據(jù)一位經濟學家說，在知名企業(yè)的滅亡中，因瘋狂擴張而導致的失敗大約占到60%以上；其中因為盲目的多元化而導致失敗的企業(yè)更是多達70%以上?？讫堧m然沒有因顧雛軍的被捕而毀滅，但是卻從此改了“姓氏”；而其一手締造的格林柯爾系卻難以幸免地走上了解體之路……

2005年7月29日，顧雛軍閃電被拘，加速了他一手創(chuàng)建的格林柯爾系資本帝國的滅亡?？讫堧娖魇沁@個帝國之夢開始的地方，也是其結束墓地。

或許人們會說：身處一個龐大的資本鏈條，誰都無法避免差錯的發(fā)生?？讫堧娖鞅苊獠涣?、美菱電器避免不了、*ST亞星避免不了，游戲的締造者顧雛軍更加避免不了。但是顧雛軍的錯誤卻給人們帶來諸多的思考。

科龍改“姓”

海信巧接手

9月6日，陷入顧雛軍和格林柯爾系深淵的科龍電器（000921）再度披露了一系列“股價敏感資料”，新增數(shù)項大股東涉嫌侵占上市公司資金事項，總金額高達4.04億元。公告顯示，在顧雛軍掌握公司期間，相關人員利用私刻公章及財務法人章、賬外交易、違規(guī)關聯(lián)交易、關聯(lián)方轉賬及向不明第三方支付大額預付款等方式，涉嫌侵占科龍電器資金4.04億元。

公告同時指出，上述事項公司已經先期在Ｈ股半年報的摘要中披露，上述違規(guī)事實均由證監(jiān)會立案調查得出的。

在9月6日科龍的此份公告中，科龍同時表示鑒于目前尚未接到中國證監(jiān)會立案調查結果，公司相關負責人員對財務報表中涉及的以上事件、或因中國證監(jiān)會調查而可能產生的其他項目持保留意見。

由于深陷大股東資金侵占泥潭，科龍電器在8月31日的延遲中報表示，上半年主營業(yè)務收入45.58億元，同比下降7.56%；整體虧損4.87億元，凈利潤同比下降405.88%。

對于虧損原因，科龍董事會認為原材料成本持續(xù)上升、市場競爭激烈和中國證監(jiān)會的立案調查是三大主要因素。特別是受到證監(jiān)會調查事件影響，2005年5、6月份產量嚴重偏低，造成單臺產品的固定成本分攤偏高，從而使上半年后期產品內、外銷毛利率均有大幅度下降。

但事實上，在科龍電器問題爆發(fā)的前前后后，科龍已經陷入到訴訟纏身、供應商中止供貨的困境中，公司大部分生產線也宣告停產。從科龍8月27日一份澄清公告中可以看出，科龍空調生產線于2005年5月至2005年8月期間共有約70%左右處于停產狀態(tài)。

9月9日，被關押在順德看守所的科龍第一大股東顧雛軍在股權轉讓協(xié)議上簽字。海信集團出資9億購買了其名下26.43%的科龍股份。

9月14日海信集團正式邁出了收購科龍電器(000921)的步伐。根據(jù)科龍電器當日公布的公告，海信集團旗下的海信空調將以每股3.432元的價格，共計9億元收購格林柯爾持有的科龍電器26.43%的股權，轉讓價格的確定是標的股份的審計凈資產值，科龍電器2005年半年報為雙方的基本依據(jù)。

目前，海信接手科龍的方式暫時為托管，科龍的經營事宜將由海信負責，海信財務人員將首先進駐科龍。

過度擴張導致“衰敗”

有人曾經總結說：“一個個在輝煌中跌倒的中國企業(yè)，卻有著相似的特征：熱衷于企業(yè)資產總額、市場份額、營業(yè)收入、員工人數(shù)的增長，然而在缺乏核心競爭力的前提下，這種增長只有通過資本市場的多元化擴張才能達到?！?/p>

