吳兆彬

兵無常形，水無常勢，戰(zhàn)爭和商業(yè)競爭也沒有一成不變的規(guī)律可循，企業(yè)只有跟隨形勢的發(fā)展變化，采取不同的策略和方法，才能不斷成功，立于不敗之地。

商場就是戰(zhàn)場，兵謀即為商謀

2000多年前的戰(zhàn)國初期，魏國大商人白圭說“吾治生產(chǎn)(做生意)猶孫、吳用兵”?！妒酚洝へ浿沉袀鳌酚涊d，白圭做生意，“樂觀時變，人棄我取，人取我與”，捕捉商機(jī)迅捷，“趨時若猛獸摯鳥之發(fā)”，同時“與用事僮仆同苦樂”。正因為他經(jīng)商如用兵，講求謀略，建立了一支上下同心的團(tuán)隊，因而受到了包括紅頂商人胡雪巖等眾多商人的推崇，成為天下商人的祖師爺。而臺灣企業(yè)家陳茂榜則將《孫子兵法》的“五事”概括為商業(yè)經(jīng)營五大原則：經(jīng)營目標(biāo)為“道”，組織和編制為“法”，人才為“將”，機(jī)會為“天”， 市場為“地”。成為名噪一時的“生意經(jīng)”。

《孫子兵法》作為戰(zhàn)爭的指導(dǎo)思想和策略，指導(dǎo)商業(yè)競爭也獨(dú)具優(yōu)勢。格蘭仕在微波爐行業(yè)地位獨(dú)大，其迅速發(fā)展及其成功，引起了業(yè)界極大的興趣。本文試圖用《孫子兵法》來闡釋格蘭仕現(xiàn)象，破解其成功的源代碼、發(fā)展的DNA。

道可道，非常道

《孫子兵法》指出：“善用兵者，修道而保法，故能為勝敗之政?！焙沃^“道”？孫子解釋說 ：“道者，令民與上同意也?！币馑际蔷鸵姑癖娕c君主同心一意?！靶薜馈本褪且朊癖娭?，急民眾之所急，興民眾之所喜，除民眾之所惡。比較戰(zhàn)爭雙方取勝的條件時，要觀察“主孰有道”，“有道”就能取得民眾的支持和擁護(hù)，如此才能在戰(zhàn)爭中立于不敗之地。可見“修道而保法”是帶兵作戰(zhàn)的一個重要謀略，是戰(zhàn)爭成敗的主宰。

格蘭仕的成功之“道”，也不是一帆風(fēng)順的。1994年，格蘭仕正式轉(zhuǎn)型家電行業(yè)，并實行股份制改造，不料，一場百年不遇的洪水，把格蘭仕尚在摸索中的道路，幾乎完全給“淹死”了。面對此情此景，格蘭仕總裁梁慶德在全力組織抗洪時，不忘安撫軍心：“不愿留者，發(fā)放工資走人；愿留者，每人發(fā)放200元生活補(bǔ)貼，全力參加抗洪。”當(dāng)時1000多人，沒有一個臨陣退縮。洪水沒有沖垮格蘭仕，反而造就了格蘭仕強(qiáng)大的凝聚力，凝結(jié)成格蘭仕獨(dú)特的文化?，F(xiàn)在，“人是格蘭仕第一資本”的標(biāo)語高高橫亙在格蘭仕廠區(qū)臨河的建筑物上。梁慶德在“道者，令民與上同意”方面走出了高明的一著棋。

梁慶德說過這樣一句話：“我們雖然沒有能力使人們富裕起來，但會竭盡全力使廣大消費(fèi)者辛勤的勞動成果更富有價值?！备裉m仕言行一致，在誠信和服務(wù)的“修道”上，不浮夸，不作假，踏踏實實，把貴族化的產(chǎn)品微波爐的價格硬是降了下來，從幾千元降到幾百元，使之成為平民產(chǎn)品，真正為國人做了一件好事。

