白　勇　魯渝華

是生還是死，就在今天或明天

一

“狼來了!”這次是真的。

2004年底中國零售領(lǐng)域向外資全面開放，從此如狼似虎的外資零售企業(yè)，可以在中國任何一個角落肆無忌憚地橫行。

中國零售業(yè)老板們的每一根神經(jīng)都緊張了起來。

中國零售企業(yè)已進入生死存亡之秋。

“零售是一門好生意，但又是一門太難做好的生意。”無奈的感嘆充滿辛酸。誰都想實現(xiàn)做大的夢想，但又有幾家企業(yè)能做到零售業(yè)的核心要求——既要勞動密集又要知識密集，既要商品密集又要技術(shù)密集，既要管理密集又要資金密集?它仿佛很容易上手，以至街頭巷尾到處是零售的身影，但全球零售200強中卻一家中國企業(yè)也沒有；它太龐雜了，動輒上百個大類數(shù)萬種商品需要同時運作，一不小心靠人力進行的管理就會落后得讓企業(yè)癱瘓……

外部，跨國企業(yè)的威脅日日緊逼；內(nèi)部，又是如此高端復(fù)雜的發(fā)展要求，勢單力薄、散兵游勇般的中國零售企業(yè)將何去何從?

二

他們出自本能地向?qū)κ謱W(xué)習(xí)，他們在財雄勢大、經(jīng)驗豐富的外資巨無霸們的虎視眈眈之下，迎著困難從這些對手身上一點點地偷師學(xué)藝。然而最具中國特色的實情是，他們囫圇吞棗“拿來”的同時又在急不可待地“催產(chǎn)”，大躍進式地急功近利快速開店。因為他們一邊看到了必須在WTO之前跑馬圈地“以時間換空間”，又一邊看到了這是個誘人的投機型發(fā)展模式，是一個前所未有的利用供貨商資金“無本開店”大肆圈錢的大好機會。

于是，外企身上“看得見的東西都學(xué)到了，看不見的東西并沒有掌握，那恰恰是實質(zhì)?！?/p>

于是，在外資巨無霸的鐵蹄震蕩這片土地的同時，我們回首看到的卻是不堪回首的景象——

北京溫馨家園購物中心發(fā)生致使超市倒閉的供貨商哄搶貨品事件，天福超市倒閉；在廣東，福特瑪、諾瑪特、家誼島內(nèi)價、美國花購物中心、常平香港商貿(mào)城等5家超市相繼關(guān)張；上海關(guān)亞投資公司關(guān)閉了旗下500家效益不佳的21世紀便利店；更令業(yè)內(nèi)人士震驚的是，在國內(nèi)擁有近50家分店的普爾斯馬特宣布破產(chǎn)；這一年，僅沈陽市就有30余家超市倒閉。每家超市倒閉都像一個蓄謀的“陷阱”，大額供應(yīng)商貨款、銀行貸款被拖欠，引發(fā)供應(yīng)商哄搶貨物、堵路、上訪等問題不斷。

在過去的18個月里，國內(nèi)有近180家超市倒閉。即使沒倒的大企業(yè)，也在大逃亡的路上到處呼叫“把我們賣給你吧”……

三

然而，與中資零售企業(yè)一片血雨腥風(fēng)迥然相異的是，外資零售商頭頂上的天空一片風(fēng)和日麗。

2004年12月11日，外資在中國投資零售企業(yè)的股權(quán)、開店城市及單個城節(jié)開店數(shù)量限制全部解除之后，國際零售巨頭進軍中國市場的步伐進一步加速。2005年伊始，沃爾瑪即宣布當(dāng)年在中國增開10～15家店，二級城市戰(zhàn)略繼續(xù)推進，并在未來3～5年里增開50家店；同時家樂福將在北京、上海、廣州和深圳分別新開12家大賣場，在其他大城市分別新開6～8家大賣場。

危險的腳步聲越來越近了。

被公認的事實是，這樣的巨無霸開一家店，5公里范圍內(nèi)的其他超市都得死。

這正應(yīng)驗了麥肯錫的預(yù)言：“在未來3～5年，中國60％的零售市場將由3～5家世界級零售巨頭控制，30％的市場將由全國性零售巨頭控制，剩下不到10％的市場則掌握在區(qū)域性零售商手中。”這一切真的會到來嗎?中國企業(yè)究竟在哪些方面技不如人?

一邊是正在升騰的海水，一邊是正在熄滅的火焰；一邊是緊逼，一邊是退卻。中國零售行業(yè)正在洗牌，是生還是死，就在今天或者明天。

跑馬圈地：東方家園VS百安居——中外零售企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略快與慢的辯證法

“不可能完成的任務(wù)”

2005年初，業(yè)內(nèi)突然曝出新聞：

耗盡了東方集團張宏偉多年心血的中國最大建材連鎖超市集團東方家園，正在尋求與外資零售巨頭合資。傳聞四起，甚囂塵上。顯然這家在全國有25家大型連鎖店、曾誓與跨國公司相抗衡的建材超市企業(yè)，出問題了。

但究竟出了什么問題?讓我們選擇具有代表性的東方家園煙臺店來看看。

煙臺店的投資深深打著東方家園式“戰(zhàn)略眼光”的烙?。骸啊穆糜纬鞘?，流動人口大，基礎(chǔ)設(shè)施、城市服務(wù)功能亟待改進和提高；發(fā)展?jié)摿薮蟮木频陿I(yè)及酒店器具業(yè)商機無限；煙大鐵路輪渡開通后，煙臺將成為連接華東與東北的主要物流中樞，輻射膠東，連接南北……”

沒有人會否認這是大型建材零售企業(yè)最好的戰(zhàn)略投資理由。但問題的關(guān)鍵是，落子煙臺，是東方家園決定在中國零售業(yè)全面開放的最后期限到來之前，抓緊寶貴時間跑馬圈地的結(jié)果，這種投資就有了相當(dāng)濃厚的賭博和冒險色彩。