從傳統(tǒng)上看，大多數(shù)中國企業(yè)的領導人對企業(yè)賦予了太多的個人期望。太多的感性被帶進了企業(yè)的經營與決策，而理性則被看成是保守和缺乏激情的表現(xiàn)。由此導致了中國企業(yè)領導人普遍存在的狂想心態(tài)和對快速成功的渴求。人們津津樂道于一些企業(yè)的快速崛起，而對穩(wěn)健經營的企業(yè)不屑一顧。那些“新星企業(yè)”不僅賺足了人們的眼球，而且還受到資本市場的追捧，成為紅極一時的市場新貴。因郎顧之爭而聲名鵲起的格林柯爾就曾扮演過這一角色。

靠生產制冷劑起家并于2000年進入資本市場的格林柯爾在香港創(chuàng)業(yè)板共募集資金5.4億元港幣。而其掌門顧雛軍從1990年下海后，10年間身價也超過了20億元。至此，格林柯爾神話開始上演，隨后高潮迭起。

有人說，顧雛軍有著過人的天賦，他發(fā)明的格林柯爾制冷劑成本低，節(jié)能效果也很明顯。在商場上，他是一位眼光獨到的經營者和管理者。讓人們刮目相看的是顧雛軍在資本市場上的游刃有余，甚至可以說是所向披靡。而最讓業(yè)界注目的就是顧雛軍擊敗通用電器、松下以及惠而浦等公司成功入主科龍電器。

隨后，顧雛軍在資本市場上迅速刮起了格林柯爾并購旋風：美菱冰箱、亞星客車和襄陽軸承等上市公司，在短短一年的時間里先后落入顧雛軍的囊中。格林柯爾也瞬間締造了總資產過百億，橫跨制冷、家電和汽車等行業(yè)的資本“神話”。

但是和許多企業(yè)一樣，顧雛軍將多元化作為分散經營風險的手段，主張“不要把雞蛋放在一個籃子里面”。在這一理論的驅使下，一些企業(yè)將多元化經營視作證券市場的投資組合，試圖尋求高風險行業(yè)和低風險行業(yè)之間的平衡。

然而事實表明，多元化不僅不能分散風險，反而會增加風險。當企業(yè)將有限的資源分散到多個行業(yè)的時候，不僅原有的業(yè)務面臨資源不足的問題，而且新進入的業(yè)務也未必能達到行業(yè)競爭所需要的基本條件。這使企業(yè)面臨原有的業(yè)務喪失競爭地位、而新業(yè)務又不能建立競爭優(yōu)勢的險境。

在顧雛軍神奇地創(chuàng)造著一個又一個資本奇跡時，一直伴隨顧雛軍左右的質疑聲也愈發(fā)清晰了。

從2004年年報披露后，科龍便問題頻出，陷入重重危機。今年4月2日，科龍電器年報顯示虧損金額達6000萬元，這也直接導致中國證監(jiān)會以涉嫌違反證券法規(guī)為由，正式立案調查科龍。

一位業(yè)內專家這樣評論說：“從格林柯爾神話破滅的發(fā)展曲線中，我們可以隱約看出多元化產業(yè)模式、擴張戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略對中國企業(yè)的深刻影響。越來越多的中國企業(yè)正在主業(yè)利潤趨薄的壓力下面臨著多元化的誘惑。星美的盛極而衰、三九的慘痛重組也都演繹了格林柯爾瘋狂擴張后的多元化故事?！?/p>

應該說企業(yè)的沒落并不都是多元化的錯，在企業(yè)選擇快速增長的經營模式時，多元化也是選項之一。但是多元化也好，國際化也好，都離不開企業(yè)的核心競爭力，沒有自主研發(fā)和技術創(chuàng)新能力的企業(yè)，在多元化的道路上只會越走越窄。這或許是人們從顧雛軍事件中總結的第一點教訓。