使所屬各企業(yè)有機(jī)融合成一個(gè)整體，真正形成集團(tuán)整體的競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是集團(tuán)公司面臨的一個(gè)重大課題。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過(guò)認(rèn)真研究權(quán)衡，采取了由外圍到核心、分步推進(jìn)的重組整合策略，在集團(tuán)組建初期對(duì)多元化業(yè)務(wù)進(jìn)行重組整合的基礎(chǔ)上，于2002年初，按照專業(yè)化分工原則對(duì)各二級(jí)公司的外經(jīng)貿(mào)主業(yè)進(jìn)行了戰(zhàn)略重組，同時(shí)在組織結(jié)構(gòu)和管理體制上實(shí)行了“扁平化”改革，削減了法人層級(jí)，理順了母子公司管理體制，確立了集團(tuán)內(nèi)部的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)格局和扁平化管理體制，為集團(tuán)將外經(jīng)貿(mào)主業(yè)做強(qiáng)做大奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

戰(zhàn)略重組奠定發(fā)展之基

集團(tuán)組建之初，下屬幾家主要二級(jí)公司，作為具有數(shù)十年經(jīng)營(yíng)歷史的原外經(jīng)貿(mào)總公司，在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、組織結(jié)構(gòu)、管理體制上均自成體系。一方面，經(jīng)營(yíng)范圍都很廣泛，從外經(jīng)貿(mào)業(yè)務(wù)到倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸、廣告展覽、實(shí)業(yè)投資無(wú)所不包，特別是中技、中機(jī)、中儀三家子公司，原來(lái)都是技術(shù)和機(jī)電外貿(mào)領(lǐng)域的總公司，經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域更是十分雷同，集團(tuán)組建后交叉經(jīng)營(yíng)、內(nèi)部自相競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象十分嚴(yán)重。另一方面，經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，這幾家二級(jí)公司自身都已演變成多級(jí)法人結(jié)構(gòu)，其下均設(shè)有多家自己的二級(jí)公司甚至三級(jí)、四級(jí)機(jī)構(gòu)。集團(tuán)組建前，各公司的這一多級(jí)法人體制已經(jīng)暴露出管理容易失控、管理成本過(guò)高等弊端；集團(tuán)組建后，法人層級(jí)進(jìn)一步增加，管理鏈條進(jìn)一步拉長(zhǎng)，上述弊端更加突出。對(duì)集團(tuán)而言，不論是培育所屬企業(yè)各自的專業(yè)優(yōu)勢(shì)、增強(qiáng)集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)能力，還是提高管理效率、控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，都需要對(duì)所屬企業(yè)進(jìn)行有力度的重組、整合。

在重組整合的方式上，我們并沒(méi)有采取一刀切和一步到位的方式，而是根據(jù)積極穩(wěn)妥原則和集團(tuán)的實(shí)際情況，采取了由外圍到核心、分步推進(jìn)的策略。集團(tuán)組建后至2000年的三年內(nèi)，在重組整合方面主要做了兩項(xiàng)工作：一是堅(jiān)決清理了各二級(jí)公司下屬的所有三級(jí)、四級(jí)機(jī)構(gòu)，將集團(tuán)總體法人層級(jí)控制在三級(jí)以內(nèi)；二是對(duì)各二級(jí)公司均有的廣告展覽、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸、物業(yè)管理等多元化業(yè)務(wù)予以剝離，成立了直屬集團(tuán)的相關(guān)機(jī)構(gòu)，使各主要二級(jí)公司均專注于外經(jīng)貿(mào)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)。經(jīng)過(guò)上述兩個(gè)步驟的重組整合，基本廓清了“外圍”，為外經(jīng)貿(mào)主業(yè)領(lǐng)域的重組創(chuàng)造了條件。

