陳東鵬

[摘要]本文主要講述了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理理念以及如何付諸行動。

企業(yè)戰(zhàn)略是著眼于企業(yè)的未來，并帶有全局性和方向性的觀念，強調外部環(huán)境的變化和內部資源的整合，為謀求企業(yè)生存和發(fā)展而進行的總體性規(guī)劃。戰(zhàn)略成本管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略、整合內部、外部資源，以獲得在激烈的市場競爭中保持競爭優(yōu)勢。美國著名學者波特的成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點集中戰(zhàn)略理論觀點，為企業(yè)在激烈的市場競爭中保持持久的競爭優(yōu)勢提供了最基本的理論基礎。

一、強化資源競爭優(yōu)勢，有利于實施企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理

企業(yè)理論的奠基者科斯認為：“通過形成一個組織并運用某些權力指導資源的運用，就可以節(jié)約某些市場成本。”同一產業(yè)的公司不一定擁有相同的戰(zhàn)略資源和能力，擁有獨特的資源和能力，正成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，也是企業(yè)實施戰(zhàn)略的基礎。

獨特的資源優(yōu)勢為實施成本領先戰(zhàn)略創(chuàng)造了有利條件?？沙掷m(xù)發(fā)展的資源開發(fā)，是企業(yè)實施戰(zhàn)略的關鍵第一步，也為企業(yè)實施成本領先戰(zhàn)略奠定了基礎。在資源配置過程中對成本問題的考慮很大程度決定企業(yè)經營方向的選擇，如利用地域性的水資源優(yōu)勢開發(fā)優(yōu)質的礦泉水，利用熱帶水果資源優(yōu)勢開發(fā)的椰汁飲料產品等，體現在原材料供給方面具有低成本的競爭優(yōu)勢。同時，在資源的獨特性方面，為企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略奠定了基礎。

品牌優(yōu)勢是保持核心競爭力的手段。名牌是企業(yè)集團一項重要的無形資產，也是發(fā)揮集團優(yōu)勢的重要內容。企業(yè)要有一定的核心產品，才能保證企業(yè)的品牌，進而強化企業(yè)的核心競爭力。但核心產品應進一步強化其在質量、技術、先進性能以及管理上的優(yōu)勢對其他系列產品的擴散作用，讓品牌效應在集團的其他產品產生競爭優(yōu)勢，讓單一產品的優(yōu)勢轉化為集團所有產品的優(yōu)勢，企業(yè)的核心競爭力才能持久。集團的產品規(guī)模產生了集團的規(guī)模效應，對企業(yè)低成本戰(zhàn)略的有利實施帶來了積極的影響；另一方面，品牌效應的擴散應注重行業(yè)之間、產品之間的相關性，否則，品牌的負效應會給企業(yè)帶來災難。

管理優(yōu)勢為企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略提供了保證。市場營銷是企業(yè)的生命線，加強營銷管理，實行深度營銷，提高營銷部門成本——效益的分析能力，及時掌握市場的信息，積極應對市場的變化，完善分銷網絡的基礎，加強對市場的渠道細分管理等等，是企業(yè)實施戰(zhàn)略管理成本的基礎。從某種意義上說，市場營銷管理，目的在于制造差異性占領市場，有效的差異性，是促銷效果良好的體現。營銷管理優(yōu)勢保證企業(yè)實施市場差異化戰(zhàn)略，主動占領市場，提高資源投入的效應，實現低成本的市場擴張。

二、優(yōu)化企業(yè)價值鏈，實施作業(yè)成本管理

以顧客價值為導向，從有利于作業(yè)的角度權衡成本和顧客價值，保證企業(yè)經營決策與企業(yè)價值最大化目標一致。這是價值鏈分析方法在經營管理中的實際應用。價值鏈分析對于企業(yè)實施作用成本管理，其主要意義在于：一是找到不增值的業(yè)務或無效作業(yè)，尋找優(yōu)化業(yè)務流程、提高增值作業(yè)鏈的管理途徑；二是協(xié)調企業(yè)內部的各種作業(yè)，使作業(yè)在消耗企業(yè)資源時，減少無效作業(yè)的資源浪費，提高有效作業(yè)的資源利用率。