——來自外部的直接壓力，迫使東方家園選擇了這樣的速度戰(zhàn)略。兩家世界500強企業(yè)百安居與歐倍德，已進入中國。換言之，張宏偉必須快，必須搶時間，趁著全球建材零售巨頭在中國立足未穩(wěn)，先行大肆擴張，占據(jù)各大有購買潛力城市中最有利的商圈，占領(lǐng)制高點，實現(xiàn)最有效的戰(zhàn)略布局！以圖在WTO解禁時以數(shù)量和布局優(yōu)勢壓倒對手。

時不我待，做出這樣的戰(zhàn)略決策之后張宏偉的時間就不多了。于是他在2001年出臺了“5年開100家大店實現(xiàn)500億元年銷售額”的宏偉計劃，而且每個店都在3萬平方米以上。按照行業(yè)成長規(guī)律看，這幾乎是一個“不可能完成的任務(wù)”，但他這樣決定了。

其實不光是張宏偉，我們還可以在更多的中國零售業(yè)精英們的各種雄心勃勃的擴張計劃中，濃烈地感受到一種不安和躁動，不是浮躁，而是強大外力高壓下的內(nèi)心不穩(wěn)。

張宏偉的緊張、焦慮、急迫可想而知。這一年他很累，曾在12天內(nèi)疾走6個省8個城市，半年內(nèi)奔波于22個省市之間，跑馬圈地137塊，平均不到兩天就談成一塊地。2002年至2004年之間，東方家園開張19家大店，另有12家大店在建。

至此，東方家園已成為全國最大的建材零售企業(yè)。

孤島

但是“蘿卜快了不洗泥”，這句俗語的真理含量在任何時候都不應(yīng)被忽視。速度戰(zhàn)略的利弊仿佛是一枚硬幣的兩面：一面是成就東方家園的天使，另一面是將東方家園打入深淵的惡魔——整個企業(yè)的基礎(chǔ)：規(guī)模效應(yīng)(成本)、供應(yīng)鏈、資金鏈、管理，都出現(xiàn)了問題。

讓我們回頭再來看看煙臺店。

由于東方家園后臺支持系統(tǒng)尤其是全國統(tǒng)一采購系統(tǒng)的建設(shè)速度，遠遠落后于擴張建店的速度，于是煙臺店只能自行向全國各地組織貨源；此時國內(nèi)外建材生產(chǎn)商，早與煙臺原有的經(jīng)銷商建立了穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，不可能冒險拋棄原有的合作伙伴，轉(zhuǎn)投初來乍到立足未穩(wěn)的東方家園。這樣一來，煙臺店既不能獲得生產(chǎn)商的點對點支持，也沒有全國統(tǒng)一采購的支持，只好從當(dāng)?shù)卦械呐l(fā)商手中拿貨。于是，煙臺店就成了許多建材商品的二級批發(fā)商，為了保障利潤還得加價出售．于是其一再標(biāo)榜的低價優(yōu)勢就變得子虛烏

有。

全國各地相同的原因，使張宏偉決定將采購權(quán)下放到各地連鎖店，于是這些店各自為陣，成了互不相干的“孤島”。東方家園連鎖的規(guī)模優(yōu)勢一下蕩然無存。這真是一個怪異的悖論：在當(dāng)初做連鎖超市的理想支撐下走得越深，離當(dāng)初的理想反而越遠了!

在此情況下為了保證現(xiàn)金的產(chǎn)出，東方家園不得不讓各個店將很大部分營業(yè)面積租賃給當(dāng)?shù)亟ú慕?jīng)銷商，任其自主經(jīng)營。這樣做不但經(jīng)營粗放，管理混亂不堪，價格更是降不下來。關(guān)鍵是這種傳統(tǒng)的賣場經(jīng)營方式與現(xiàn)代超市運作理念完全大相徑庭，東方家園由此變得不倫不類。

——可以想象，以大規(guī)模連鎖來降低商品成本的連鎖店核心優(yōu)勢不能體現(xiàn)出來，消費者就會失去熱情。事實如此，據(jù)稱東方家園一半的店都在虧損。2005年1月，有記者看到偌大的煙臺店里除了一排排高大的貨架和三五成群的營業(yè)員，幾乎沒有顧客。長此以往，資金鏈必然出現(xiàn)危機，各種各樣的問題層出不窮。

令東方家園成功的的高速擴張戰(zhàn)略，到一定程度后突然質(zhì)變成了可怕的兇神惡煞。太快之后，整個系統(tǒng)必然會力竭而突然慢下來。這正應(yīng)了一句成語：“欲速則不達?！?/p>

值得一提的是，4年來張宏偉一直苦苦期待著一個“臨界點”，但始終沒有出現(xiàn)。他深知這個臨界點就是他的“救世主”：“只有達到臨界點，采購和物流成本才會驟然下降，這種成本降低不是省工資省出來的，而是結(jié)構(gòu)性的質(zhì)變。”然而張宏偉找不到臨界點的原因，正如家樂福的人所評價的：外資企業(yè)身上“看得見的東西都學(xué)到了，看不見的東西并沒有掌握，那恰是實質(zhì)”。

那么這個實質(zhì)性的“看不見的東西”是什么?