2001年下半年，集團(tuán)在羅蘭·貝格國(guó)際管理咨詢公司的協(xié)助下，制訂了面向新世紀(jì)的發(fā)展戰(zhàn)略：在進(jìn)一步強(qiáng)化外經(jīng)貿(mào)主業(yè)的同時(shí)，把醫(yī)藥、金融作為新的核心業(yè)務(wù)予以培育。為實(shí)施新的發(fā)展戰(zhàn)略，集團(tuán)組建了醫(yī)藥控股公司、金融事業(yè)本部作為培育新的核心業(yè)務(wù)的主體；同時(shí)，經(jīng)過(guò)充分研究論證和慎重決策，于2002年3月對(duì)外經(jīng)貿(mào)主業(yè)進(jìn)行了以實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營(yíng)為核心的戰(zhàn)略重組。這次重組的主要內(nèi)容是：按照專業(yè)化分工原則對(duì)各二級(jí)公司的外經(jīng)貿(mào)業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，將各公司原有貿(mào)易業(yè)務(wù)資源，按照同類業(yè)務(wù)向優(yōu)勢(shì)單位歸并的原則，組建了13個(gè)貿(mào)易專業(yè)板塊，分別分配給9個(gè)二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位(其中4個(gè)是由原來(lái)的三級(jí)機(jī)構(gòu)提升為二級(jí)，1個(gè)是新組建)經(jīng)營(yíng)，并對(duì)涉及到的經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行業(yè)務(wù)、人員、資產(chǎn)的重組，以改變各子公司雷同經(jīng)營(yíng)、重復(fù)投入、專業(yè)優(yōu)勢(shì)不突出的狀況；同時(shí)在組織結(jié)構(gòu)和管理體制上實(shí)行“扁平化”改革，削減法人層級(jí)，理順母子公司管理體制，以支撐專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的實(shí)施。這一重組是集團(tuán)組建以來(lái)規(guī)模最大、變革最深刻的重組整合。通過(guò)戰(zhàn)略重組，確立了集團(tuán)內(nèi)部的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)格局和扁平化管理體制，為集團(tuán)將外經(jīng)貿(mào)主業(yè)做強(qiáng)做大、加快發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

推進(jìn)扁平化改革提高管理效能

結(jié)合專業(yè)化分工，清理、整合集團(tuán)三級(jí)貿(mào)易型機(jī)構(gòu)，削減法人層級(jí)，減少管理層次，在外經(jīng)貿(mào)主業(yè)領(lǐng)域確立了扁平化的母子公司體制。

集團(tuán)2002年3月戰(zhàn)略重組的核心內(nèi)容是對(duì)外經(jīng)貿(mào)主業(yè)進(jìn)行專業(yè)化分工調(diào)整，這種調(diào)整要求相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和管理體制與之配套，同時(shí)也為實(shí)施組織結(jié)構(gòu)和管理體制上的扁平化改革提供了契機(jī)。在進(jìn)行這種專業(yè)化分工調(diào)整的同時(shí)，集團(tuán)對(duì)戰(zhàn)略重組前各二級(jí)公司下屬的百余家貿(mào)易型三級(jí)機(jī)構(gòu)逐一進(jìn)行審核，分門別類進(jìn)行了清理、整合，盡量削減法人層級(jí)、減少管理層次。主要包括以下三種情況：

一是各二級(jí)公司設(shè)在北京、基本上與母公司在同一地址辦公的三級(jí)貿(mào)易公司。戰(zhàn)略重組前它們是各二級(jí)公司從事貿(mào)易業(yè)務(wù)的主要單位，二級(jí)公司自身主要擔(dān)負(fù)管理職能，基本上不承擔(dān)或只承擔(dān)很少一部分經(jīng)營(yíng)。集團(tuán)成立后，這一體制顯現(xiàn)出管理層級(jí)過(guò)多、管理成本過(guò)高的弊端，而且三級(jí)貿(mào)易公司在其過(guò)去的運(yùn)作中也表現(xiàn)出容易發(fā)生違法經(jīng)營(yíng)事件、容易產(chǎn)生和積累大量呆壞賬等高風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，對(duì)集團(tuán)貿(mào)易業(yè)務(wù)發(fā)展的積極作用和存在的必要性不大?；谝陨锨闆r，集團(tuán)作出了京內(nèi)三級(jí)貿(mào)易公司原則上一律撤銷的決定。經(jīng)過(guò)甄別清理，除個(gè)別公司因特定經(jīng)營(yíng)資質(zhì)和經(jīng)營(yíng)特色等原因予以保留外，共撤銷了三級(jí)公司32家，其業(yè)務(wù)一律由相關(guān)二級(jí)公司直接經(jīng)營(yíng)。撤并京內(nèi)三級(jí)公司后，二級(jí)公司得以做實(shí)，成為經(jīng)營(yíng)的主體，內(nèi)部一律實(shí)行業(yè)務(wù)部制，提高了業(yè)務(wù)開拓能力和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，降低了管理成本，增強(qiáng)了對(duì)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制能力。

