中國鐵路工程總公司一局工會調(diào)研組

變包袱為能量的轉(zhuǎn)換方式就是推陳出新的改革

今年初，中鐵一局集團(tuán)公司一屆四次職代會總經(jīng)理工作報告提出，要積極啟動再上崗工程，年內(nèi)安排有上崗愿望、有勞動能力、有勞動技能的息工職工重新上崗達(dá)到50％。這是落實“三個代表”重要思想、維護(hù)職工的根本利益、推動企業(yè)健康快速發(fā)展的重要舉措。中鐵一局橋梁處啟動再上崗工程，從改革勞動用工方式入手，及時出臺了《中鐵一局集團(tuán)橋梁處勞務(wù)隊伍管理暫行辦法》和《中鐵一局集團(tuán)公司橋梁處勞動力管理辦法》，嘗試在有條件的項目部由一些有生產(chǎn)管理經(jīng)驗和群眾威信的職工牽頭，組成以職工為主的內(nèi)部承包勞務(wù)隊，采取與外協(xié)隊伍相同的承包方式，承攬完成工程任務(wù)，以逐步取代過去安排職工上崗的傳統(tǒng)用工方式。就此，我們對橋梁處禹閻項目部職工內(nèi)部承包勞務(wù)隊的運作、職工反映情況進(jìn)行了調(diào)查了解。

改革用工的基本形式

中鐵一局橋梁處禹閻項目部承擔(dān)的禹門口至閻良高速公路第C14合同段，全長10．95KM。該項目部自成立以來，積極推行內(nèi)外勞務(wù)承包，先后通過競標(biāo)方式，組建內(nèi)部勞務(wù)隊伍7個，共有職工38名，協(xié)議工47名，確定外協(xié)勞務(wù)隊伍8個，民工50余名。開工以來，項目部通過加強(qiáng)管理，加大二次開發(fā)力度，截止2004年8月底，已完成產(chǎn)值7500萬元，占合同總價的52％，占項目部自行承擔(dān)工程造價的90％，主要實物數(shù)量達(dá)到基本完成或大部完成的程度，滿足了合同工期要求，工程質(zhì)量合格率達(dá)到100％，優(yōu)良率達(dá)到90％以上，工程成本也得到了有效控制，預(yù)計項目結(jié)束后，有望取得較為理想的經(jīng)濟(jì)效益。

項目部在工程發(fā)包價格上對內(nèi)部勞務(wù)隊與外協(xié)勞務(wù)隊基本一致，只是在材料供應(yīng)、機(jī)械設(shè)備使用、后勤保障上對內(nèi)部勞務(wù)隊有所優(yōu)惠。比如：大宗料由項目部統(tǒng)一采購，可以先賒帳使用設(shè)備、零小料，勞務(wù)隊的食宿由項目部統(tǒng)一解決等，其費用在結(jié)算時扣除。然而，內(nèi)部勞務(wù)人在承包的個別項目單價上甚至低于對外發(fā)包價格。

項目部對職工組成的勞務(wù)隊承包工程采取三種方式：1.全費用承包。2.人工機(jī)使用費承包。3.工費承包。內(nèi)部承包競標(biāo)的程序為：1.由項目部對職工發(fā)布競標(biāo)通知。2.職工本人向項目部報名或職工推薦承包人并提出承包報價。3.由項目部領(lǐng)導(dǎo)及計劃和約部組成的分包小組研究確定合適的承包人。4.由承包人和職工雙項選擇組成內(nèi)部承包隊，既可以是本項目部的職工，也可以是處內(nèi)職工，還可以吸收協(xié)議工或民工。凡是項目部外吸收的職工，由項目部辦理調(diào)入手續(xù)。在競標(biāo)過程中，對結(jié)構(gòu)物的承包是內(nèi)部承包隊與外協(xié)承包隊共同競標(biāo)，對技術(shù)質(zhì)量管理要求高的關(guān)鍵工程或崗位，主要是在職工內(nèi)部承包。實行承包后，內(nèi)部承包隊伍依然歸項目部管理，但在承包工程管理上，主要依據(jù)合同管理，承包人及所屬隊伍對工程的成本、質(zhì)量、安全、工期負(fù)責(zé)，項目部主要負(fù)責(zé)工程的施工指導(dǎo)、監(jiān)督，主要材料的采購、供應(yīng)，以及對工程的定期結(jié)算，但對承包隊伍造成的事故等，項目部除按規(guī)定給予經(jīng)濟(jì)處罰外，還有權(quán)撤換承包人。對承包隊伍職工內(nèi)部分配，項目部不予干預(yù)，但處規(guī)定，承包人與職工收益分配比例不大于3∶1。

