范德勝

歷經(jīng)18年的發(fā)展，招商銀行從偏居深圳蛇口一隅的區(qū)域性小銀行逐步成長為擁有6000多億元資產(chǎn)的全國性股份制商業(yè)銀行。尤其是近幾年來，招商銀行在資產(chǎn)擴張時注重了規(guī)模與效益的統(tǒng)一，較好地實施了風險控制。在資產(chǎn)管理、風險控制、盈利模式、業(yè)務結(jié)構(gòu)等一系列指標上優(yōu)于其他銀行，是目前資本市場中最具規(guī)模優(yōu)勢、綜合競爭力的上市銀行，在宏觀調(diào)控的背景下依然能夠保持穩(wěn)定的業(yè)績增長。

招商銀行行長馬蔚華身上有一系列的頭銜，全國人大代表、深圳市國內(nèi)銀行同業(yè)工會會長、英國《銀行家》評選的“2004年度希望之星”等等，但他習慣稱自己為“職業(yè)經(jīng)理人”。這位精通商業(yè)銀行管理理論的銀行家，結(jié)合招商銀行的實踐經(jīng)驗，將招商銀行的過去，現(xiàn)在和將來在談笑之間娓娓道來。

“三步走”戰(zhàn)略

《銀行家》：您從央行官員轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)銀行的管理您最大的感想是什么?

馬蔚華：我是1999年初到招商銀行工作的。到了招商銀行以后，才真正體會到了商業(yè)銀行行長的角色。到招商銀行之后，我經(jīng)歷了三大轉(zhuǎn)變：第一是從宏觀的管理工作到微觀的企業(yè)經(jīng)營的轉(zhuǎn)變；第二是從監(jiān)管別人到被別人監(jiān)管的轉(zhuǎn)變；第三是從中央銀行到商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)變。

我剛到招商銀行三個月，就收到了兩份見面禮。其一是中國人民銀行決定停止招行和其他銀行的離岸業(yè)務。一旦停止離岸業(yè)務，就意味著銀行不能吸收存款，也不能發(fā)放貸款，但是現(xiàn)有存款往外提是可以的。當貸款收不回來時，蜂擁提款必然導致銀行的支付危機，進一步可能導致銀行倒閉。當時我們請央行不要發(fā)文，以免引發(fā)社會的支付恐慌。隨后我們采取了一系列措施，包括停止、壓縮離岸貸款，鼓勵外匯存款，進行同業(yè)人民幣和外匯拆借。到了1999年的6月份，外匯頭寸漲到6億多美元，我們才松了一口氣。

其二是沈陽分行的擠兌事件。][999年3月18日，董事會正式任命我擔任招行行長的第一天，招商銀行沈陽分行因為謠言發(fā)生了大規(guī)模的擠兌，成百上千的儲產(chǎn)要求提款。處理人民幣支付危機我們是有經(jīng)驗的，應對危機最好的辦法就是保證支付。管理層要求所有的員工一定要鎮(zhèn)靜、熱情、有秩序，要像吸收存款一樣支付提款；只告訴客戶提前取款會損失多少利息，而不要動員他們不要提款；只要有一個客戶提款，就不要下班。我們的員工非常熱情地對待提款的客戶，取得了很好的效果，這一風波很快得到了平息。

對于這件事情，在我的博士論文中，我寫道：“個人的理性導致集體的非理性?！弊鳛橐粋€一般的儲產(chǎn)，當聽說某銀行將要倒閉的傳言時，最理性的行為就是把自己的錢提出來；但所有的人都去提款的時候，結(jié)果將導致銀行倒閉，那么這就是非理性的了

這兩件事，給我最大的啟示是商業(yè)銀行的安全性問題。銀行的安全性需要頭寸，需要流動性來保障；但是比流動性更重要的是整體的資產(chǎn)狀況。所以商業(yè)銀行行長首要考慮的就是銀行的安全，你要給公眾以信任。

《銀行家》：面對資產(chǎn)質(zhì)量的問題，您和您的管理團隊采取了什么樣的應對策略?