二是各二級(jí)公司設(shè)在京外的三級(jí)貿(mào)易公司?？紤]到利用當(dāng)?shù)刭Y源和政策開展業(yè)務(wù)的需要，對(duì)它們適當(dāng)予以保留，但也進(jìn)行了大幅度撤并，從原來(lái)的23家縮減為11家。特別是對(duì)于一些經(jīng)營(yíng)管理混亂、效益不好甚至長(zhǎng)期虧損的京外公司，集團(tuán)指導(dǎo)監(jiān)督相關(guān)二級(jí)公司堅(jiān)決予以清理關(guān)閉。

三是各二級(jí)公司設(shè)在境外的三級(jí)貿(mào)易機(jī)構(gòu)，包括代表處和公司。這些機(jī)構(gòu)對(duì)于集團(tuán)開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)、為進(jìn)出口貿(mào)易提供服務(wù)是必要的，但由于以前分屬各子公司管理，存在地區(qū)布局不合理、在同一地區(qū)機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置、每一機(jī)構(gòu)規(guī)模小、人員配置不強(qiáng)、服務(wù)功能弱等問(wèn)題。為了給集團(tuán)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)搭建有力的運(yùn)作平臺(tái)，集團(tuán)對(duì)境外三級(jí)機(jī)構(gòu)也進(jìn)行了重組整合，從原來(lái)的由各二級(jí)公司分別管理的71家整合為直屬集團(tuán)的8家和仍由子公司管理的17家。

經(jīng)過(guò)上述調(diào)整，集團(tuán)外經(jīng)貿(mào)業(yè)務(wù)領(lǐng)域基本法人層級(jí)縮減為兩級(jí)，組織結(jié)構(gòu)和管理體制實(shí)現(xiàn)了清晰、精簡(jiǎn)、扁平化。

明確母子公司功能定位，強(qiáng)化集團(tuán)總部的戰(zhàn)略管控與服務(wù)支持功能，加強(qiáng)子公司的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)功能。

戰(zhàn)略重組后，在新的職能配置格局中，集團(tuán)總部的主要功能是實(shí)施全集團(tuán)的戰(zhàn)略管理、重大事項(xiàng)決策、風(fēng)險(xiǎn)控制和服務(wù)支持，主要負(fù)責(zé)以下10個(gè)方面的職責(zé)：

1.負(fù)責(zé)集團(tuán)的戰(zhàn)略與規(guī)劃管理。包括建立戰(zhàn)略和規(guī)劃管理制度，對(duì)規(guī)劃在全集團(tuán)的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)控，進(jìn)行新事業(yè)領(lǐng)域的開發(fā)，推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展等。

2.在人力資源管理方面，負(fù)責(zé)全集團(tuán)人力資源發(fā)展規(guī)劃的制訂和組織實(shí)施，子公司及總部部門以上領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)和干部管理，員工集中培訓(xùn)，薪酬分配政策制訂和實(shí)施等。戰(zhàn)略重組后，集團(tuán)制定了人力資源發(fā)展規(guī)劃，對(duì)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)預(yù)算的制訂、監(jiān)控及考核，保障了集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成。

3.為子公司開展專業(yè)化經(jīng)營(yíng)提供支持和服務(wù)，特別是對(duì)重大進(jìn)出口項(xiàng)目，集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)配資源，促進(jìn)了業(yè)務(wù)發(fā)展。

