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說起廣東省中山市小欖鎮(zhèn)，人們常說“小欖雖小，人心不小”。華帝人當(dāng)然當(dāng)?shù)蒙稀叭诵牟恍　钡恼f法。但是更為重要的是，華帝的穩(wěn)健運(yùn)營同時賦予小欖文化“人心不散”的新內(nèi)涵?！叭诵牟恍　笨梢宰屢粋€人、一家企業(yè)獲得流星飛矢般的輝煌，但“人心不散”才是讓一個人、一家企業(yè)事業(yè)根基更牢固、英名傳揚(yáng)更長久的砝碼。

七人同心，其利斷金

有些話，怎么說怎么對。

譬如，關(guān)于公司改制，實施“兩權(quán)分離”，老板退位，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的說法。

“一個企業(yè)，如果內(nèi)部管理體系不成熟，老板們搞不掂，也不可能指望職業(yè)經(jīng)理人能力挽狂瀾 ；一個企業(yè)，如果沒有解決自己的產(chǎn)品在市場上的地位和品牌的積累問題，企業(yè)的增長點(diǎn)是建立在老板與客戶的特殊關(guān)系上的，兩權(quán)也不可能分離 ；一個企業(yè)，如果老板的價值取向和企業(yè)經(jīng)營理念不正確，也會排斥外力的進(jìn)入 ；一個企業(yè)，如果建立在偷稅漏稅或其他一些不正規(guī)經(jīng)營的基礎(chǔ)之上，企業(yè)的內(nèi)幕不可告人，這樣的企業(yè)也不可能實現(xiàn)社會化經(jīng)營?！闭f這段話的老板顯得深思熟慮，而又坦蕩親切。

但同是這位老板，當(dāng)他決定重新出山，讓先前引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人讓位時，他的說法是 ：“后來是我們進(jìn)行股份制改造，將來它有可能成為一家上市公司，通過股東的表決，也通過資產(chǎn)重組，引進(jìn)了一些新股東，通過股東的表決選總經(jīng)理，選我而沒選他，那是資本的意志?！辈诲e，這話同樣滴水不漏。

盡管如此，這兩段話卻給中國企業(yè)史尤其是民營企業(yè)史留下了經(jīng)典獨(dú)白。當(dāng)然，之所以這些話怎么說怎么對，關(guān)鍵不在于它們是否是真理，是否影響了幾個人甚或一批人的命運(yùn)，而在于它們都是“資本說話”。

這個“資本”，來自廣東中山華帝，一家銷售額不足10億元的廚衛(wèi)企業(yè)，一家習(xí)慣于把傳奇故事藏在平平淡淡發(fā)展歷程中的企業(yè)。它由7個非親非故卻一拍即合的年輕人共同創(chuàng)業(yè)，到現(xiàn)在，仍由這7個老板抱團(tuán)運(yùn)營。

華帝始創(chuàng)于1994年，與它同時起家，發(fā)展比它快得多、規(guī)模大得多的民營企業(yè)不在少數(shù)。但是，四川的希望集團(tuán)和浙江的吉利公司相繼兄弟分家，各持一塊。中國IT業(yè)的旗手聯(lián)想集團(tuán)，其創(chuàng)業(yè)初期的最佳拍檔，總工程師與企業(yè)家不僅分道揚(yáng)鑣，而且反目成仇。從同學(xué)、朋友到共同創(chuàng)業(yè)把企業(yè)運(yùn)作得一度異常紅火的商務(wù)通高層、愛多股東最終也沒能逃脫“可共患難，不可共富貴”的讖語。浙江紹興輕紡科技中心董事長丁遐死于其丈夫、該公司總經(jīng)理徐建平之手，更是難以從常理中尋找答案。創(chuàng)造中國莊股神話的德隆集團(tuán)唐氏四兄弟在泡沫散盡后，如今正面臨著牢獄之災(zāi)。如上種種，基本上都可以概括為“話語權(quán)之爭”或“話語權(quán)之禍”。