某制造加工企業(yè)，生產的產品在上世紀九十年代初期市場供不應求，但隨著市場激烈的競爭，產品的銷量與獲利能力都有不同程度的下降。企業(yè)的作業(yè)鏈如下：原材料供應—生產—儲運—營銷—服務。通過分析經營者發(fā)現，在市場供不應求時期，企業(yè)的工作重點在于組織生產，市場需求拉動原材料的需求，但是大量原材料的需求掩蓋管理的漏洞、業(yè)務流程的不足，如采購計劃管理不足、原材料投入不科學，甚至有一個輔助單位供應的包裝物造價偏高，但為了生產的需要，還源源不斷供應包裝物。通過大量的分析和研究，企業(yè)最后決定關閉紙箱廠，重新調整生產工藝，并完善采購管理，同時，針對市場的變化，及時加強物流配送，加強市場營銷服務，企業(yè)終于穩(wěn)住腳跟，實現連年增長。

從案例分析可以看到，市場的變化，有可能導致企業(yè)作業(yè)鏈增值能力的變化，如原來能實現增值的業(yè)務，現在變成不增值甚至是導致虧損的業(yè)務，及時對企業(yè)價值鏈進行分析，有利于企業(yè)及時找到作業(yè)增值點，及時作出調整，保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，進而揚長避短，改善成本構成和提高作業(yè)的質量及效率。

作業(yè)成本管理是基于“作業(yè)消耗資源，產品消耗作業(yè)”的理念而建立的。從資源——作業(yè)——作業(yè)中心——作業(yè)動因到作業(yè)成本庫，與傳統(tǒng)成本管理有很大的區(qū)別。傳統(tǒng)的成本會計中，不管直接人工成本或者間接人工費用的分配，都以產品類型為基礎分類。但結果往往是耗用資源少的產品成本被多計，而耗用資源多的產品則會被少計。從而造成產品成本信息的嚴重失實，進而引起成本控制失效，經營決策失誤。

某制造加工企業(yè)生產兩種產品A產品、B產品，其損益表如下：

按照傳統(tǒng)的成本管理方法分析出的結果是：A產品銷售利潤率較高，是企業(yè)的利潤增長點，于是企業(yè)調整產品結構，但是一個季度的業(yè)績表明，企業(yè)的利潤并沒有增長，反而下降。企業(yè)通過大量的調查并重新用作業(yè)成本管理方法分析，發(fā)現企業(yè)在期間費用的耗用主要在于A產品，真正的利潤增長點應在于B產品而非A產品。

本案例說明，由于市場形勢產生變化，費用的比重從傳統(tǒng)的制造費用占主要比例轉移到市場營銷費用占主要比例的階段，運用傳統(tǒng)的成本分析方法會帶來結果偏差，嚴重地影響經營管理決策。作業(yè)成本管理順應市場發(fā)展的要求，在強調顧客價值導向的前提下，通過作業(yè)動因分析，把有限的資源分配到有效增值作業(yè)上，實現企業(yè)的目標價值。

三、實施戰(zhàn)略成本管理在于提高企業(yè)戰(zhàn)略競爭能力

戰(zhàn)略競爭能力體現在企業(yè)應對新進入者的威脅能力、顧客討價還價的能力、供應商討價還價的能力、替代品的威脅能力和現存企業(yè)的競爭能力。不斷加強市場競爭能力，提高企業(yè)整體的競爭優(yōu)勢，是企業(yè)實現長期發(fā)展的根本保證。決策者應樹立戰(zhàn)略成本管理觀念，減少決策失誤、避免有限資源的浪費。企業(yè)在長期投資、引進設備、工藝改造、組織變革、市場營銷模式改變等方面，無不引起企業(yè)有限資源的重新配置，不從全局的觀念考慮資源的分配，缺乏“大成本觀。意識，片面追求局部的低成本，往往會破壞企業(yè)整體戰(zhàn)略，最終導致資源的浪費。如鋼鐵項目重復建設等。