4.負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)監(jiān)控和資金集中管理。對(duì)二級(jí)機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行了全員委派制并定期輪換；統(tǒng)一、完善了集團(tuán)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度；對(duì)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)變動(dòng)、利潤(rùn)分配事項(xiàng)統(tǒng)一決策和管理；對(duì)集團(tuán)授信額度、擔(dān)保事項(xiàng)進(jìn)行集中統(tǒng)一管理；對(duì)集團(tuán)資金實(shí)行集中管理，并通過(guò)金融事業(yè)本部進(jìn)行統(tǒng)一運(yùn)作。

5.負(fù)責(zé)對(duì)外投資的決策與投資項(xiàng)目管理。戰(zhàn)略重組后，對(duì)實(shí)業(yè)項(xiàng)目的投資權(quán)統(tǒng)一上收集團(tuán)；建立了嚴(yán)格、規(guī)范的投資審批程序，對(duì)新投資項(xiàng)目嚴(yán)格把關(guān)；將原屬各子公司管理的179個(gè)、投資總額17．93億元人民幣的投資企業(yè)和項(xiàng)目全部上收集團(tuán)集中管理和清理，優(yōu)化了投資結(jié)構(gòu)，提高了資產(chǎn)質(zhì)量和投資回報(bào)。

6.集中履行審計(jì)監(jiān)督和法律服務(wù)職能，同時(shí)負(fù)責(zé)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建立和實(shí)施，對(duì)強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制、提高經(jīng)營(yíng)質(zhì)量發(fā)揮了重要保障作用。

7.負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)海外經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行管理，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)布局，強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)功能，支持集團(tuán)外經(jīng)貿(mào)主業(yè)發(fā)展。

8.負(fù)責(zé)集團(tuán)的資產(chǎn)管理，制訂清收、預(yù)防欠款的規(guī)章制度和政策措施并組織實(shí)施，監(jiān)控、改善集團(tuán)的資產(chǎn)質(zhì)量。戰(zhàn)略重組后，經(jīng)過(guò)集團(tuán)和子公司兩個(gè)層面的共同努力，清欠工作取得很大成效，2002年—2003年集團(tuán)系統(tǒng)共清回欠款34，764萬(wàn)元。同時(shí)，新欠款的發(fā)生得到有效控制。

9.負(fù)責(zé)集團(tuán)的信息化建設(shè)，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部信息資源共享、提高溝通和決策效率、更好防范風(fēng)險(xiǎn)提供技術(shù)支撐。目前已建成了集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一的辦公信息系統(tǒng)和對(duì)外宣傳網(wǎng)站，對(duì)主要貿(mào)易業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理，正在開發(fā)貿(mào)易業(yè)務(wù)上線運(yùn)行的ERP軟件。

10.為集團(tuán)系統(tǒng)集中提供部分公共服務(wù)，包括對(duì)集團(tuán)離退休人員實(shí)行集中管理和服務(wù)，集中提供某些后勤服務(wù)，節(jié)約了成本，減輕了子公司負(fù)擔(dān)。

根據(jù)以上職能配置，戰(zhàn)略重組后集團(tuán)總部設(shè)置了12個(gè)部門、2個(gè)中心(2003年底進(jìn)一步調(diào)整為11個(gè)部門，并取消了2個(gè)中心)，并從各子公司選拔了一批管理干部和人員充實(shí)到集團(tuán)總部，使總部進(jìn)行集團(tuán)戰(zhàn)略決策、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控和為子公司提供服務(wù)的能力大大增強(qiáng)。

戰(zhàn)略重組后，二級(jí)公司定位于集團(tuán)的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)和利潤(rùn)中心，主要任務(wù)是集中精力從事分工范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，相應(yīng)地在職能配置上只保留專業(yè)化經(jīng)營(yíng)所必須的全面預(yù)算管理和效績(jī)考評(píng)、財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理、人力資源管理與服務(wù)等職能，職能部門設(shè)置大幅度精簡(jiǎn)，大部分公司均只設(shè)立辦公室、財(cái)務(wù)部、企業(yè)管理部、人事政工部等四個(gè)管理部門；管理人員大幅度減少，2003年與2001年相比，貿(mào)易子公司職能人員兩年共計(jì)減少202人。減少的職能人員絕大部分充實(shí)到業(yè)務(wù)一線，降低了管理成本，支持了專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的開展。