快與慢的辯證法

東方家園危機四伏之時，其最大的競爭對手、當(dāng)年與東方家園同時在中國起步的全球500強之一英國百安居。不但在全國各地從容自如地良性地運作，按自己的節(jié)奏不斷開著店，還一舉收購了另一巨頭歐倍德在中國的業(yè)務(wù)，連鎖店達到了近50家，成為中國最大的建材零售企業(yè)。

在收購歐倍德之前的2004年，百安居的營業(yè)收入突然爆增為2003年的10倍，比全行業(yè)其他所有建材超市營業(yè)額的總和還要多!顯然，百安居達到了張宏偉期待的那一個“臨界點”，結(jié)構(gòu)性的質(zhì)變使采購和物流成本驟然下降。

百安居一夜之間變得異常強大，東方家園的高速擴張戰(zhàn)略并沒遏制住百安居。有意思的是，百安居不但不與東方家園搶速度，反而按自己的想法慢吞吞地開店?？炫c慢的辯證關(guān)系在此得到了最精彩的演繹：只要遵循一種有規(guī)律的節(jié)奏感，慢會因其結(jié)構(gòu)性的積累和互動，突然在臨界點到來之時轉(zhuǎn)變?yōu)榭臁?/p>

百安居中國區(qū)總裁衛(wèi)哲就這樣認為，開店的節(jié)奏快不得也慢不得，速度必須一檔一檔地加。百安居確定每兩年提一次速：從1999年開始，第一、二年每年只開一家店(而東方家園第一年就計劃開12家店，第二年要開20家店!)；第三、四年每年開3家店；第五、六年每年開7家店；第七、八年每年14至15家店。這個速度，是根據(jù)零售業(yè)人才培養(yǎng)的規(guī)律計算出來的——即人才每上一級，基本上要兩年的時間。而所有人才必須從自己的店里培養(yǎng)出來，這樣他們才能領(lǐng)會百安居思想的精髓。

衛(wèi)哲以最為關(guān)鍵的店長為例，進行了說明：每個店有1個店長、4個副店長，第二年只開一家店，可以很從容地從四個副店長中挑選最好的一個擔(dān)任新店店長；第三年同時開3家店，就可以從兩個店里的8個副店長中挑選出3個店長；第四年總共有了個5店，又可從20個副店長中挑更好的3個店長；第五年可從32個副店長中挑出7個店長……百安居的各級人才，都這樣像細胞分裂一樣大量復(fù)制出來，像金字塔一樣越壘越高，底座越來越大，也越來越穩(wěn)固。這就是有極變速逐步加快的好處。

如果是無極變速會很麻煩，一個店突然要變成10個店，人才從哪里來?中國沒有這個新興行業(yè)的儲備人才。而且一夜間面對數(shù)倍增加的新員工，你幾乎不可能對他們進行有效的管理控制。

當(dāng)然外資巨頭能這樣不緊不慢地發(fā)展，是因為他們有足夠強大的實力不急于賺錢，只求把地基夯實。同時百安居以這樣的速度發(fā)展，也是因其必須先進行“后臺支持系統(tǒng)”建設(shè)的需要。以東方家園為代表的中國企業(yè)往往是“發(fā)展擴張”先于“后臺建設(shè)”，而以百安居為代表的外資企業(yè)通常是“后臺建設(shè)”先于“發(fā)展擴張”，這與“兵馬未動，糧草先行”相似。

此時，百安居花巨資上了ERP，進行了大量的培訓(xùn)和思想改造，建設(shè)了3個全國采購中心，對供應(yīng)鏈進行了徹底建設(shè)，物流請最好的公司外包。做好了一切大規(guī)模發(fā)展的準備工作之后，為百安居創(chuàng)造“持續(xù)競爭優(yōu)勢”的那個“看不見的東西”形成了。

那么，究竟什么是“看不見的東西”?

它是一種支撐、服務(wù)于整個零售各環(huán)節(jié)并能實現(xiàn)精確互動的內(nèi)部運作系統(tǒng)，是一種理念，也是一種組織機制，同時也是信息技術(shù)(如ERP、如沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通迅系統(tǒng)、EDI系統(tǒng))的充分運用?；蛘哒f，它就是優(yōu)秀連鎖企業(yè)延伸到每一個細小環(huán)節(jié)的神經(jīng)系統(tǒng)，是一種能創(chuàng)造“持續(xù)競爭優(yōu)勢”的強大能力。這種系統(tǒng)，能夠以一個準確的策略來引導(dǎo)各種市場因素，讓這些因素很容易地實現(xiàn)最優(yōu)配置。

這種“看不見的東西”就是一種創(chuàng)造“持續(xù)競爭優(yōu)勢”的能力，它使連鎖超市變?yōu)椤皣烂苡行虻幕佑袡C系統(tǒng)”從而與傳統(tǒng)的“買進賣出”零售方式本質(zhì)地區(qū)分開來，使沃爾瑪、家樂福、百安居這樣的連鎖零售業(yè)變得魅力無窮，達到了1＋1>2的“臨界點”。其實，這就是中外零售企業(yè)最本質(zhì)的不同。

東方家園與百安居，這一塊一慢的一對競爭對手的戰(zhàn)略競爭，終于有了不同的結(jié)局。

張宏偉與其他中國零售企業(yè)老板一樣，沒有跨國經(jīng)營的經(jīng)驗，缺乏對跨國公司全球戰(zhàn)略的本質(zhì)理解，在事先很難猜透外資巨頭的很多行為。前幾年百安居慢速擴張之時，張宏偉還常常慶幸對方似乎無所作為，現(xiàn)在恍然大悟卻悔之晚矣。只有此時，人們才真正認識到跨國公司的內(nèi)在力量，意識到外企的戰(zhàn)略才是真正穩(wěn)健的戰(zhàn)略，才意識到——

他們是狼，是一只只會飛的恐龍，初期悠然云端，只要發(fā)力就是兇猛的俯沖!

中國零售企業(yè)的法國老師——從家樂?？船F(xiàn)代零售企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略

這的確是一個商業(yè)勃興的時代，每個人身邊都充斥著大量的超市賣場。有意思的是，中國企業(yè)無不直接向全球第二大零售企業(yè)家樂福學(xué)習(xí)，他們極力推崇家樂福的賣場氣氛，尤其是其豐厚的“后臺毛利”，讓他們看到了“打著燈籠都找不到”的生財之道。

中國零售企業(yè)向家樂福究竟學(xué)到了什么?