相對而言，華帝似乎從沒大紅大紫過，在廚衛(wèi)行業(yè)經(jīng)營了10年，也沒能突破10億元那道坎；即使在2004年9月成功上市，融資也不到2億元。但是，顯而易見，相對于那些知名企業(yè)演出的“話語權(quán)”之禍，華帝成功給人的最大啟示恰恰是對“話語權(quán)”恰到好處的把握。你可以說這是平衡的結(jié)果，也可以說是妥協(xié)的結(jié)果，也不能聽信相關(guān)當(dāng)事人“沒有爭斗”之類的表白，但是，重要的是7個老板至今仍可以一起喝早茶，其中的5個人安閑地以“董事”身份享受著天倫之樂，另外的兩個一個任董事長，一個任總經(jīng)理。事實上，即使華帝今天宣布破產(chǎn)，它給人留下的最可寶貴的“遺產(chǎn)”，肯定是7個人共掌“話語權(quán)”歷時十余載而始終如初的運(yùn)作方式。

《新營銷》記者前往中山小欖鎮(zhèn)采訪時，屢次聽人說起“小欖雖小，人心不小”的地域文化特征，華帝人當(dāng)然當(dāng)?shù)蒙稀叭诵牟恍　钡恼f法。但是，更為重要的是，華帝的穩(wěn)健運(yùn)營同時賦予小欖文化“人心不散”的新內(nèi)涵。七人同心，其利斷金。“人心不小”可以讓一個人、一家企業(yè)獲得流星飛矢般的輝煌，但“人心不散”才是讓一個人、一家企業(yè)事業(yè)根基更牢固、英名傳揚(yáng)更長久的砝碼。

告別張揚(yáng)，追求“長壽”

7個人同掌“話語權(quán)”固然成就了一段佳話，但并不表明他們沒有困惑過，尤其是某些人的見識和能力與形勢發(fā)展不相適應(yīng)的時候，他們總會反思自己，嘗試新的運(yùn)營模式，進(jìn)行調(diào)整和變革。

向來不事張揚(yáng)的華帝，因為變革，中途也有過兩次看似自相矛盾的“發(fā)燒”時刻。

在1999年的“兩權(quán)分離”事件中，7個老板同時退下，在華帝經(jīng)過兩年考察的姚吉慶則被七雙大手扶上了華帝燃?xì)饩吖究偨?jīng)理的寶座。是時情況如下：9月的一天，華帝當(dāng)時的總經(jīng)理黃文枝把姚吉慶叫到辦公室，告訴他董事會的決定：“讓你來做總經(jīng)理?！睍r任營銷部經(jīng)理的姚吉慶一時間感到很突然，他下意識地回應(yīng)說：“我沒有這個想法?！比欢?，經(jīng)過一個月的思考后，姚吉慶決定接下這茬活兒。當(dāng)時卸下營銷副總經(jīng)理一職的黃啟均在集團(tuán)年終工作總結(jié)會上強(qiáng)調(diào)，希望大家擺正董事會成員和經(jīng)營層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，今后不要把董事會成員意見當(dāng)指令，不能造成董事會的影子管理現(xiàn)象。這個表態(tài)被看作是為姚吉慶撐腰。

但事隔兩年多，2001年12月7日，作為股份制改造的成果──“中山華帝燃具股份有限公司”正式掛牌，全國20多家主流媒體應(yīng)邀參加了新聞發(fā)布會。掛牌儀式上，股份公司新任總經(jīng)理黃啟均、股份公司董事長黃文枝和董事會秘書坐在主席臺上，而華帝集團(tuán)總經(jīng)理姚吉慶卻只能坐在主席臺下。盡管華帝高層搬出《公司法》、《證券法》“控股公司高層管理人員不宜擔(dān)任股份公司的高層職務(wù)”的規(guī)定解釋這一切，但姚吉慶被架空則是不爭的事實。姚吉慶后來向媒體表示，他是直到掛牌的前一天晚上才知道自己“被撂下”的消息。

黃啟均作為華帝的7個老板之一，退居幕后呆了兩年。那兩年，黃啟均選擇了到華南某大學(xué)工商管理學(xué)院讀書，他和那些常年在企業(yè)里擔(dān)任咨詢顧問的教授們相見恨晚。這期間，黃啟均的“秀才”本色也有了較從容的時間去展現(xiàn)，譬如攝影，他“每年要拍300多個膠卷”。當(dāng)然，作為一個自創(chuàng)業(yè)起就一直主導(dǎo)華帝產(chǎn)品營銷的有心人，在這兩年時間里，黃啟均其實一直在補(bǔ)戰(zhàn)略決策者的課。而他主抓的股份制改造工作，也被外人認(rèn)為是為其二度出山奠定了重要基礎(chǔ)。