戰(zhàn)略成本管理對成本動因分析分為結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩個層面的分析，即企業(yè)的投資規(guī)模、價值鏈縱向整合的深度、企業(yè)的管理經驗、產品的技術含量、質量管理、工作效率、產品的市場定位和營銷策略等，通過成本動因分析有效地整合企業(yè)的價值鏈，并在每個價值鏈節(jié)上保持自己成本動因的獨特因素，從而保證自己整個價值鏈的競爭優(yōu)勢。沃爾瑪的成功在于走“低成本－低價格—擴大市場份額”的戰(zhàn)略道路，為了滿足顧客的需求，沃爾瑪必須提供保證質量的低價產品，才能在市場站穩(wěn)腳跟，贏得顧客的青睞。但是低價格的產品是建立在低成本的基礎上的，如何保證低成本戰(zhàn)略，是沃爾瑪的核心競爭力所在。沃爾瑪通過建立合理的配

送系統(tǒng)、倉儲式商店運作、科學合理的內部流程管理、獨特的營銷手段等等，種種手段說明沃爾瑪不斷在制造自己成本動因的獨特因素，始終在激烈競爭環(huán)境中保持低成本的競爭優(yōu)勢。沃爾瑪在走低成本戰(zhàn)略同時，不以犧牲質量、顧客目標價值為代價，這正是它能長期生存的原因所在。

戰(zhàn)略成本管理著重于揭示非財務指標對財務指標的相互作用，從管理意義上講，非財務指標更能說明問題的所在。市場快速變化給企業(yè)的戰(zhàn)略目標管理帶來更多的不確定性，及時對戰(zhàn)略實施過程進行業(yè)績評估，并相應調整戰(zhàn)略部署，對戰(zhàn)略目標的實現至關重要。傳統(tǒng)的成本管理注重財務指標的分析與比較，但分析結果往往是表面的、事后的。戰(zhàn)略成本管理著重競爭環(huán)境的分析，以及定量評估環(huán)境的不確定因素對企業(yè)未來的影響，如市場占有率、顧客退貨率、交貨率等。針對不同指標對相關責任部門的考核，更能找到問題的關鍵點，及時提出管理措施。平衡記分卡的出現，克服了企業(yè)只重視財務指標忽視非財務指標的缺點，從全局性、系統(tǒng)性分析企業(yè)戰(zhàn)略的競爭能力，其實踐上的意義值得企業(yè)借鑒。

四、實施戰(zhàn)略成本管理必須提高企業(yè)戰(zhàn)略風險控制能力

實施戰(zhàn)略成本管理的目的在于提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，但是，戰(zhàn)略的實施往往也使企業(yè)面臨一定的風險，如何有效實施戰(zhàn)略、規(guī)避風險、控制風險，給企業(yè)帶來新的課題。

成本領先戰(zhàn)略是基于企業(yè)在研究開發(fā)、生產工藝、市場營銷、人力資源等領域的領先優(yōu)勢，但是，技術的變化、工藝流程的過于專業(yè)化、顧客需求的改變以及競爭對手的模仿競爭等等，都使企業(yè)面臨失去競爭優(yōu)勢的風險。企業(yè)為了擴大生產規(guī)模，謀求規(guī)模效應、以便降低生產成本，盲目引進先進的設備或者投資建廠，但由于市場對產品的需求產生變化，導致設備閑置或者投資失誤等現象比比皆是。相反，有的企業(yè)為了實施差異化的戰(zhàn)略，片面追求產品的差異程度，導致產品的成本過高，或者市場對差異需求產生變化、競爭對手的進攻縮小差異，都使企業(yè)面臨戰(zhàn)略風險。

戰(zhàn)略實施帶來的風險是系統(tǒng)的風險，提高戰(zhàn)略風險的管理控制能力，是戰(zhàn)略實施成功的根本保證。實施戰(zhàn)略成本管理首先要對存在的風險進行分析，提出規(guī)避風險的辦法和應對措施，并對可能存在的損失進行定量的評估，以衡量企業(yè)是否有足夠的能力來抵抗戰(zhàn)略實施帶來的風險。

企業(yè)必須建立戰(zhàn)略風險管理控制制度，并付諸實際行動，進行有效管理?！皹送酢鼻爻亍鄱?，“巨人”腦黃金等失敗的案例告訴我們，缺乏戰(zhàn)略風險防范的戰(zhàn)略是不成功的。同樣，有戰(zhàn)略風險防范的戰(zhàn)略，但是不進行有效管理，也是失敗的，巴林銀行和中航油的慘痛教訓就是明顯的案例。