“這就是生活，這就是動力”

“這是我的地盤!”法國人花巨大代價做起了這樣一個人氣極旺的大賣場，一家企業(yè)想進來，不付出代價行嗎?于是得交進入商店的特權(quán)費等6大門類的進場費用，各項進場

費用最高可達供貨商在家樂福賣場實現(xiàn)的營業(yè)額的30～40％左右。

“向上游供應(yīng)商要利益”，已經(jīng)成為討價還價能力極強的家樂福的殺手锏。他們還千方百計壓低供貨商的產(chǎn)品進價，弄得家樂福與供應(yīng)商的關(guān)系一直很緊張。然而，面對指責(zé)，家樂福卻毫不避諱地坦承：家樂福與供應(yīng)商的談判就是要“把對方逼到墻角，再給他一點甜頭”，因為“假如沒有談判，沒有逼到墻角，我們就不能進步”；至于對有些供應(yīng)商提出的“與家樂福合作總是夾雜著痛苦的感覺”，家樂福更是十分哲學(xué)地表示“這就是生活，這就是動力”。

兇悍歸兇悍，但“后臺毛利”確實誘人!于是大量的中國零售企業(yè)也開始向供應(yīng)商收“進場費”。

“借雞生蛋”

家樂福在進貨上可謂善于向供應(yīng)商“借雞生蛋”。

它與供應(yīng)商簽定的合同付款條件為“月結(jié)60天數(shù)”，以借此吞吃供應(yīng)商的流動資金，利用供應(yīng)商的資金來周轉(zhuǎn)，從而相應(yīng)地大大節(jié)約了自有流動資金的占用成本。供應(yīng)商也有自己的顧慮，一是博弈心態(tài)，你不進等于就把機會讓給別人了；二是進入家樂福確實銷量大增。于是供應(yīng)商也只好逆來順受，縱容家樂福占用自己的資金。一位供貨商表示：“家樂福就像是一個世界杯，我們?nèi)绻苓M去，就等于打人了世界杯的球場。但如果連這個門檻都進不去的話你就永遠進不了主流渠道，更不可能做一個世界性的品牌?！?/p>

不過家樂福在把供應(yīng)商逼到墻角的時候，也不會忘記再給點甜頭，這是它能在外資競爭日益殘酷的今天，仍能籠絡(luò)住大量供貨商的主要原因。一位嬰兒推車的供貨商說：“家樂福當(dāng)初曾要求以6美元的價格進貨，這已低于原材料的價格，看起來不可思議。但家樂福隨后說定單將不低于100萬輛，這能讓生產(chǎn)商將原材料的進價降到有利潤可賺!于是看到甜頭的供貨商接下了這一定單，最后該產(chǎn)品在一年當(dāng)中銷售了120多萬輛，于是其利潤比其他所有品種都要高，毛利更超過了25％，從而仍達到了雙贏的最終結(jié)局?！?/p>

好了，中國企業(yè)為什么不能這樣做呢?只要你有賣場，你就有權(quán)利這樣。典型的是國美、蘇寧等家電零。售巨頭，就是完全學(xué)到了家樂福的“借雞生蛋”的策略，發(fā)展起來的。

零售行業(yè)的其他業(yè)態(tài)，如百貨公司、便利店、倉儲式賣場等，無不如此。

家樂福憑什么如此兇狠

家樂福憑什么如此兇狠?

因為它有一種創(chuàng)造“持續(xù)競爭優(yōu)勢”的能力，它比所有競爭對手更善于制造人氣。它盡最大可能在現(xiàn)成的商圈內(nèi)選址；然后，又順勢將原本就應(yīng)該不錯的賣場氣氛，營造到熱鬧非凡的程度，讓消費者覺得這里的東西一定最便宜最好賣，于是人山人海。

對這樣的賣場，哪一個供應(yīng)商不垂涎三尺?哪還管它是不是什么霸王條款。

家樂福提倡每日低價，但實際是Hi-Low(高低結(jié)合)的價格策略。顧客經(jīng)常購買、經(jīng)常比較價格的商品定價很低，其余商品的正常售價則一般高于真正采用每日低價的沃爾瑪。為了強調(diào)消費者這種表面低價的感覺，在促銷時提供的深度折扣價格，常常顯著低于對手的每日低價；在商店內(nèi)外，采購快訊、店門口的廣告、店內(nèi)的吊旗、貨架標(biāo)示都在用醒目的大紅字提示你哪些商品正在促銷；商店中，堆頭、端架陳列生動誘人，對新產(chǎn)品、促銷商品、推薦商品等標(biāo)識清晰；結(jié)賬的收據(jù)提示著顧客今天你又節(jié)省了多少元；出門前，經(jīng)?；臃碌馁浧窊Q領(lǐng)與抽獎，再一次增加顧客的收獲感。通過這些方式，使消費者產(chǎn)生了一種價格錯覺，由此吸引了大量的客源。

當(dāng)然，這也是中國零售企業(yè)們必須全力學(xué)習(xí)的。

任何零售企業(yè)，都包含著它對社會的基本態(tài)度和責(zé)任，進而形成一種生存哲學(xué)。中國企業(yè)把家樂福的種種殺手锏學(xué)到手后，其實也就學(xué)到了家樂福的這種生存哲學(xué)。關(guān)鍵是，他們能做好嗎?這是個大問題。

資金鏈秘密黑洞——“家樂福模式”生存哲學(xué)的中國式失敗

復(fù)制，再復(fù)制

2002年3月，在商戰(zhàn)激烈的鄭州，一家完全照搬“家樂福模式”的本土零售企業(yè)凱利農(nóng)超市橫空出世，其營業(yè)面積達到了1．5萬平方米。幾項創(chuàng)舉幾乎在鄭州商圈造成地震，最紅火的時候，購物隊伍排起了幾百米的長隊，每天賣出去的名牌折扣西服都達數(shù)千套……

