人們常說，我們需要跨世紀的領導人。如今，終于跨過了世紀，很多人卻發(fā)現，自己并沒有隨著新世紀的鐘聲自動更新為“跨世紀的領導人”。如何提升自己的領導素質，改善領導方式，成為適應新形勢的企業(yè)領導人，正成為越來越多“領導”關心的當下大事。那么，新時空下的新老領導人要玩轉新市場中的新老企業(yè)，理應具備什么樣的新鮮領導力?

保持對環(huán)境的洞察與判斷

鄭春影上海伽藍集團董事長

所謂領導力其實是一個很抽象的概念，見仁見智，我認為它首先是一個綜合能力，而其中最核心的當屬敏銳的市場嗅覺和準確的環(huán)境判斷。尤其是在競爭環(huán)境越來越復雜的今天，這種基于對環(huán)境的準確判斷衍生的戰(zhàn)略前瞻和變化因應尤為重要。

我和朋友們聊天，經常感慨現在的環(huán)境有些不認識了，和當初創(chuàng)業(yè)時的環(huán)境大不一樣了。遠的不說，就是七八年前的環(huán)境跟今天就完全不一樣。我1997年開始進入美容業(yè)，那時這一行業(yè)屬于新興行業(yè)，競爭對手少，經銷商和消費者拿著錢等著我的產品出來。但現在呢?國內的、國外的，品牌不計其數，經銷商和消費者都成熟起來，從前簡單的操作已經無法適應復雜的競爭態(tài)勢。

現在很多企業(yè)家都走入了一個歧途，對環(huán)境的變化不能正確把握，因而對自己的定位沒有清醒的認識，對未來缺乏準確的判斷，他們做事情的時候就往往抓不住重點，東一榔頭西一棒子，還沿用市場經濟初期的運作方法，非常吃力，花費了很多時間、資源和精力，卻沒有什么效果。前不久我去拜訪一個合作企業(yè)，看到企業(yè)老板痛苦不堪，又累又抓不住要點，一看就是嗅覺不靈、判斷力弱化，環(huán)境的不確定性讓他陷入了焦慮。

從我個人的體會，我認為要保持敏銳的洞察力、判斷力，從內因上來說，企業(yè)家首先得提高個人的素質，通過各種手段更新觀念、開闊眼界、積累經驗。我喜歡哲學和歷史，這方面的學習能夠讓我具備一種能力，即超越個體，站在一定的高度，遵循一定的規(guī)律對社會進行抽象把握的能力。

因為環(huán)境與企業(yè)的發(fā)展息息相關，包括市場環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、政策環(huán)境、社會文化環(huán)境甚至自然環(huán)境，都或多或少要影響企業(yè)的現在和未來，所以新世紀的老板還必須是外向型企業(yè)家，必須更多地關注環(huán)境。我的辦法是通過關注行業(yè)利益、社會利益來關注個人利益，通過參加各種社會活動、論壇、協(xié)會乃至公益事業(yè)，來拓寬自己對環(huán)境的資訊通道，同時提升企業(yè)的知名度。

如何領導知識型團隊

孫建重慶海特財務咨詢有限公司執(zhí)行董事

《天下無賊》中黎叔有句話：“21世紀最缺什么?人才!”在電影里這句話很搞笑，放在當前的社會大背景下卻非常有道理。德魯克說：20世紀企業(yè)最值錢的資產是它的生產設備，而21世紀企業(yè)最值錢的就是知識工作者。我對此深有體會。

市場經濟和企業(yè)競爭的縱深化，令知識型人才大量涌入企業(yè)，簡單勞動者和知識勞動者完全不同的個人素質和期望值，令企業(yè)管理者面臨完全不同的兩種管理取向。而怎樣在兩者間找到一個平衡點，就是老板要鉆研的藝術。

因為海特所有的員工幾乎都是知識型員工，所以我在公司就是采取一種“自由主義”的管理方式，用形成共識的價值觀、行為準則、有形的契約、無形的文化來領導這些“專業(yè)化的自由執(zhí)業(yè)者”。