進(jìn)行科學(xué)的職位薪酬體系設(shè)計(jì)，簡(jiǎn)化各機(jī)構(gòu)內(nèi)部的管理職級(jí)，從微觀層面落實(shí)扁平化。

2002年集團(tuán)戰(zhàn)略重組后，雖然法人結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了扁平化，但各級(jí)機(jī)構(gòu)內(nèi)部的管理層級(jí)仍顯過(guò)多。為改變這一狀況，集團(tuán)從總部部門做起，在咨詢專家的協(xié)助下，推進(jìn)了以做實(shí)副職、簡(jiǎn)化管理職級(jí)為重要內(nèi)容的職位和薪酬體系改革，總部部門副職承擔(dān)其分管的二級(jí)部門經(jīng)理的職責(zé)，相應(yīng)的二級(jí)部門經(jīng)理承擔(dān)專員職責(zé)，同時(shí)取消了二級(jí)部門副經(jīng)理的設(shè)置。通過(guò)這一改革，集團(tuán)總部部門內(nèi)的管理層級(jí)縮減為兩級(jí)，各部門內(nèi)的二級(jí)部門數(shù)量由原來(lái)的43個(gè)縮減為29個(gè)，原二級(jí)部門副經(jīng)理以上管理人員由87人下降為54人。通過(guò)這種微觀的調(diào)整，切實(shí)縮短了管理鏈條，并為子公司作出了表率。目前，各子公司以規(guī)范職位責(zé)任、精簡(jiǎn)職級(jí)設(shè)置為重要內(nèi)容的職位和薪酬體系改革也正在積極推進(jìn)，部分子公司已經(jīng)完成。

實(shí)施戰(zhàn)略重組、推進(jìn)扁平化管理的成效和體會(huì)

通用技術(shù)集團(tuán)經(jīng)過(guò)對(duì)所屬企業(yè)的有序重組整合，特別是通過(guò)2002年的戰(zhàn)略重組及配合實(shí)施的扁平化管理措施，收到了以下幾個(gè)方面的成效：

一是確立了管理層級(jí)清晰簡(jiǎn)潔、職能配置合理的母子公司體制，使組成集團(tuán)的幾家原外經(jīng)貿(mào)總公司真正融合成了一個(gè)有機(jī)整體，為集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展奠定了體制基礎(chǔ)。

二是保障了集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。專業(yè)化經(jīng)營(yíng)和扁平化管理體制的確立，使集團(tuán)總部得以專注于集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展，推進(jìn)了醫(yī)藥、金融等新事業(yè)的開發(fā)，為集團(tuán)加快發(fā)展開辟了新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

三是通過(guò)戰(zhàn)略重組確立了外經(jīng)貿(mào)領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)格局，推進(jìn)了外經(jīng)貿(mào)主業(yè)的轉(zhuǎn)型和發(fā)展。專業(yè)化分工改變了各二級(jí)公司原來(lái)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)雷同、專業(yè)化特點(diǎn)不突出、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不強(qiáng)的狀況，各子公司通過(guò)強(qiáng)化專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，都逐步形成了自己的經(jīng)營(yíng)特色，并根據(jù)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的特點(diǎn)積極推進(jìn)經(jīng)營(yíng)模式向項(xiàng)目管理商和供應(yīng)鏈管理商的轉(zhuǎn)型，使所在領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步增強(qiáng)。集團(tuán)外經(jīng)貿(mào)主業(yè)在外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境困難的情況下，仍保持了平穩(wěn)發(fā)展，特別是在重大技術(shù)裝備引進(jìn)、出口和工程承包領(lǐng)域，獲取和實(shí)施了一批重大項(xiàng)目，更好地發(fā)揮了“國(guó)家隊(duì)”的作用。