在鄭州稍具規(guī)模后，2003年12月，凱利農(nóng)在商丘投資數(shù)千萬元布下一子；一年后，在焦作黃金地段又新開一家上萬平方米的賣場；事隔半年，凱利農(nóng)又在商丘開了一家大賣場。

光靠自己的利潤累積，顯然無法滿足幾個賣場巨大的現(xiàn)金需求量，因此，凱利農(nóng)擴張時采取了兩種方式。一是大肆收取供應(yīng)商的進場費——這是賣場很重要的一塊利潤來源；其次拖欠供應(yīng)商的貨款，用商品賣出的錢去開下一個店，下一個店開起來后又會產(chǎn)生新的現(xiàn)金流，然后再用其支付供應(yīng)商的貨款……

可怕的資金鏈黑洞

企業(yè)壯大了，管理者卻很快發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部反而千瘡百孔。一是總感覺要債的供應(yīng)商越來越多，商品的缺貨率越來越高；二是成本越來越高，錢越來越緊。最后的結(jié)局是——500家供應(yīng)商集體停止供貨。2005年10月，凱利農(nóng)在人們毫無預(yù)感時轟然倒塌。

這是“家樂福模式”中國實踐中的數(shù)百個失敗案例之一。

更令人意外的是，凱利農(nóng)倒下之后，有人分析其財務(wù)報表，得出了一個讓人驚詫的結(jié)論：凱利農(nóng)從來未曾贏利!如此龐大、紅火的賣場居然沒有賺錢，那么，那些高昂的進場費、上架費乃至流通中所產(chǎn)生的批零利潤差又到哪里去了?

原來，凱利農(nóng)犯子中國零售企業(yè)最為常見的致命錯誤——高速擴張假象下的利潤流失。

很多零售老板從一開始就為自己設(shè)想了“陽光大道”：先開店，靠規(guī)模降低成本，擁有更多的現(xiàn)金流，再開店。但另一方面，高速擴張下的另一番真相卻是：店開得越大越多，競爭越激烈，單位面積的收入下降，整個賣場的毛利率也會同等下降；同樣，店開得越多，租金上升，工資成本上升，庫存加大；由于管理難以跟上的原因，商品缺貨率會越來越大，營業(yè)效率同樣會大打折扣……

不過在一派紅火的表象下，在看到巨大的現(xiàn)金流還在持續(xù)流動下，誰都不會覺察到此問題，最終導(dǎo)致資金鏈越崩越緊。

還是以凱利農(nóng)為例。比如在缺貨上，公司制度規(guī)定缺貨率不得超過3％，事實上成了一紙空文。一旦缺貨了，只有盤存的時候才能發(fā)現(xiàn)，盤存的周期是3周，也就是說，這3周內(nèi)隨時有可能某種商品缺貨。等到發(fā)現(xiàn)之后，新貨往往又要兩三天后才能送到。

同樣店與店之間，也缺乏必要的溝通。這個賣場某種產(chǎn)品滯銷了，那個賣場某種產(chǎn)品大量缺貨，但在實際操作中基本上各自為陣，難以統(tǒng)一協(xié)調(diào)。一個賣場數(shù)萬個品種，現(xiàn)實中基本上靠的是店長各自運用自己的資源來管理。一旦遇到困難了，這些店長們往往還無資源可用。

系統(tǒng)凝聚而成的精深與博大——“看不見的東西”：全球最優(yōu)零售企業(yè)與中國同行的差距

凱利農(nóng)對進場商品也收進場費。貨架擺不下了，一些商品干脆輪流上架。這樣一來消費者會覺得昨天能買到的貨今天卻買不到了，久而久之顧客就流失了。對于供貨商，交納了進場費看不到自己的商品，超市還在樂此不疲地圈錢，并且付款周期到了卻一拖再拖，雙方關(guān)系惡化，供應(yīng)商也會慢慢停止對賣場供貨。

如此循環(huán)，凱利農(nóng)就把自己拖入了一個資金鏈的黑洞中。最終企業(yè)在種種復(fù)雜的問題累積過程中，轟然崩塌……

失敗為什么

這就有點像按揭買房子的故事。有人手上有點余錢了，于是按揭買了一套房子。然而他又嫌不夠，于是又用手上的房子做抵押買了第二套房子。依次類推，一直下去，到最后他聲稱，自己擁有了無數(shù)套房子。實際情況呢，房子表面看是他的，但現(xiàn)金需求對他的壓力也越來越大。在這過程中，業(yè)主只注意到了自己暫時可以支配多套房產(chǎn)的事實，然而他手里根本就沒有現(xiàn)金。

一旦資金鏈某一環(huán)節(jié)有失，所有房產(chǎn)就都不是他的了。

那么，為什么中國連鎖超市企業(yè)會犯這樣的錯誤?

一、沒有似最根本的善意來對待社會，而是以“損人利己”的生存哲學(xué)來支配行為；

二、與東方家園一樣，沒有在高速擴張之前建成一套科學(xué)的、強大的“臺后支持系統(tǒng)”；

三、在博弈心態(tài)下人們變得浮躁。競爭太激烈了，而商圈又是稀缺資源，你今天不去占領(lǐng)，明天也許就是別人的了。此時人們往往會犯急躁冒進的“左傾機會主義”錯誤；

四、復(fù)制表面繁榮時復(fù)制了大量隱患。失敗得很慘的超市企業(yè)通常最初幾個店表面極為繁榮，此時人們會本能地相信自己的有能力做好更多的店；

五、民族性。中國人是一種重感性而輕理性的民族，很多決策是憑感性的經(jīng)驗而不是靠理性的數(shù)據(jù)分析；同時“家長制”的企業(yè)機制，靠老板或少數(shù)人的沖動決策，企業(yè)失去了兼聽之明；

六、后期惡意圈錢。企業(yè)危機難以挽回時，許多老板會變本加厲，撈一把就走……

系統(tǒng)性低成本

零售做到一定程度，就是一種境界，是一種系統(tǒng)行為凝聚而成的精深和博大。

全球最優(yōu)秀的零售企業(yè)，是全球企業(yè)500強之首、營業(yè)額達2800多億美元的沃爾瑪。它奉行一種低成本的運營文化，因為降低成本是零售的根本原則。

于是國內(nèi)很多零售企業(yè)，都以沃爾瑪為榜樣，都看到了沃爾瑪?shù)墓?jié)儉精神。很多老板的辦公室裝修也極簡陋，也要求員工的打印紙雙面使用，也在與供貨商談判時為了一分一厘的價格糾纏不休。很多老板都以為，自己的毛巾可以比沃爾瑪擰出更多的水來。但是如此費盡心機的降低成本，結(jié)果如何呢?