老子在《道德經(jīng)》中說：“道可道，非常道。”格蘭仕對此的解釋是：“君子愛財，取之有道?！迸c此相對應(yīng)，格蘭仕建立了良好的商業(yè)道德，以質(zhì)優(yōu)價廉的商品供應(yīng)消費(fèi)者；不斷開發(fā)新產(chǎn)品，以滿足消費(fèi)者的需要；熱情接待顧客，為其提供完善的售后服務(wù)；講究誠信，反對欺詐。格蘭仕在“修道”方面堪稱表率。

法者，管理簡單化也

《孫子兵法》說：“法者，曲制、官道、主用也。”強(qiáng)調(diào)部隊的組織編制、將吏職責(zé)和物資費(fèi)用掌管制度的重要性?！氨７ā保褪且∪嚓P(guān)法制，使軍隊在作戰(zhàn)時法令暢通、紀(jì)律嚴(yán)明，有堅強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。

商業(yè)競爭中的“保法”，一方面是指組織內(nèi)部要建立管理機(jī)制，明確各部門的職責(zé)；另一方面是指要遵守國家法律，決不能欺騙顧客，偷稅漏稅，違法亂紀(jì)，而是要通過提升管理水平獲取合法的利潤。

格蘭仕執(zhí)行總裁梁昭賢在總結(jié)格蘭仕26年的成功之道時，歸結(jié)為“簡單+勤奮”。格蘭仕的扁平化管理制度，便是管理簡單化的一個很好注腳。

扁平化管理，格蘭仕內(nèi)部稱之為分裂繁殖制度。格蘭仕實行這一制度，是受了中國武術(shù)大師黃飛鴻啟發(fā)。黃飛鴻就是通過“師徒制方式”來實現(xiàn)管理扁平化的。通過師帶徒、結(jié)對子，新員工能夠很好地適應(yīng)工作環(huán)境，工作也可以很快上手，而且，那些程序化、規(guī)范化、流程化的事情，也能得到高效處理。采用師徒制，可以有效消除人與人之間的隔閡與戒備心理，讓員工感受到大家庭的溫暖，心往一處想，勁往一處使。同時，扁平化管理也有利于快速培養(yǎng)人才，為企業(yè)高速擴(kuò)張打下良好的基礎(chǔ)。

更為重要的是，扁平化管理確保了格蘭仕管理架構(gòu)的簡單化。格蘭仕的管理鏈條只有三層，而管理人員所占比例不超過0.8%。這就避免了官僚作風(fēng)，確保各項工作都能高效率進(jìn)行。所以，格蘭仕說：“法者，管理簡單化也?！?/p>

善將兵，更要善將將

《孫子兵法》指出：善戰(zhàn)者，“能擇人而任勢”，“知兵之將，生民之司命，國家安危之主也”, “兵無選鋒曰北”?！皳袢恕本褪沁x拔人才，在戰(zhàn)爭中要選拔優(yōu)秀的指揮員和戰(zhàn)斗員?！秾O子兵法》既強(qiáng)調(diào)將帥在戰(zhàn)爭中的突出作用，又強(qiáng)調(diào)選擇將帥和士兵的重要性。