同樣是兩年，姚吉慶帶領(lǐng)華帝經(jīng)營班子制定了《員工手冊》，對企業(yè)的理念、發(fā)展思路、基礎(chǔ)管理都做出了明確的界定；同時實施“與巨人同行”計劃，請麥肯光明代理廣告，請羅蘭·貝格作企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展咨詢。姚吉慶采取了相對積極的經(jīng)營措施，譬如籌劃上市融資，等等。

時至今日，由于當(dāng)事雙方都有著良好的職業(yè)素養(yǎng)，外界對華帝發(fā)展史上僅有的這兩樁張揚(yáng)事件了解甚少。尤其是創(chuàng)業(yè)者“禪讓”這一幕，甚至驚動了著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬鏈。老人親赴廣東中山，寄望這一幕能為中國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)代化開新篇。然而，形勢比人變化得還快，同樣是有退有進(jìn)，角色的轉(zhuǎn)換也是情理之中的事。在希望落空后，不知吳敬鏈老人能否坦然接受“資本意志”的說法。

2004年12月30日晚上，華帝董事總經(jīng)理黃啟均（現(xiàn)任股份公司總裁）在接受《新營銷》記者采訪時堅持一個觀點(diǎn)：一個企業(yè)3年之內(nèi)組織必須進(jìn)行一次變革，主動求變。同時他特別強(qiáng)調(diào)：“變革的唯一目的是如何有利于達(dá)成它的戰(zhàn)略目標(biāo)，為此必然要調(diào)整資源?！本唧w到1999年和2001年的兩次張揚(yáng)事件，黃啟均淡然說，三年一變，后者可能否定前者，這不是華帝的什么問題，而只是媒體認(rèn)為是問題。在黃啟均看來，華帝的企業(yè)個性是追求“長壽”，好的東西一點(diǎn)一點(diǎn)積累，而不追求短暫輝煌，他反問道 ：“梅艷芳之死帶給我們的不是不勝的唏噓嗎？”

職業(yè)經(jīng)理人是偽問題？

華帝的兩次突然張揚(yáng)，都因職業(yè)經(jīng)理人的進(jìn)退而起。資本方到底如何看待職業(yè)經(jīng)理人的作用、考核和更換？

黃啟均不愿正面評價姚吉慶，理由是“人家還在干，我不想通過媒體影響他”。后者自2002年3月離開華帝后，出任威萊數(shù)碼有限公司執(zhí)行董事兼CEO至今快3年了。

雖說不評價具體人，但對于抽象的職業(yè)經(jīng)理人問題，一貫吐詞和氣的黃啟均直截了當(dāng)?shù)卣J(rèn)為媒體筆下的“職業(yè)經(jīng)理人”概念“根本就是一個偽問題”。

“說到底，任何一家企業(yè)都離不開職業(yè)經(jīng)理人這個角色，這根本不是個問題。你說品質(zhì)部的主管是不是職業(yè)經(jīng)理人？品牌主管，營銷主管，都是。一個企業(yè)，一個公司，它所有的部門都是面向職業(yè)經(jīng)理人的?！秉S啟均如此表達(dá)他對職業(yè)經(jīng)理人的理解。

在黃啟均看來，職業(yè)經(jīng)理人作用的評價問題之所以是偽問題，還有很重要的一點(diǎn)，就是很多人只關(guān)心CEO，把問題歸結(jié)到CEO。他認(rèn)為這既無道理，也不公平。

“是董事會聘請的CEO，你是怎么教導(dǎo)他的？怎么要求他的？一個人為什么做不好工作？一是不知道，二是不懂，三是不想。找一個不懂的人來做，你董事會為什么不說清楚？為什么不教會他？為什么你找來一個不愿意干好的人？或者你為什么不能令他能干？所以我覺得很多老板把很多問題推給職業(yè)經(jīng)理人是不公平的?！?/p>

黃啟均的兩段話，看似解釋了“偽問題”說法的依據(jù)，但是傳遞出的信息卻又隱約折射出他的矛盾心態(tài)：一方面，在職業(yè)經(jīng)理人的焦點(diǎn)職位CEO與董事會關(guān)于工作業(yè)績的評價不一致的時候，董事會應(yīng)負(fù)首要責(zé)任，而不是簡單粗暴地把板子打在CEO的屁股上。另一方面，職業(yè)經(jīng)理人是個多層次概念，可以分為高層、中層與低層三個層次，大企業(yè)的基層及中小企業(yè)的中層管理以上人員皆可歸入“職業(yè)經(jīng)理人”范疇。如此將“職業(yè)經(jīng)理人”擴(kuò)大化，弦外之音，其實是指斥媒體常常庸俗化地把星光匯聚于CEO一點(diǎn)，忘記了企業(yè)運(yùn)作靠的是系統(tǒng)之功。也就是說，作為職業(yè)經(jīng)理人之首的CEO，論功不能貪天功為己有，論責(zé)也不能承擔(dān)無法承擔(dān)之責(zé)。