我們不妨看一組數(shù)字：2003年華聯(lián)超市國內(nèi)加盟店總數(shù)達到1100家，是沃爾瑪?shù)?4％左右。但是，華聯(lián)超市的銷售收入、凈利潤和每股收益分別僅為沃爾瑪?shù)?．2％、0．09％和2．67％。2003年沃爾瑪?shù)拿蕿?1．55％，比華聯(lián)超市15．53％的毛利率高出6個百分點。2003年沃爾瑪?shù)膬糍Y產(chǎn)是華聯(lián)超市的881倍，但是，其凈資產(chǎn)增長速度仍然超過12％。

這是為什么?沃爾瑪?shù)囊晃唤?jīng)理一語道破了其中的天機：“其實采購、辦公、差旅、人力資源省下的成本永遠只是小頭，而運營和物流費用才是最大的一塊?！?/p>

中國的企業(yè)，一直以自己的成本控制能力自豪。這也是“中國制造”目前能夠無敵于天下的主要原因。但是這種成本控制能力，更多地屬于“毛巾擰水”——攤開公司的財務(wù)報表，逐項地看能再從哪項里面榨出些錢來。某種意義上看，這頗有些自虐的含義。這種低成本基本上不需投入，效果直接，稱之為“簡單低成本”毫不為過。而那種通過對業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、流程優(yōu)化、提高員工技能和能動性而達到的低成本，是系統(tǒng)性的低成本。

這種系統(tǒng)，也就是我們在前面反復(fù)說到的“后臺支持系統(tǒng)”。

而中國企業(yè)和沃爾瑪?shù)淖畲蠓謩e，就是簡單低成本和系統(tǒng)低成本的分別。

那么，沃爾瑪系統(tǒng)性的低成本是怎樣形成的。

信息系統(tǒng)與“看不見的東西”

眾所周知，零售企業(yè)是一個微利的產(chǎn)業(yè)，但在美國，沃爾瑪?shù)拿蕝s達到了40％以上。更令人匪夷所思的是，一方面，沃爾瑪不向供貨商收取進場費；另一方面，在沃爾瑪?shù)馁u場里“天天低價”，同類產(chǎn)品相比其他企業(yè)的價格總要便宜。

事實上，沃爾瑪之所以將微利產(chǎn)品做成暴利產(chǎn)品的根本原因在于其強大的供應(yīng)鏈。沃爾瑪通過對供應(yīng)鏈上每個環(huán)節(jié)無所不在的控制，挖掘每個環(huán)節(jié)的利潤，而最終實現(xiàn)企業(yè)自身運營能力的提高。為此，沃爾瑪甚至不惜花費4億美元租用衛(wèi)星，建立了一個異常龐大而快捷的IT信息系統(tǒng)。

利用這個系統(tǒng)，沃爾瑪可以在1小時內(nèi)查看到全球數(shù)千家店的庫存情況，可以在任何時候指揮物流車隊選擇最便捷的運輸路線。

利用這個系統(tǒng)，店員看到貨架上的毛巾或香皂等商品不多了，他就立即掃描一下該商品的條形碼，信息系統(tǒng)就會自動顯示該商品的庫存等消息。一旦商品的庫存低于定額后，補貨系統(tǒng)會自動生成其某種商品的訂單，只要分店的負責(zé)人確認一下，訂單信息就自動傳遞到配送中心。配送中心得到消息后，立即向供應(yīng)商訂貨，供應(yīng)商立即根據(jù)配送中心的統(tǒng)一指示，或直送到所在商店，或送到配送中心。這一過程最快15分鐘就可以把貨送到。

沃爾瑪配送中心一端是裝貨平臺，另一端則是卸貨平臺。兩方同時24小時不停地運轉(zhuǎn)，盡可能地節(jié)省時間。為了節(jié)約成本，沃爾瑪?shù)乃拓浛ㄜ嚩际且环N加長加重的卡車，每一輛車的具體方位、到達時間都精確到半小時以內(nèi)計算。

在沃爾瑪?shù)牡曛校恐芏家P點一次，由于有了信息系統(tǒng)的支撐，每次盤點一般一個晚上就可以完成。對于所缺的商品，趁著晚上就可以補上，這也保證了賣場足夠的上貨率。

對于供應(yīng)商，沃爾瑪也建立了專門的EDI系統(tǒng)，每一個供應(yīng)商可以在沃爾瑪中了解到他們的產(chǎn)品賣得怎么樣，昨天，今天，上個月甚至一年賣得怎么樣，是否要上促銷等。供應(yīng)商同樣還可以了解到自己商品的庫存，一旦發(fā)現(xiàn)不多了，就立即準備配送，真正做到“無縫鏈結(jié)”，同時也實現(xiàn)了商品的快速周轉(zhuǎn)。

因為不收取進場費，因此供應(yīng)商被要求給予最低的進價，而在終端上，沃爾瑪還有一個龐大的市場調(diào)查隊伍，隨時跟蹤、觀察對手的價格、促銷、陳列等情況，如果需要，第二天就會做出變價，真正做到了“天天平價”。

即便如此，沃爾瑪依舊還不滿足。在賣場內(nèi)，沃爾瑪還根據(jù)市場的需要推出自有品牌的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品根據(jù)市場定價，毛利率通常達到了200％!