馬蔚華：招行在遭受了亞洲金融危機的沖擊后不良率一度接近20％。經(jīng)過深入研究，招行管理層確定了“三步走”的發(fā)展戰(zhàn)略。第一步是網(wǎng)絡化；第二步是資本市場化；第三步是國際化。我們認為網(wǎng)絡化所帶來的信息革命，必然從理念、方式、方法、網(wǎng)絡管理等方面給商業(yè)銀行帶來革命性的影響，銀行應該成為網(wǎng)絡資源的整合者。1999年，招行全面推出國內(nèi)第一個系統(tǒng)的網(wǎng)上銀行，包括網(wǎng)上個人銀行、網(wǎng)上企業(yè)銀行、網(wǎng)上支付、網(wǎng)上商城、網(wǎng)上證券五大系統(tǒng)。當時我們提出的口號是，在中國一提到招行就想到最好的網(wǎng)上銀行，一提到網(wǎng)上銀行就想到招商銀行。到2000年底，我們基本實現(xiàn)了既定目標，有媒體評論中國的電子商務幸虧還有一個招商銀行，招行從網(wǎng)上銀行得到的遠比幾十個億的利潤還要多。

技術(shù)領先的形象也使我們贏得了處理資產(chǎn)質(zhì)量問題的寶貴時間。我們準備通過上市來解決歷史包袱。一個上市公司要經(jīng)歷很多考驗，首先是股東的考驗；第二是監(jiān)管當局的考驗；第三是中介機構(gòu)的考驗。也只有這個過程，才能調(diào)動所有的資源，從股東，監(jiān)管機構(gòu)，中介機構(gòu)，到員王，必須目標一致。我們把上市過程，作為提升管理的過程，作為處理不良資產(chǎn)的過程，作為國際化的過程，作為使招商銀行脫胎換骨的過程。

招行從1999年底就開始了上市的準備。在當年的董事會上，我提出將利潤指標減少三分之一，多提“撥備”，第一年就提了9億多元，等于前11年的總和。提了撥備，才能沖銷壞賬，這為上市奠定了基礎。第二年我們又說服股東拿出20多億元來沖銷壞賬，前后共動用了40多億元的股東權(quán)益來處理不良資產(chǎn)，使不良資產(chǎn)率從二位數(shù)下降到一位數(shù)，到2002年，也就是我們上市那年年末，招行的不良貸款率降至5．99％。

第三步是國際化。當時面對中國人世帶來的挑戰(zhàn)和機遇，我們一方面相繼在香港設立分行，在美國設立代表處，為培養(yǎng)鍛煉國際化人才，了解跟進世界金融業(yè)發(fā)展趨勢開辟窗口。另一方面，我們更看重管理水平的國際化。因為只有管理水平提升了，才能控制風險，優(yōu)化資產(chǎn)質(zhì)量。對于一個銀行來說，你的管理水平高，你的業(yè)務特色突出，你的品牌效應明顯，才能支撐規(guī)模擴張。因為面對經(jīng)濟全球化的浪潮，我們的競爭對手不僅局限于國內(nèi)同業(yè)，還有管理水平高、經(jīng)驗豐富的外資銀行。如果管理達不到國際化水平，我們就沒有資格和他們競爭。

《銀行家》：的確，現(xiàn)在商業(yè)銀行的競爭環(huán)境非常激烈，我們看到不斷推陳出新的新產(chǎn)品，而這些新技術(shù)、新服務總是容易被模仿或被突破，招行如何能夠保持不斷的創(chuàng)新?

馬蔚華：我們理解的創(chuàng)新共分三個層次。第一層次的創(chuàng)新是產(chǎn)品創(chuàng)新和服務創(chuàng)新，因為沒有產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新，企業(yè)發(fā)展的基礎就不會堅實，發(fā)展的空間就不會擴展。但是，正如你所說的，面對技術(shù)革命浪潮的沖擊，產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新很容易被模仿，因此，必須重視第二層次的創(chuàng)新，即管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。沒有管理和技術(shù)這兩個企業(yè)發(fā)展“車輪”的創(chuàng)新，產(chǎn)品創(chuàng)新和服務創(chuàng)新就失去了保障，就不會有活力和突破。第三層次的創(chuàng)新是經(jīng)營理念和企業(yè)文化的創(chuàng)新，這不僅是前面兩個層次創(chuàng)新的源泉，也是企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展的關鍵推動力。