但是，不管黃啟均的話如何充滿玄機(jī)，都不能改變一個事實，那就是：他現(xiàn)在的角色也是一個職業(yè)經(jīng)理人，對董事會負(fù)責(zé)，而與此相伴而生的一個事實是，他的工作成績、能力和作用始終會有一個評價，而這一評價也將直接影響他是留任是讓賢，是繼續(xù)能者多勞，總裁一肩挑起，對企業(yè)的日常經(jīng)營基本上不過問。

黃啟均展望自己的任期目標(biāo)，“2005年我們會突破10億元。”黃啟均表示。而在2003年制定的5年規(guī)劃中，華帝要到2008年才能實現(xiàn)20億元的目標(biāo)。

當(dāng)然，比起姚吉慶，黃啟均的優(yōu)勢自不待言。首先是他與董事會老哥們之間的彼此信任關(guān)系。黃啟均在說到7個人多年的相處之道時說 ：“這個問題我回答過無數(shù)次了，第一，是我們的價值觀相同；第二，目標(biāo)的牽引很重要。所謂的價值觀就是包括誠信、負(fù)責(zé)、共贏等基本內(nèi)容，這是非常重要的。我不可能把7個人綁到一起?！逼浯?，由黃啟均一手打造的經(jīng)銷商“利益共同體”一直到現(xiàn)在仍建基于很深的私人情誼上，黃啟均要做的無非是經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)斗力的升級工作。最后，黃啟均引導(dǎo)的持續(xù)內(nèi)部變革已經(jīng)過渡到接班人梯隊的建設(shè)上來。2005年1月6日，華帝股份公司的三大事業(yè)部正式掛牌運(yùn)作。在賽馬中相馬，黃啟均和董事會的其他成員都深諳此道。

與華帝高層有過深入接觸的家電業(yè)資深戰(zhàn)略專家杜建君認(rèn)為，作為職業(yè)經(jīng)理人，黃啟均的能力是勝任的。黃啟均重新出山后把華帝的年增長速度提高到30%，而此前的3年，華帝的增長速度2位數(shù)都不到，是企業(yè)內(nèi)部公認(rèn)的低潮期。此外，華帝的定位已從“好火好生活”的灶具品牌延展為“感受創(chuàng)意生活”的廚衛(wèi)行業(yè)品牌。杜建君認(rèn)為，作為總裁黃啟均的工作環(huán)境也大大改善了。如果說當(dāng)初姚吉慶走馬上任是因為7個老板彼此權(quán)力制衡的結(jié)果，其結(jié)局有著諸多不確定性，那么現(xiàn)在黃啟均則完全可以甩開膀子干。

發(fā)掘年輕的潛力股

在過去的12年間，華帝對“話語權(quán)”的掌控幾經(jīng)探索，但實事求是地說，這種探索未有窮期。目前，華帝已初步形成“董事會（創(chuàng)業(yè)者）+職業(yè)經(jīng)理人（創(chuàng)業(yè)者）+新的職業(yè)經(jīng)理人梯隊（接班者）”的高管決策模式，看起來是攻守兼?zhèn)洹?/p>

然而，即使如此，這種“話語權(quán)”的掌控模式仍然非常脆弱，因為10億元規(guī)模的企業(yè)仍然是個小舢板 ；三大業(yè)務(wù)板塊的劃分仍然難掩灶具獨(dú)腿支撐的窘迫；在傳統(tǒng)渠道和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上構(gòu)建新的優(yōu)勢，以及如何與國美、蘇寧等為首的商業(yè)連鎖新興勢力加強(qiáng)融合，也是個不可怠慢的課題 ；外資企業(yè)與國內(nèi)大家電豪強(qiáng)大投入、高起點(diǎn)的強(qiáng)行切入，也將給多年來踩著固定節(jié)拍起舞的華帝帶來異數(shù) ；還有一條，企業(yè)間的兼并趨勢日漸加強(qiáng)──你業(yè)績做得差，基礎(chǔ)不差，也許被人輕松吞下 ；你業(yè)績做得好，人家看中你，同樣可以將你拿下。尤其是當(dāng)華帝成為上市公司后，公司的股東卻絕非只有他們7個人了。