推行職工自愿組合內(nèi)部承包隊、競標(biāo)承包工程這一新的用工方式，打破了長期存在的國有企業(yè)職工在就業(yè)、分配上的“大鍋飯”，有效地激活了職工中蘊藏的競爭力、創(chuàng)造力，進(jìn)一步提高了職工生產(chǎn)效率，同時也解決了一線職工就業(yè)難的問題。在禹閻項目部進(jìn)行的職工內(nèi)部承包過程中，共有14名職工報名競標(biāo)，職工自愿組合的勞務(wù)隊，共有85名職工和協(xié)議工參加，基本上做到了“人盡其用”。從職工承包隊承包的7項工程來看，無論是工期、質(zhì)量、安全、成本都達(dá)到了承包合同所規(guī)定的要求，職工的收入也比未承包時明顯提高，其中最高的達(dá)到每月2500元，最低也有1200元，平均收入達(dá)到每月1500元以上。

用工新形式帶來的效果

組成職工內(nèi)部承包隊與外協(xié)隊伍競標(biāo)承包工程，是企業(yè)勞動用工方式的重大變革，是繼實行優(yōu)化組合、計件工資、班組核算后，在勞動用工、收入分配上的一項新的突破。其基本特征是職工除了保留國有企業(yè)員工身份外，就業(yè)采取雙向選擇、競爭上崗，取消了“鐵飯碗”；收入分配由所在承包隊自負(fù)盈虧、自行決定、上不封頂、下不保底，打破了“大鍋飯”。同時，也為更多的職工提供了新的就業(yè)途徑。其效果主要反映為：

有利于加強(qiáng)項目管理，提高效益。在禹閻項目部我們看到，同樣是職工，在與民工同樣的承包條件下，卻創(chuàng)造了比民工更好的工程質(zhì)量、工期和效益，而且職工的收入也明顯提高，實現(xiàn)了企業(yè)和職工的“雙贏”。項目部經(jīng)理徐永祥道出了問題的實質(zhì)：“不是用不用職工的問題，而是怎么用的問題。靠傳統(tǒng)的用工方式，職工就是包袱，而靠市場的方式，職工就是生力軍?！彼信e了使用職工比使用民工的四個方面的好處：一是民工只認(rèn)錢，錢多了搶著干，錢少了就不干。而職工不僅僅認(rèn)錢，而且更認(rèn)企業(yè)。有的工程，單價低了，民工就不愿意承包，而職工則能體諒到企業(yè)的難處，更容易以合理的價格承包。如：劉家溝大橋架梁，外協(xié)勞務(wù)隊要價每片梁5000元，而發(fā)包給唐德福內(nèi)部勞務(wù)隊的價格為1100元，共需架量56片，僅此一項就降低成本20萬元左右。二是職工承包隊比民工承包隊更易于管理。職工承包隊雖然與項目部在工程管理上是經(jīng)濟(jì)關(guān)系，但在思想上、組織上、情感上卻有著密切的聯(lián)系，他們承包的工程更注重質(zhì)量、安全和企業(yè)的信譽；在日常工作中，更服從大局，遵守紀(jì)律，聽從管理；在關(guān)鍵時刻，更能沖得上去。在工程施工過程中，曾經(jīng)發(fā)生過資金短缺、拖欠包工隊經(jīng)費的事，民工隊就出現(xiàn)過不好好干、討價還價的問題，而職工承包隊最長的曾經(jīng)三個月發(fā)不出工資，但沒有一個承包隊停過工，沒有一個職工不出工的，因為他們與企業(yè)是互信的。三是使用職工承包隊能夠形成主導(dǎo)作用。民工隊成為完成施工任務(wù)的主力，項目部很容易受制于包工頭。有了職工承包隊與之競爭，特別是在關(guān)鍵工程上職工承包隊的表現(xiàn)，影響和帶動了民工隊。四是使用職工承包隊有利于企業(yè)的發(fā)展。通過競爭上崗和承包工程，職工的觀念發(fā)生了深刻變化，競爭意識明顯增強(qiáng)，生產(chǎn)技能也有了提高，特別是生產(chǎn)積極性空前高漲，主動加班加點、不分份內(nèi)份外已經(jīng)成為職工的自覺行動，這樣的職工隊伍，才是企業(yè)發(fā)展的根本動力。