四是通過(guò)做實(shí)二級(jí)公司，撤并、整合三級(jí)貿(mào)易機(jī)構(gòu)，使集團(tuán)對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的控制能力得到強(qiáng)化。

五是增強(qiáng)了對(duì)子公司的服務(wù)支持，提高了管理效率，降低了管理成本。集團(tuán)總部通過(guò)集中獲取和配置資源，在業(yè)務(wù)開發(fā)、人力資源開發(fā)、金融支持、法律支持、后勤支持等方面對(duì)子公司提供了更加強(qiáng)有力的服務(wù)；通過(guò)開展服務(wù)承諾、轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，總部的工作質(zhì)量和服務(wù)水平進(jìn)一步提高。同時(shí)，由于精簡(jiǎn)了管理機(jī)構(gòu)和人員，在一定程度上降低了管理成本。

在近年來(lái)實(shí)施戰(zhàn)略重組、推進(jìn)扁平化管理的過(guò)程中，我們有以下幾點(diǎn)體會(huì)：

要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)選擇合適的管理模式。管理模式的選擇是一個(gè)全局性問(wèn)題，必須從戰(zhàn)略的高度來(lái)考慮，尤其是要從它與業(yè)務(wù)發(fā)展的聯(lián)系來(lái)考慮。管理模式的設(shè)計(jì)，要符合本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)發(fā)展的要求；反過(guò)來(lái)，以強(qiáng)化主業(yè)、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)的業(yè)務(wù)重組，往往也需要管理模式的變革予以支撐。就我集團(tuán)而言，就是在總體發(fā)展戰(zhàn)略確定后，為配合專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的需要而引入扁平化管理的理念和體制，并以這種理念和體制保障專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的實(shí)施。

扁平化管理內(nèi)涵豐富，推進(jìn)扁平化管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要全面統(tǒng)籌考慮和推進(jìn)。我們深切體會(huì)到，縮減了法人層級(jí)只是邁出了扁平化管理的第一步，更大量的工作還體現(xiàn)在科學(xué)管理措施的具體實(shí)施上。這又涉及到母子公司權(quán)責(zé)劃分與功能定位、職位體系設(shè)計(jì)與薪酬機(jī)制改革、管理人員素質(zhì)提升等一系列問(wèn)題，需要統(tǒng)籌考慮，持續(xù)推進(jìn)。

積極穩(wěn)妥處理好清理、整合下屬企業(yè)中可能發(fā)生的遺留問(wèn)題。比如，大量撤消三級(jí)公司后，要保證這些公司原有的業(yè)務(wù)以及債權(quán)債務(wù)關(guān)系平穩(wěn)轉(zhuǎn)移或以原公司名義順利執(zhí)行、處理完畢，以免給企業(yè)造成損失。

在推進(jìn)戰(zhàn)略重組和扁平化管理的過(guò)程中既要目標(biāo)明確、態(tài)度堅(jiān)決，又要考慮現(xiàn)實(shí)制約因素，有步驟地推進(jìn)。實(shí)施戰(zhàn)略重組和引進(jìn)先進(jìn)的管理模式是保障國(guó)有資產(chǎn)保值增值、推進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的需要，但難免會(huì)受到一系列現(xiàn)實(shí)因素的制約，如對(duì)當(dāng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響，來(lái)自干部職工傳統(tǒng)觀念、傳統(tǒng)文化的阻力，來(lái)自既有利益格局的沖突，待、下崗職工的安置與人員分流的困難等，因此，推進(jìn)改革，必須既堅(jiān)定不移，又要使改革的力度和速度與群眾和環(huán)境的承受能力相協(xié)調(diào)。就我集團(tuán)而言，戰(zhàn)略重組和扁平化管理之所以能夠平穩(wěn)推進(jìn)，主要是因?yàn)樽吡艘粭l由外圍到核心、由結(jié)構(gòu)到功能的循序漸進(jìn)的路線。

（責(zé)任編輯：如波）