范現(xiàn)國

上世紀(jì)80年代改革開放之后，農(nóng)村成長起來的企業(yè)家在發(fā)展中有這樣一個規(guī)律：10萬元蓋新房；20萬元麻將場；100萬元完命了。也就是說當(dāng)有些農(nóng)村成長起來的民營企業(yè)家，有10萬元的時候想到的是把自己家的3間北屋重新翻蓋；有20萬元就上了麻將桌，開始玩麻將；企業(yè)發(fā)展不到100萬元的時候，就短命夭折了。

有人將中國民營企業(yè)起起落落的原因，最終歸納為內(nèi)部管理問題。我認(rèn)為當(dāng)然有內(nèi)部管理的問題，但民營企業(yè)夭折的最根本原因，如果非要將眾多的因素提煉成一個主要原因的話，我認(rèn)為還是一個體制問題。

那么有人會說，國有企業(yè)需要改革體制問題，民營企業(yè)為什么也存在一個體制問題呢?首先民營企業(yè)做大之后，也會出現(xiàn)“二國營”現(xiàn)象，因此必須進(jìn)行體制的改革。包括今麥郎面業(yè)，目前很重要的一項工作就是體制改革，增強企業(yè)實力，以及研發(fā)和管理的提高，縮短我們同國際企業(yè)的距離。

今麥郎同其他企業(yè)不同，我們認(rèn)為，企業(yè)需要擴大規(guī)模，需要資金。這些錢強抓是抓不住的，就好比山上有水庫你想得到水一樣，如果你一味地挑水喝，即便你多么疲于奔傘也得不到太多的水，該怎樣做?只有挖渠，水到渠成，挖渠是惟一的出路。

因此我們說，民營企業(yè)要強調(diào)體制改革，民企的體制改革需要避免“6同”現(xiàn)象。什么是“6同”呢?就是你會發(fā)現(xiàn)我們國內(nèi)的民營企業(yè)，多數(shù)股東的組成部分，要么是親戚，要么是同學(xué)或朋友，熟悉的人是一個主體。在這樣的主體情況下，這個企業(yè)開始的時候，大家叫同心同德；企業(yè)建成之后叫同舟共濟；在企業(yè)的發(fā)展當(dāng)中，內(nèi)部可能存在小的分歧，但當(dāng)外來利益侵犯的情況下會一致對外，同仇敵愾；再發(fā)展的情況下同床異夢；再發(fā)展，同室操戈；最后同歸于盡。

中國民營企業(yè)要避免這種悖論，必須要解決體制問題。發(fā)展大了，是否上市?是否引資?在小的情況下，如何建立一個企業(yè)的章程?好多民營企業(yè)在發(fā)展的過程中，沒有企業(yè)章程，結(jié)果出現(xiàn)矛盾的情況下，突然發(fā)現(xiàn)找不到一個依據(jù)。包括政府也好，各個職能部門來幫助你協(xié)調(diào)這些關(guān)系的情況下，由于沒有這個企業(yè)章程，都是非常困難的。

華龍集團起家時是9位股東，在1994年企業(yè)開始發(fā)展的時候我們就簽署了企業(yè)章程。到1996年在企業(yè)經(jīng)營上了一個臺階的情況下，我們內(nèi)部意見不一致了。當(dāng)時有4條生產(chǎn)線，我提出再上8條線，有些人就考慮：“老板是不是想當(dāng)官了，做這么大有沒有錢賺?”意見存在了分歧，當(dāng)時我就預(yù)測到，在未來企業(yè)的發(fā)展過程中，很可能企業(yè)完成了前期的資本積累之后，企業(yè)再求發(fā)展相對比較困難。

1996年我們又修改了企業(yè)的章程，所有的股東都是董事長下的聘任制，在業(yè)績不好的情況下可以退下來，但是有一點就是保留股份。隨著企業(yè)的發(fā)展，我又聘請了5位獨立董事，在這些人之中，有的在企業(yè)工作時間比較長，經(jīng)驗豐富；有的是高層管理者，是優(yōu)秀的人才；還有一些是業(yè)界有影響力的專家。這5位獨立董事同我在一個平臺上交流，我們共謀不斷，這對企業(yè)的發(fā)展又帶來了一個新的契機。

目前，華龍當(dāng)年的9位股東，絕大部分都已經(jīng)不再參與公司的經(jīng)營與決策工作。而我的親屬也很少在公司內(nèi)部任職。華龍經(jīng)過了10年的發(fā)展，包括與世界上最優(yōu)秀的制面企業(yè)合作，很重要的一點就是華龍在體制上的改革。

我們在發(fā)展的中期就提出了當(dāng)好東家，用好管家；經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離；不拘一格用人才。國內(nèi)乃至是世界優(yōu)秀的經(jīng)理人來到華龍，目前華龍的高層管理人員中有來自日本、瑞士和我國臺灣地區(qū)的專家，他們的到來為華龍的國際化接軌帶來了更多寶貴的經(jīng)驗。一系列優(yōu)秀的措施保證了華龍在中國走出了成功的路子。

(編輯陳力)