一句話，當(dāng)華帝成為上市公司后，老板們“話語權(quán)”的掌控所面臨的風(fēng)險無疑大大增加了。在外聘職業(yè)經(jīng)理人時期不放心的財務(wù)監(jiān)控問題，決策層與執(zhí)行層的觀念分歧問題，團(tuán)隊忠誠對象的偏離轉(zhuǎn)移問題，等等，通過資本一句話，就可以立刻收回全部授權(quán)，進(jìn)行集中管理。但是華帝現(xiàn)階段的主要矛盾集中在企業(yè)的持續(xù)生存能力的發(fā)揮方面。對于一個不大也談不上強(qiáng)的企業(yè)，華帝多年來賴以成功的“穩(wěn)”將面臨更大的考驗！

同在中山小欖鎮(zhèn)的樂百氏，當(dāng)年為了突破靠自身積累滾動發(fā)展的瓶頸，主動引進(jìn)戰(zhàn)略投資伙伴，但是當(dāng)雙方對戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)產(chǎn)生分歧時，創(chuàng)業(yè)者們也就失去了“話語權(quán)”。

如今，華帝遭遇的對手也許還不像當(dāng)年樂百氏遭遇到的娃哈哈那么強(qiáng)大，執(zhí)掌華帝運(yùn)營的黃啟均也比喜歡造勢的何伯權(quán)更為踏實勤勉，“人心不散”的華帝董事會在引進(jìn)外資力求跳躍性發(fā)展方面，至少目前沒有“心動”。然而關(guān)于未來，華帝目前的掌控者又有什么清晰的設(shè)計？

黃啟均和他的創(chuàng)業(yè)伙伴看起來并非沒有思考或討論過這個問題。在他看來，“被人收購也算不上風(fēng)險，而是一個價值談判的問題。第一，如果合理就可以套現(xiàn)。第二，套現(xiàn)完了你可以搞點(diǎn)別的。當(dāng)然，可惜的感情肯定是有的，這就像樂百氏的何伯權(quán)”。當(dāng)然，黃啟均雖然口里說得如此輕松，他在日常管理中也經(jīng)常向下屬灌輸“舍得”心態(tài)，但真要他在企業(yè)命運(yùn)上如此“舍得”，肯定也沒那么容易。黃啟均誠懇地說：“所以為了不被別人收購，你必須努力去干。每一刻都要有危機(jī)意識，每一刻都要有謙卑的心態(tài)。真的是這樣！”

2005年1月，華帝的變革深入到運(yùn)營機(jī)制的大調(diào)整上。股份公司的業(yè)務(wù)被一分為三，其中，廚具事業(yè)部實力最強(qiáng)，由在華帝工作8年的原制造部總監(jiān)付韶春任總經(jīng)理 ；熱水器事業(yè)部總經(jīng)理則由來自樂百氏、2002年7月空降到華帝的原銷售總監(jiān)助理何偉堅擔(dān)任，他也是華帝股份的董事之一；規(guī)模最小的太陽能事業(yè)部則交給了尚孟坤。

記者問視聯(lián)想為偶像的黃啟均，是否從柳傳志用“分槽喂馬”的方式培養(yǎng)接班人得到啟發(fā)。黃啟均坦陳公司確實在考慮經(jīng)營型后備人才的培養(yǎng)，事業(yè)部制更多承擔(dān)的是“探索未來發(fā)展的組織形式、制度形式和領(lǐng)軍人才的培養(yǎng)”。

老成持重的付韶春在接受采訪時說，雖然他過去一直主管生產(chǎn)，但是出任事業(yè)部總經(jīng)理后，營銷方面，他會重用專業(yè)人才去做專業(yè)的事情。而自認(rèn)為很感性的何偉堅承認(rèn)由主管七八個億銷售額的銷售總監(jiān)助理，到現(xiàn)在獨(dú)擋一面主抓熱水器事業(yè)部，“感覺到責(zé)任空前加大了”。很顯然，新一代的職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)上路，雖然還會與事業(yè)部制一道接受市場的磨礪和檢驗，甚至遭遇挫折。但是，用何偉堅的話來說，他們“早就盼著這一天的到來”。

盡管如此，實施事業(yè)部制后的華帝，對于未來，仍有許多不可預(yù)期的因素和風(fēng)險。自言10年來體重增減始終在一公斤之間的黃啟均，要挑起這副重?fù)?dān)前行，看來還真的需要有人幫他分憂。