商業(yè)競爭中，首先要選擇優(yōu)秀的管理人才和營銷人員，企業(yè)方能決策有方，提高效益。格蘭仕的“將兵”和“將將”之道，有幾個故事頗為人津津樂道。

格蘭仕從羽絨制品的輕紡行業(yè)轉(zhuǎn)型到家電行業(yè)，可以說是進(jìn)入了一個完全陌生的領(lǐng)域。縱然微波爐市場的前景非常好，但前進(jìn)的道路依然危機(jī)重重，格蘭仕必須聚攏一批微波爐行業(yè)的專家、行家，才能順利轉(zhuǎn)型。總裁梁慶德看到問題之所在，五上上海，用真誠感動了上海無線電十八廠的幾位工程師?，F(xiàn)在身為格蘭仕副總裁的陸榮發(fā)回首往事，依然感動不已。陸榮發(fā)一到格蘭仕，正趕上要從日本引進(jìn)一條價值1000多萬美元的微波爐生產(chǎn)線，而整個引進(jìn)談判過程一直是由他全權(quán)負(fù)責(zé)的。梁慶德 “疑人不用、用人不疑”的風(fēng)格，高度凝聚了管理層的戰(zhàn)斗力，建立了一支同心同德、沖鋒陷陣的堅強(qiáng)隊伍。負(fù)責(zé)行政工作的刁偉國、技術(shù)工作的陳錦聰、生產(chǎn)工作的胡國邦、市場工作的陳曙明、營銷工作的俞堯昌、供應(yīng)工作的鄒能基、市場推廣的趙靜、財務(wù)工作的黃汝賢、海外市場的曾和平，這些人被外界稱為格蘭仕的“智庫”，是格蘭仕巨人的“大腦中樞”?！妒酚洝酚羞@樣幾句對話，劉邦問韓信自己能領(lǐng)多少兵，韓信說：“陛下不過能將10萬?！眲钫f：“于君何如？”韓信回答說：“臣多多而益善耳?！眲钚φf：“多多益善，何為我擒？”韓信說 ：“陛下不能將兵，而善將將，此乃信之所以為陛下擒也。”格蘭仕有這么一個核心團(tuán)隊，不僅“善將兵”，而且“善將將”，格蘭仕才釋放出巨大的能量。

格蘭仕作為一家制造企業(yè)，現(xiàn)已有員工兩萬多人。如何調(diào)動這兩萬多人的積極性，也是外界關(guān)心的問題。在這一方面，則不能不提格蘭仕的企業(yè)文化建設(shè)。在格蘭仕，有工會、婦聯(lián)、團(tuán)支部等傳統(tǒng)社團(tuán)組織，也有足球俱樂部、時裝協(xié)會、攝影協(xié)會、籃球協(xié)會、書畫協(xié)會、文學(xué)創(chuàng)作社等十幾個“民間團(tuán)體”。這些組織或“民間團(tuán)體”，按照各自的興趣和愛好，利用工余或節(jié)假日，開展豐富多彩的活動，使團(tuán)隊具有極強(qiáng)的凝聚力。

格蘭仕是一個講感情和真情的企業(yè)，而人最需要的也正是這些，這也就是格蘭仕能夠打造卓越團(tuán)隊的原因。

多算勝，少算不勝

《孫子兵法》指出 ：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也 ；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝。”只有在戰(zhàn)前對決定戰(zhàn)爭勝負(fù)的各種條件進(jìn)行充分的“廟算”，作出正確的決策，才能在戰(zhàn)爭中避免失誤而穩(wěn)操勝券。同理，在商業(yè)競爭中，只有充分“廟算”才能趨利避害，克敵制勝。

格蘭仕在1992年轉(zhuǎn)型進(jìn)入家電行業(yè)時，國外的微波爐巨頭林立，國內(nèi)則主要有合資企業(yè)蜆華一家獨(dú)大。1993年，微波爐中國市場的容量僅為20多萬臺，而蜆華一家獨(dú)占近12萬臺，占有率近80%。所以，對于剛進(jìn)入微波爐市場的格蘭仕來說，可謂是強(qiáng)敵在前。

但是蜆華作為外商合資企業(yè)，在經(jīng)營策略上缺乏靈活性，一項普通的營銷政策也要與外方進(jìn)行多次協(xié)商，由于中外雙方的經(jīng)營思路不同，蜆華很容易貽誤戰(zhàn)機(jī)。而格蘭仕巧妙地利用了蜆華“弱而無主”的弱點，一舉沖入市場，隔年便銷售了10萬臺。