知識型員工有什么特別的?第一，文化水平高，既有相當的專業(yè)高度，也有一定的思想深度，在組織中有很強的獨立性和自主性，勞動成果有很強的創(chuàng)造性；第二，個性化色彩濃，有較高的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作；第三，具有較強的成就動機，遵守約定，藐視權威，追求能張揚個性、實現人生價值的舞臺。因此，如何搭建舞臺，讓員工展示才華，提升其職業(yè)滿意度，是吸引和留住這類員工的關鍵。

所以我所做的一切，都是圍繞著搭建適合知識型員工的舞臺在進行。例如：和員工一起創(chuàng)造一份適合他個人發(fā)展的事業(yè)。我可以自豪地說，我正是在領導大家從事可能是終身投資的事業(yè)，這些事業(yè)關系著每一個員工的夢想和家庭。同時海特的管理哲學是關注個人創(chuàng)造力的哲學，全部組織思想和管理思想都圍繞著自由秩序來組織生產、服務和學習。因此，我們?yōu)閱T工提供組織資源和服務的彈性化、超邊際、低重力、虛擬化、網絡型的知識平臺，員工擁有專業(yè)執(zhí)業(yè)自主、時間管理自主、服務承諾自主、公司事務自主等權利和責任，強調分工和自律。例如，公司制度由員工自發(fā)或參與制定，并形成一致性的共識來推進制度進化和完善。像涉及員工切身利益的薪酬制度，就是通過員工、經理、領導層從各自利益角度尋求公司和個人的利益最優(yōu)，來共同制定。

在眾多領導類型中，我認為我更像一個向導型的領導和仆人型的領導。前者是把許多管理事務委派給其他人，而自己全神貫注于制定總體戰(zhàn)略，并指導戰(zhàn)略實施；不用為每個人規(guī)定特定的任務，而是為員工制定目標，鼓勵他們用他們自己認為最好的辦法完成或超額完成目標。而后者認為組織大于老板，把許多責任交給組織中低層管理部門，留給自己的主要職責是把組織的各種要素集合起來，協(xié)調它們的活動。我認為這兩種方式的結合就是適合海特知識型員工的領導方式。

創(chuàng)業(yè)領導力：不一樣的起點

姚正重慶正行陽和環(huán)?？萍脊究偨浝?/p>

在這個“優(yōu)秀的人去經商”的時代，每天都有很多人創(chuàng)業(yè)當老板，也有很多人失敗退出老板行業(yè)。作為一個初創(chuàng)業(yè)者，我最大的感覺是，創(chuàng)業(yè)太難了!因為我們處在一個高起點創(chuàng)業(yè)的時代。

看看前輩們的創(chuàng)業(yè)環(huán)境：賣方市場、短缺時代，只要有一個點子，有勇氣，一個人也能干出一番事業(yè)。企業(yè)一旦成立，產品就不愁銷不出去，利潤就不愁不豐厚，大大小小的事老板都能掌控。我經常說，我要是早生十年，可以一分錢不要，憑三寸不爛之舌就可以成事?，F在不行了，融資太難了。資訊這么發(fā)達，商家廠家獲取信息的時間縮短、速度加快，打時間差根本不可能，必須真刀真搶地干，資本最有發(fā)言權。整個社會商業(yè)形態(tài)也發(fā)生了變化，競爭手段越來越多樣化，以前關系是老大，有關系就有了一切；而現在呢，關系當然重要，但更講實力，服務質量大于關系。而外部商業(yè)環(huán)境的成熟也給企業(yè)帶來了很大的生存壓力。可以說，不是單憑某一個優(yōu)，勢就能創(chuàng)業(yè)了，要創(chuàng)業(yè)，就必須把散沙一樣的各種資源有效地整合起來。

就我而言，就是要整合資金、人力資源、客戶關系、上游資源這4個因素。

社會的發(fā)展總會催生很多新行業(yè)，進入新行業(yè)的公司面臨更多的問題。我們是做室內污染檢測治理的，我認為是環(huán)?？萍夹袠I(yè)，但客戶對這個行業(yè)不了解，也不相信，連公司注冊的時候，工商部門都覺得這個行業(yè)不存在，這給我們開拓市場帶來了很多障礙。這時候就特別需要我們去整合公眾資源，培育市場。