至于模仿的問題，我們很平和地對待這件事情。我們的網(wǎng)上銀行業(yè)務一度領先，可后來者幾個月就學會了。當別人跑到你的前面的時候，你還可以繼續(xù)追趕，吸取他先進的東西。一個企業(yè)獨領風騷是很難辦到的，競爭是正常的現(xiàn)象。被別人超越時，我們不會垂頭喪氣，我們想辦法再超越他。領先是一個過程，領先也是個瞬間。落后時，可以積蓄力量，再去學別人的東西，再超越別人，創(chuàng)新浪潮一浪高一浪這才是符合規(guī)律的，招行正是通過這三個層次的創(chuàng)新來堅持自己的特色。

突破資本困境

《銀行家》：資本約束，是您最近經(jīng)常提及的問題，

招商銀行是什么時候意識到這個問題的?

馬蔚華：中國銀行業(yè)長期以來缺乏資本約束的意識，有著規(guī)模沖動和速度情結(jié)。招行上市以后，我們的資本充足率一下子達到了17％多，那個時候監(jiān)管還沒太突出資本約束，所以各家銀行都在擴大規(guī)模，我們的增長也很快，當年新增1000多億元。這樣一來，我們的資本充足率迅速下降，到第二年底已經(jīng)到了11％多。當時香港金融管理局提醒我們，按照規(guī)定，如果招行的資本充足率低于8％，那么我們的香港分行就會被摘牌。而按照我們當時的速度，我們的資本充足率很快就會降到10％甚至8％以下。那時，我們真切地感到了資本約束的壓力。為此，我們必須設法補充資本。當時籌集資本有增發(fā)、配股，可轉(zhuǎn)債、次級債、境外上市等五種方式。由于根據(jù)當時的政策尚不允許發(fā)行次級債，權(quán)衡再三，我們選擇了對投資者影響最小的可轉(zhuǎn)債。

《銀行家》：在發(fā)可轉(zhuǎn)債時，很多人不理解。從長遠看，發(fā)可轉(zhuǎn)債還可以解決招行面臨的資本約束問題，從而為股東帶來長遠的利益，回過頭來，您的看法如何，是否意味在處理投資者的關系上要上一個新臺階?

馬蔚華：發(fā)可轉(zhuǎn)債，包括補充資本這件事情，我從來沒有覺得是不對的。當時我們遭遇反對，可能是因為我們的投資者關系沒有做好，沒有把道理講清楚。銀行有8％的資本約束，招行要長遠發(fā)展，這些投資者都理解，但他們不能接受籌資帶來的股價下降。事實上，股價下降也是管理層不愿看到的，但是如果為了保持現(xiàn)在的股價，不補充資本，將來股價還會有更大的下降。我們所能做的就是如何讓籌資計劃更為周密，把對股市的影響降到最小。后來我們把方案定為發(fā)行35億元次級債和65億可轉(zhuǎn)債，廣大投資者也接受了這個方案。

回首這件事，在轉(zhuǎn)債問題上我們也有欠缺的地方，一是我們一開始沒有設計出一套使投資者能夠接受的更穩(wěn)妥的方案；二是沒有做好投資者關系：三是對中國資本市場現(xiàn)實和投資者心態(tài)理解得不夠。招行要學習如何做一個優(yōu)秀的上市公司。

《銀行家》：補充資本，讓資本約束松弛下來，但是業(yè)務還在擴展，又如何保持資本充足率呢?此前采用發(fā)可轉(zhuǎn)債，發(fā)次級債，配股和增發(fā)等方式。從靜態(tài)看，這是對的，但從動態(tài)看。又如何調(diào)整呢?比如說要增加1／2，只要增加分子，減少分母就行了。但目前問題是分子調(diào)整的同時，分母也在變化。