神秘的“臨界點”

正是有了強大的供銷鏈條的保證，沃爾瑪平均1周可以補貨2次，其它零售業(yè)一般2周才補貨1次。如果其他零售企業(yè)一年的資金周轉(zhuǎn)次數(shù)是5次，沃爾瑪?shù)馁Y金周轉(zhuǎn)可以達到24次。也就是說，同樣的

資金，沃爾瑪可以比別人多賺5倍的錢。零售企業(yè)的毛利率一般在10％左右，沃爾瑪?shù)拿室虼丝梢赃_到50％，真正實現(xiàn)了將微利產(chǎn)品做成了暴利產(chǎn)品。

即，東方家園張宏偉所追求的那個神秘的“臨界點”，給沃爾瑪帶來的暴利。

這時中國企業(yè)應(yīng)該明白了，沃爾瑪贏利的真正秘訣不在于商品有多高的零售差，而在于強大快速的庫存和資金流轉(zhuǎn)，而周轉(zhuǎn)如此順暢的原因是有了一條快速、快捷和高效的供應(yīng)鏈。

有了供應(yīng)鏈的保證，沃爾瑪也就實現(xiàn)了自身的造血功能。因為有自身贏利的保證，即便企業(yè)有暫時的虧損，但企業(yè)也可以根據(jù)自己需要制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，而少有受到資金鏈緊張的困擾。

一條精密的、至今仍被不斷優(yōu)化的供應(yīng)鏈，便是外資零售企業(yè)的“狼道”!

如此精密龐大的系統(tǒng)運作，中國企業(yè)何以能與之競爭?他們能做出的惟一選擇就是進行戰(zhàn)略競爭：搶時間、圈地，占領(lǐng)制高點。不過他們太急，又沒有善意對待社會的心態(tài)。最后狼還沒有進門，像東方家園、凱利農(nóng)這樣類似的無數(shù)企業(yè)，就自己把自己給累死了。

零售賣場的細節(jié)分析——專業(yè)人士關(guān)于零售門道的一段話

(一)

“為什么最優(yōu)秀的零售企業(yè)的員工隨時都很忙，從沒看到過他們閑下來和別的同事聊聊天呀……”

是否可以這樣演繹：

——“忙是有序且不慌亂”的表現(xiàn)；

——員工知道自己應(yīng)該做什么和不該做什么；

——員工對自己的工作和崗位處在一種“I SEE”(“我明白”)狀態(tài)，即：我明白我此時該做什么，且如何做。

由此可推斷：

①這家企業(yè)必有嚴格的店鋪銷售和促銷計劃(年、月、旬或周)；必有嚴格的商品采購計劃(年、月、旬或周)；必有嚴格的商品加工計劃(日、時段)；必有嚴格的店面陳列計劃(時段、時點)；

②各個環(huán)節(jié)都有附隨的嚴格的操作手冊(執(zhí)行細則)；

③總部人員(白領(lǐng))設(shè)計到位，結(jié)果店鋪人員工作有序；

所以問題的關(guān)鍵不是一線人員懶，不想做事，而是他們不知道該做什么，且如何去做。

(二)

沒想到，銷售計劃有如此重要的意義!這不單是商品部的工作，而且影響到店鋪，乃至員工的作業(yè)效率!做計劃時應(yīng)該自然聯(lián)想到一線和整體的狀況?？偛咳藛T不僅設(shè)計好整個程序，安排好必要物品的供給，而且提供給員工既可減少疲勞強度又可增加產(chǎn)能的各種工具和加工方法的話，則一線員工自然會“任勞任怨”地工作。

人并不是單純一味追求個體利益，人往往是在自我價值得不到發(fā)揮或?qū)崿F(xiàn)的情況下才會鉆進錢眼的。

所以一線的問題往往是總部的問題!

一線員工的問題往往是總部經(jīng)營層的問題！

商家最好的學(xué)習(xí)場所是自由市場；最好的學(xué)習(xí)榜樣是在自由市場上賣菜的大娘。每天要進多少種什么樣的菜，是葉菜、根莖類、香菇類呢，還是別的(分類)；進貨前還要考慮昨天各類菜分別買出去多少，是賠了，還是賺了，損耗又多大(含降價部分)。同時還要考慮今天要進的哪些菜加價要高些，那些菜加價可以低些，加價高的菜放在菜攤的哪個位置上賣，加價低的菜又要如何搭配。對她們來講，每一天的收入決定她生活的一切，所以賬必須要算清楚，至少要能把第二天的進貨錢賺回來。

這就是被大家忘卻的基本的預(yù)算管理。

(四)

沃爾瑪所提供的商品和服務(wù)，多為滿足或支撐普通百姓(80％的市民)的日常生活。圍繞日常生活，沃爾瑪在商品的使用功能上超前半步。仔細觀察它的非食品賣場的商品構(gòu)成，你會發(fā)現(xiàn)它嚴格地在實踐自己對生活的理解。

即：圍繞家庭生活中的“主要問題”二“家務(wù)勞動”展開賣場布局，通過提供解決這些問題的功能(商品)來為你服務(wù)。

比如家務(wù)勞動的4大主要問題是：

——做飯、洗衣、清掃、收拾。

沃爾瑪以此4大問題為核心匯集和篩選商品，安排商品組合重要度時，還考慮以下因素：

1、優(yōu)先考慮備齊做上述家務(wù)勞動的主要工具；2、其次考慮備齊“同時使用”的工具和消耗品；3、最后考慮備齊存放這些工具和用品的儲存容器。

根據(jù)上述原則篩選、組合的商品同時，盡量使價格區(qū)間做窄，價格線做少，同時多安排最佳價格賣點附近的商品，通過導(dǎo)入許多新功能商品，在品味和用法上使你感到沃爾瑪替你解決了大問題，無形中成為它的忠實顧客。