總的來說，創(chuàng)業(yè)條件的變化，帶來競爭工具的多元化，例如關系的應用、政策的支

持、融資、奇特點子、營銷策劃、媒體炒作、資本運營、收購合并、企業(yè)文化、CIS……隨著企業(yè)規(guī)模的增長與競爭的復雜化，組合這些經營要素，已經不是任何干練的一把手所能獨自勝任的。任何老板都不是千里眼、順風耳，更不是三頭六臂，公司里里外外的事情繁雜，根本顧不過來，誰還想在創(chuàng)業(yè)時僅靠赤膊上陣，一桿子插到底，這個企業(yè)最終只有死路一條。因此創(chuàng)業(yè)者必須整合方方面面的要素，包括知識、人才、信息、關系等等資源，形成一股合力，推動企業(yè)發(fā)展。

學會面對新生代

王來娟山東(濰坊)源泉紡織有限公司總經理

我個人認為，領導是在不確定環(huán)境中進行組織、激勵和決策的藝術，一個企業(yè)老板的工作就是正確地決策、有效地用人，帶領企業(yè)生存發(fā)展。我是上世紀90年代初創(chuàng)業(yè)的，那是一個能人經濟時代，個人英雄主義的激情年代。而今天是理性年代，一切趨于平靜和規(guī)范，在這種情況下企業(yè)要發(fā)展壯大，就得依靠團隊的力量，這已成為老板們的共識。我想說的是，光有一個班子還不行，還得想辦法讓團隊保持旺盛的作戰(zhàn)能力，這就有賴于老板領導方式的與時俱進。

一個組織總有新老更替，總是新老并存。我做企業(yè)十幾年了，企業(yè)里很大一部分是前些年進來的老員工，都是一些專業(yè)能力很強的人才，認同企業(yè)文化，忠誠度高。但也有明顯的劣勢：更加渴望事業(yè)和薪酬的穩(wěn)定，不歡迎甚至反對變革，循規(guī)蹈矩，創(chuàng)意不夠，主動性不強。而新員工往往是青年人，初生牛犢，敢想敢做，很多奇思妙想，富于個性，但業(yè)務能力和溝通能力欠缺。我認為團隊常青之道就是用好新老兩種人才，更快地提升新員工的工作能力，更好地調動老員工的工作熱情，使這兩股力量有效地融合，提升團隊的凝聚力和工作業(yè)績。

我特別要說說上世紀七十年代中后期和八十年代出身的新員工，他們個性非常鮮明，是在一個急速變化的現代社會里成長起來的，價值觀和行為模式有時都讓人感到難以理解，是典型的新生代。對他們，我一般采取寬容的態(tài)度，我認為有個性不是壞事，而且這個社會遲早是他們的，公司將充斥越來越多這樣的“愣頭青”，只要用規(guī)則限制其不利方面，個性甚至可以轉化為很強的創(chuàng)造力。比如有一個年輕人，非常有才華，但卻自由散漫，生活能力很差，經常遲到早退甚至曠工，我把他調到了設計部，在公司附近提供住處，一段時間后他不僅很少違紀，還設計出了很棒的產品。我在做這些事情的時候，也很注意老員工的態(tài)度，我不能讓他們覺得我對新人偏袒，而是用業(yè)績來決定最后的獎懲。

古人說，流水不腐，戶樞不蠹。企業(yè)需要專業(yè)能力強的老員工守業(yè)，也需要創(chuàng)新能力強的新員工創(chuàng)業(yè)，我發(fā)現，自從同時適用新老員工的管理模式建立后，整個企業(yè)的狀態(tài)明顯不一樣了，新老員工優(yōu)勢互補，讓企業(yè)呈現出一種年輕狀態(tài)。所以我認為通過適應新生代員工以保持團隊的活力，保證人才的階梯延續(xù)，是領導力很重要的方面。

(編輯謝豪英)