馬蔚華：我們分子變化了，分母的文章也可大做特做。但是很多事情要有具體的環(huán)境。當時的監(jiān)管當局不約束資本，有的銀行貸款增幅甚至超過70％。這時候，如果哪家銀行的增速低于全國平均數(shù)，就意味著市場份額的減少。在沒有資本約束的情況下，這個市場是很不理性的。在不理性的情況下，各家銀行都怕自己的份額減少，都拼命擴張，這樣必然帶來更多的資本不足。然而，銀行不能只考慮自己的份額問題，因此對于銀監(jiān)會規(guī)定的資本約束，我們非常歡迎。在補充資本方面，我們考慮得也比較早。最早從百億轉(zhuǎn)債的風波開始，風波之后，我們思考的是資本擴張帶來的資本消耗，這一步解決了，下一步怎么辦?我們也分析了國外銀行的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，和我們相比，有很多的不同；再加上銀監(jiān)會資本約束的變化，更加堅定了我們進行經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整的決心，就是要大力發(fā)展零售銀行業(yè)務和中間業(yè)務，這樣可以相對減少資本消耗和風險積聚。

《銀行家》：2005年的全國分行行長會議上，你們確立了七大重點發(fā)展領域：國際業(yè)務、信用卡。基金代銷和托管、代理保險、代客理財、企業(yè)年金、賬戶管理。這是否表明招行正致力于中間業(yè)務的爭奪?

馬蔚華：中國的銀行業(yè)90％都是對公業(yè)務，這不符合國際銀行業(yè)的發(fā)展趨勢。英國({THE BANKER})雜志做的研究表明，世界上最好的10家銀行，批發(fā)性業(yè)務都小于50％，零售業(yè)務大于50％。因為批發(fā)性業(yè)務風險大，波動大，所以其風險權(quán)重為100％。同樣的資本金做零售業(yè)務可以做批發(fā)業(yè)務的兩倍，而中間業(yè)務大多不占用資本金。我們認為零售業(yè)務和中間業(yè)務的發(fā)展是一種趨勢，是有生命力的。鑒于這樣的判斷，再加上招行有很好的零售業(yè)務基礎，我們提出大力發(fā)展零售銀行和中間銀行業(yè)務。我們的負債業(yè)務中38～40％是儲蓄存款，深圳管理部50％是儲蓄存款，對私資產(chǎn)業(yè)務也占20％多，比較其他股份制銀行，我們有相當大的優(yōu)勢。此外，利用零售業(yè)務的創(chuàng)利平臺我們可以發(fā)展不少中間業(yè)務，如代理保險、代理基金、信用卡等。

從1999年到現(xiàn)在，我們在實踐中經(jīng)歷了錯誤、困難、挫折，才逐漸看清了商業(yè)銀行在中國的發(fā)展方向，形成了現(xiàn)在的經(jīng)營戰(zhàn)略方向。

打造“百年招銀”

《銀行家》：招商銀行在商戰(zhàn)中，始終保持清醒的頭腦，在別人急于擴張時，我不盲目擴張，實踐證明這可能是非常正確的。作為一個商業(yè)銀行的行長，您的主要作用是什么?

馬蔚華：作為一行之長，即使不是一個戰(zhàn)略家，起碼也得看三年的趨勢。中國的商業(yè)銀行所處的商業(yè)環(huán)境在不斷變化，具有很多不確定性。很多事是前所未有的，不能等事情發(fā)生了才反應。好的銀行行長，至少能夠看到未來三年的變化。“人無遠慮，必有近憂”。我們的五年規(guī)劃出臺后，根據(jù)形勢的變化，也在不斷修訂。作為商業(yè)銀行的行長，首先要制定發(fā)展的戰(zhàn)略、目標，怎么樣揚長避短。我們最早提出的口號是“打造精品銀行”，后來我們覺得精品銀行的概念和內(nèi)涵有制約，我們又提出打造“百年招銀”的目標?！熬枫y行”可能轉(zhuǎn)瞬即逝，也可能很小?！鞍倌暾秀y”是我們的長遠目標，我們就是要追求基業(yè)常青。我覺得自己要做幾件事情，一是要制定戰(zhàn)略；二是訂立制度。制度很重要，是一種規(guī)范，是

文化的沉淀。制度也要根據(jù)形勢的變化，不斷修訂，不斷創(chuàng)新。銀行行長在于組織大家建立制度，并督促大家執(zhí)行制度。第三是管好分行的一把手。第四是建設企業(yè)文化，最后是一些重大的公關、協(xié)調(diào)事項。我最近總結(jié)銀行所有的事都能歸結(jié)為三件事，就是制度、文化和人。

《銀行家》：那核心呢?您的實踐經(jīng)驗又是什么呢?