(五)

國外商家在開店之前必定要做大量的市場調(diào)查和前期準備，有的超市甚至通過去小區(qū)的垃圾站查看居民用的哪家超市的購物袋，來推測競爭對手在本地區(qū)的市場滲透性(占有率)。

成熟的零售商盲目開店的可能性極小，然而開店前的謀劃畢竟是紙上談兵。通常開店后誤差如果與預(yù)計的相差不到30％的話，一般認為是成功的。

開店后，并非工作的截止，而是一切的開始。特別是在商品構(gòu)成和銷售方法的改進上。開店后才是檢查和點驗“該賣什么和不該賣什么”；“應(yīng)該怎么賣，不該怎么賣”的開始，同時對商圈做修正和調(diào)整。

為了摸清問題的實質(zhì)，店鋪往往在開店3個月內(nèi)不做任何人為的改動。目的是讓店鋪的問題徹底暴露。

3個月后做局部調(diào)整(部門內(nèi)局部賣場內(nèi))；6個月后做中規(guī)模調(diào)整(部門之間，賣場之間等)；12個月后做大規(guī)模調(diào)整(商品構(gòu)成和賣場構(gòu)成)。

其實，這就是一種運用于商業(yè)的數(shù)學(xué)模型，一切都是科學(xué)的。這就是沃爾瑪在中國開店較慢的原因之一。

“零售業(yè)國家隊”的未來

“2005年將是中國零售元年，未來跨國零售公司可能在我國出現(xiàn)爆炸性增長?！北本┐髮W(xué)經(jīng)濟學(xué)院教授薛旭如是說。

中國本土企業(yè)并非沒有意識到外資企業(yè)發(fā)力后的殘酷競爭狀況。2004年7月，商務(wù)部圈定了一個由上海百聯(lián)集團、北京華聯(lián)集團、安徽徽商集團、天津家世界集團等20家企業(yè)組成的“零售業(yè)國家隊”名單。消息顯示，這些被政府重點扶植的企業(yè)將重新構(gòu)筑發(fā)展模式，并在參與政府重組并購活動中獲得更多的政策優(yōu)惠，以使得“國家隊”能夠盡快積累與外資巨頭相抗衡的實力。

目前，由地方政府主導(dǎo)的零售企業(yè)并購正在各地上演。那些重組后的商業(yè)航母被寄望于抗衡外資巨頭。作為一個大手筆的典型，由上海一百集團、華聯(lián)集團、上海友誼集團、上海物資集團2003年4月并購重組而成的國有獨資企業(yè)上海百聯(lián)集團，當(dāng)年即擁有了家上市公司、20家百貨商場、2458家標(biāo)準超市、87家大賣場、1565家便利店、6家購物中心和621家專賣店，2004年，百聯(lián)完成經(jīng)營規(guī)模1147億元，是國內(nèi)無可爭議的商業(yè)巨無霸。

盡管國際零售集團發(fā)動猛烈攻勢，使中國零售商業(yè)面臨多方面的沖擊和挑戰(zhàn)，但國內(nèi)商業(yè)企業(yè)不能因此就悲觀，要把握機遇應(yīng)對挑戰(zhàn)，盡快提高我國零售業(yè)的整體素質(zhì)。

應(yīng)該看到中國的一些特殊性。中國地大面廣，情況復(fù)雜，城鄉(xiāng)之間、地區(qū)之間收入差別大，構(gòu)成消費的分散性、多樣性和層次性，不是幾個資本集團、幾種經(jīng)營形式所能滿足的。所以說，任何一個外資企業(yè)都不可能取而代之，外資企業(yè)只能在部分地區(qū)、部分業(yè)態(tài)、部分城市占領(lǐng)一定市場。

同時；從外資本身看也有多方面的因素限制。第一，外資資本運作的目的是要贏利，不賺錢的地方他們不舍去，比如像農(nóng)村他們就不會去。第二，任何一個外資本身都有一兩個專門的業(yè)態(tài)，他們只會在自己熟悉的業(yè)態(tài)中發(fā)揮優(yōu)勢，不可能也經(jīng)營不了所有的業(yè)態(tài)，面對所有的消費階層。第三，隨著經(jīng)濟全球化的步伐加快，外資之間還有一個互相競爭、互相制約、互相制衡的作用。任何一個外資集固在一個城市的發(fā)展，不僅要考慮對手的實力、網(wǎng)點布局、業(yè)態(tài)的選擇，而且還要考慮今后的發(fā)展和利益沖突，必然形成相互牽制的力量，誰也不可能獨吞市場。

況且，占有天時、地利、人和優(yōu)勢的中國自己的商業(yè)格局已基本形成，各種力量都在迅速崛起。經(jīng)過多年改革開放的磨合，中國已涌現(xiàn)了一批具有現(xiàn)代經(jīng)營理念和管理水平，有一定規(guī)模和競爭實力的商業(yè)集團和連鎖公司，比如即將走出國門的國美、蘇寧、大中、百聯(lián)，物美、華潤萬佳／蘇果等大型超市，加上民營商業(yè)的興起，已構(gòu)成中國商業(yè)的主體。在這樣的情況下，外資不可能輕易地將中國商業(yè)吃掉。

從另外一個角度看，盡管外資的勢頭很猛，但絕對不是說外資進入以后就和民族商業(yè)是對立的。國務(wù)院研究室綜合司副司長陳文玲認為，加入WTO以后一個基本的理念應(yīng)該改變，不管哪個國家的外資進入中國市場，只要在中國經(jīng)營，在中國納稅，都應(yīng)該是中國本土的企業(yè)，只是所有制、所有級別不同而已。

因此樂觀者說，中國的市場還是中國商業(yè)的天下，任何一個外資企業(yè)都不可能取而代之。(《編輯：李豐池)