有利于加快內(nèi)部勞務(wù)層市場化轉(zhuǎn)變。組成職工承包隊競標(biāo)承包工程，是企業(yè)和職工“雙贏”的重要途徑。唐德福承包隊就是一個典型的例證。唐德福是一名橋梁處裝吊工技師、共產(chǎn)黨員，曾經(jīng)擔(dān)任過領(lǐng)工員。在推行內(nèi)部承包中，他以8萬元低價賣掉了多年積蓄在漢中建好的14間住房，投入14萬元，購買了部分小型機(jī)具，以低于民工隊1至2個百分點的報價，全費用承包了劉家溝大橋下部工程以及橋梁預(yù)制、架設(shè)任務(wù)，承包總價近500萬元。根據(jù)施工需要，施工初期，招聘了處內(nèi)技能較強(qiáng)的職工7-8名，高峰期達(dá)到職工20余名、協(xié)議工15名，形成了骨干隊伍，負(fù)責(zé)技術(shù)要求高的關(guān)鍵崗位和工序；臨時雇用當(dāng)?shù)剞r(nóng)民工進(jìn)行樁基等簡單勞動作業(yè)。在對勞務(wù)職工的分配上，采用日工資和工費承包工資加獎勵，根據(jù)崗位和個人技能、勞動態(tài)度分為15元、30元、50元、80元四個檔次，月工資從1200元至2500元不等，按時發(fā)放，從不拖欠。同時，對內(nèi)部班組實行工費承包工資加獎勵，工期提前、安全質(zhì)量受控、文明工地達(dá)標(biāo)，就給予200-300元不等的獎勵。為了降低成本、提高效益，他親自監(jiān)管材料的發(fā)放，做到天天工完料清。在他的努力下，從2003年3月到現(xiàn)在，他所承擔(dān)的工程已完成價值近500萬元，還參與大華高速公路的維修，完成產(chǎn)值近200萬元，已計價的工程贏利10余萬元，所承擔(dān)的已完工程，合格率達(dá)到100％，優(yōu)良率達(dá)到95％，文明施工全部達(dá)標(biāo)，受到業(yè)主和監(jiān)理的好評。

有利于形成新型的職工隊伍。實行內(nèi)部承包，使責(zé)權(quán)利進(jìn)一步落實到承包人和承包體的職工身上，極大地提高了職工的事業(yè)心和責(zé)任感。大家都關(guān)心所承包的工程的工期、質(zhì)量、安全和效益，主動地出主意、想辦法降低成本。過去職工預(yù)制橋梁下鋼筋料，往往比圖紙多10-20厘米，造成一定的浪費，大家都習(xí)以為常。實行承包后，職工算了又算，在保證質(zhì)量的前提下，充分利用張拉后鋼筋的實際長度，比圖紙少下10—20厘米，這一多一少，一根鋼筋就節(jié)約30-40厘米，一項工程下來，就是一筆可觀的費用。像這樣一點一滴節(jié)約開支的事，在職工承包隊到處可見。與此同時，職工的競爭意識大大增強(qiáng)。唐德福承包隊的技師段福宏，每月2500元的收入，但他表示，在承包隊主要不是掙錢，而是學(xué)習(xí)管理，希望在下一個工地做一名承包人。有這樣想法的職工在禹閻項目部還很多。職工靠競爭上崗，隊伍非常精干高效，常常是一崗多職、一人多用，沒有好的技術(shù)，很難立足。另外，職工的協(xié)作精神大大增強(qiáng)。在禹閻項目部，每一個承包隊都是利益共同體，內(nèi)部職工非常團(tuán)結(jié)，相互配合，沒有各掃門前雪的現(xiàn)象。

(責(zé)任編輯：李萬全)