馬蔚華：核心是人。經(jīng)過18年的實踐經(jīng)驗，我們總結(jié)了“一三五”理念。

一是始終堅持一個指導思想，堅持科學的發(fā)展觀。我們兩三年前就提出來了“效益、質(zhì)量。規(guī)模協(xié)調(diào)發(fā)展”的觀念。效益是目的，質(zhì)量是前提，規(guī)模是手段，我們追求經(jīng)過質(zhì)量過濾的真實效益。

三是“三個理性”，即“理性對待市場，理性對待同業(yè)，理性對待自己?！薄袄硇詫Υ袌觥?。市場波動是正常的，時冷時熱，但是商業(yè)銀行不能根據(jù)市場的變化而盲目變化，要做到“熱時不亂，冷時不怨”。市場熱時要冷靜，如房地產(chǎn)熱時，我們的房地產(chǎn)貸款占貸款總額比也不超過5％；市場冷時，我們也不減少投放比重，不盲目跟風。“理性對待同業(yè)”。在激烈的同業(yè)競爭中，積極學習和借鑒同業(yè)的一些好的經(jīng)驗、好的做法，但決不參與非理性的惡性競爭?！袄硇缘貙Υ约骸薄Ｒ朴诎l(fā)現(xiàn)自身存在的問題，理智地對待鮮花和掌聲。我們主要通過五大途徑發(fā)現(xiàn)自身的問題：第一是監(jiān)管當局的監(jiān)管意見；第二是客戶投訴和投資者意見：第三是媒體的批評：第四是中介機構(gòu)的評價第五是我們員工的意見和建議。我們有員工論壇，自下而上提意見，可以實名也可以匿名。這是我們聽取意見很重要的渠道，同時處理員工反映的突出的問題，對有深刻見解的員工給予獎勵。

“五”是要處理好“五大關系”。首先是是管理和發(fā)展的關系。管理決定發(fā)展，沒有管理就沒有發(fā)展，如果管理水平不達標，發(fā)展還得走回來，出現(xiàn)進三步退兩步的現(xiàn)象。第二是質(zhì)量和效益的關系。所有的效益必須經(jīng)過質(zhì)量過濾，提足撥備?，F(xiàn)在光提撥備還不行，還要節(jié)約資本。第三是眼前利益和長遠利益的關系。只注重短期利益的企業(yè)是不可能基業(yè)常青的，在任何時候、任何條件下，商業(yè)銀行的短期利益都必須服從、服務于長期利益。

第四是股東、客戶和員工的關系。追求股東的最大回報毫無疑問是我們的首要目標，而股東的回報來自市場，來自客戶；客戶的開發(fā)則要靠員工。出發(fā)點和落腳點是股東利益最大化，著眼點在員工。保障員工的利益，使他們始終以飽滿的狀態(tài)參加工作，通過這個來實現(xiàn)股東利益最大化。

第五是制度建設和企業(yè)文化的關系。銀行是高風險的行業(yè)，制度建設很重要。但是制度是滯后的，制度也是有漏洞的，不完善的。制度對員工來說是冰冷的、被動的，強制的，制度并不能把員工內(nèi)在的熱情激發(fā)出來。所以，光靠制度是不夠的，還要灌輸文化。制度說這件事是你必須做的，不管你愿不愿意；文化說這是我應該做的，愿意這樣做，想這樣做。當文化深入人心時，制度就能得到更好的執(zhí)行。為了達到更好的目的，我們要雙管齊下，一方面是制度，要獎勵，要懲罰，要堅定不移地執(zhí)行；一方面是文化，要灌輸、要宣傳。制度要嚴密，文化要深入人心。

責任編輯：周正兵