1995年美國惠而浦公司收購?fù)樔A后，整頓工作進(jìn)展遲緩，一項市場推進(jìn)方案，必須先傳到香港分部，再傳到美國總部審批，來回要拖兩三個月。格蘭仕則“乘其陰亂”，繼續(xù)擴(kuò)大市場份額，以市場占有率25.1%穩(wěn)據(jù)中國第一。

1998年東南亞爆發(fā)金融危機(jī)，歐盟對韓國微波爐進(jìn)行反傾銷。格蘭仕乘隙而入，一舉打入歐盟市場，隔年在歐洲市場的占有率便達(dá)到了25%。

綜觀格蘭仕的這幾次成功，都是在對手出現(xiàn)混亂時，巧妙切入市場，在混戰(zhàn)中“渾水摸魚”，可謂是“巧奪天時”的經(jīng)典案例。

先為不可勝

《孫子兵法》指出：“兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒也?！薄拔糁茟?zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝?！薄吧茟?zhàn)者，立于不敗之地，而不失敵之?dāng)∫??！币馑际钦f，在戰(zhàn)爭中快速突襲，走敵人意想不到的道路，乘敵人還沒有進(jìn)行防備，就發(fā)起攻擊，打他個措手不及，往往能克敵制勝，取得重大戰(zhàn)果。市場競爭的激烈不亞于戰(zhàn)爭，企業(yè)只有扎扎實實練好基本功，保證自己“青山長在，綠水長流”，才能進(jìn)而尋找對手的破綻，主動出擊。

格蘭仕充分利用了世界制造業(yè)向中國轉(zhuǎn)移的時機(jī)，引進(jìn)國外先進(jìn)生產(chǎn)線，為國外企業(yè)做貼牌（OEM）。這樣，格蘭仕就避免了和國外大型企業(yè)直接競爭，為自己爭取到了技術(shù)和設(shè)備方面的支持，獲得了大量訂單。這種韜光養(yǎng)晦的“遠(yuǎn)交”政策，還減少了勁敵的注意，為格蘭仕的健康發(fā)展?fàn)I造了一個良好的外部環(huán)境，使其順利地渡過成長過程中的“嬰兒期”，并通過海外市場積聚了雄厚力量。對于國內(nèi)市場，格蘭仕則通過幾輪價格戰(zhàn)，在行業(yè)中進(jìn)行重新洗牌，將一些規(guī)模小、技術(shù)力量薄弱的雜牌軍淘汰出局。格蘭仕的遠(yuǎn)交近攻之計，幫助格蘭仕實現(xiàn)了兵法中所說的“利從近取、害以遠(yuǎn)隔”的目的。

上善若水

《孫子兵法》指出 ：“夫兵形象水，水之形，避高而趨下，兵之形，避實而擊虛。”又說：“出其所不趨，趨其所不意。行千里而不勞者，行于無人之地也。攻而必取者，攻其所不守也?！边@些話表達(dá)的都是一個意思 ：行軍打仗，應(yīng)該避開敵人實力雄厚之處而攻擊其空虛薄弱的地方，這樣才能“行而不勞”、“攻而必取”，贏得戰(zhàn)爭的勝利。

不過，兵無常形，水無常勢，戰(zhàn)爭和商業(yè)競爭也沒有一成不變的規(guī)律可循，企業(yè)只有跟隨形勢的發(fā)展變化，采取不同的策略和方法，才能不斷成功，立于不敗之地。格蘭仕對“水”可以說是情有獨(dú)鐘，這種情有獨(dú)鐘又是和嶺南文化緊密結(jié)合在一起的，所以，格蘭仕自稱其企業(yè)文化為“水文化”。

老子說：“上善若水?！蔽赫髡f：“水能載舟，亦能覆舟。”我們研究《孫子兵法》，研究商業(yè)競爭，歸根到底還是要研究“水”，做好“水”文章。這就是我的一點粗淺心得。