朱其權(quán)　蔡厚清

團(tuán)隊現(xiàn)在已經(jīng)是個耳熟能詳?shù)脑~語了，人們對團(tuán)隊的熱情在于團(tuán)隊的巨大協(xié)同效應(yīng)。目標(biāo)對于任何組織都很重要，許多管理學(xué)家，像美國學(xué)者Ｋａｔｚｅｎｂａｃｈ和英國學(xué)者Ａｎｄｒｅｗ Ｌｅｉｇｈ，都闡述了團(tuán)隊目標(biāo)及其具體化的重要性。對于團(tuán)隊的目標(biāo)由誰制定，Ａｎｄｒｅｗ Ｌｅｉｇｈ在目前熟悉的參與制基礎(chǔ)上，提出了團(tuán)隊成員共同制定目標(biāo)方式：“直接由上對下的目標(biāo)，通常維持不了多久。邀請團(tuán)隊成員共同制定目標(biāo)雖然費時，但結(jié)果肯定物超所值?！钡壳吧形从袑W(xué)者對團(tuán)隊共同制定的必要性給予充分論述和就團(tuán)隊目標(biāo)制定給出可操作的流程。

團(tuán)隊目標(biāo)由誰制定

（一）團(tuán)隊的本質(zhì)與團(tuán)隊目標(biāo)。

團(tuán)隊是由具有互補(bǔ)技能的少數(shù)人員組成，他們共同承擔(dān)責(zé)任、樹立績效目標(biāo)、建立共同解決問題的途徑，共同完成他們所承擔(dān)的任務(wù)。因此，可以認(rèn)為團(tuán)隊的本質(zhì)是共同承擔(dān)責(zé)任。沒有共同承擔(dān)的責(zé)任，群體行為就像個人行為一樣；有了共同承擔(dān)的責(zé)任，團(tuán)隊會變成強(qiáng)有力的集體。這種責(zé)任要求團(tuán)隊設(shè)立每個團(tuán)隊成員都認(rèn)可且通過團(tuán)隊協(xié)作可以實現(xiàn)的目標(biāo)。而要做到成員自覺的對團(tuán)隊目標(biāo)負(fù)責(zé)，團(tuán)隊目標(biāo)就要成為一種平等的強(qiáng)烈的心理契約：承擔(dān)義務(wù)和彼此信任。雖然人們既不能強(qiáng)制雙方相互信任，也不能強(qiáng)制雙方承擔(dān)責(zé)任，但是當(dāng)團(tuán)隊有共有的目的、目標(biāo)和途徑時，團(tuán)隊共同承擔(dān)的責(zé)任就自然成為互補(bǔ)品。當(dāng)決定團(tuán)隊要達(dá)到什么樣目的和如何通過最好的途徑完成任務(wù)時，人們也會加大對時間、能力和工作的投入。當(dāng)人們朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)時，隨之會產(chǎn)生信任感和責(zé)任感。因此，目標(biāo)和途徑共同感強(qiáng)的團(tuán)隊對其績效肯定具有責(zé)任感，不論是成員還是團(tuán)隊。這種共同責(zé)任感也會帶來豐厚的回報，并且所有的隊員都能享受到。

正是由于共同的責(zé)任，在團(tuán)隊當(dāng)中，“沒有誰比其他所有人都重要（雷·科洛克）?！背蓡T與團(tuán)隊的關(guān)系，也正如邁克爾·哈默所說，不再是“以服從和勤奮換取工作保障”，而是“以進(jìn)取換機(jī)會”?？梢哉f團(tuán)隊是各成員自由意志融合的結(jié)晶。

（二）目標(biāo)參與制定的不足。

人們已經(jīng)意識到對于團(tuán)隊這一組織形式，傳統(tǒng)的由上而下的目標(biāo)制定方式是行不通的。許多學(xué)者提出了團(tuán)隊成員參與制定團(tuán)隊目標(biāo)的方式。參與制就其實質(zhì)而言與民主式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相對應(yīng)，是領(lǐng)導(dǎo)問責(zé)制的衍生物。然而即便是最民主的風(fēng)格也無法動搖成員心中最深層次的認(rèn)識：參與無非是種形式，我只要做好我自己的事情就可以了，過錯與榮譽(yù)都是領(lǐng)導(dǎo)的。這種形式帶有傳統(tǒng)科層制的劣根性：員工只有建議的權(quán)利。最終必然導(dǎo)致事不關(guān)己、高高掛起，一團(tuán)和氣而從不觸及事物本質(zhì)的局面。員工的熱情，積極性必然受到壓抑與歪曲，團(tuán)隊的協(xié)同效應(yīng)更無從談起。因此，目標(biāo)參與制定形式無異于給共同責(zé)任的團(tuán)隊戴上緊箍咒，應(yīng)堅決加予革新以釋放被壓抑的巨大的團(tuán)隊能量。

（三）目標(biāo)共同制定與團(tuán)隊績效。

共同制定是指團(tuán)隊成員享有平等的共享團(tuán)隊信息權(quán)利，和在制定目標(biāo)或其他團(tuán)隊內(nèi)決策時擁有平等的發(fā)言權(quán)。

共同制定目標(biāo)是打造高績效團(tuán)隊的必然要求。馬斯洛觀察到，在特別出色的團(tuán)隊里，任務(wù)與本身已無法分開；或者應(yīng)該說，當(dāng)個人強(qiáng)烈認(rèn)同這個任務(wù)時，定義這個人真正的自我，必須將他的任務(wù)包含在內(nèi)。國內(nèi)學(xué)者張建衛(wèi)和劉玉新也指出：許多成功團(tuán)隊的發(fā)展經(jīng)驗告訴我們團(tuán)隊心態(tài)即團(tuán)隊互信感、歸屬感和效能感是構(gòu)筑高績效團(tuán)隊的深層心理基石。然而團(tuán)隊是由不同個體所組成的，個體目標(biāo)與團(tuán)隊的目標(biāo)往往并不一致，要想實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)是對個人目標(biāo)最大的整合，共同制定是一個根本的途徑。因為共同制定中團(tuán)隊成員在形式與心理上是平等的，在討論目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的途徑的過程才能給予成員越來越清晰的選擇：他們可以反對團(tuán)隊選擇的目標(biāo)和途徑并可以選擇退出，或者他們可以參與團(tuán)隊并對其他團(tuán)隊成員負(fù)責(zé)。在共同制定目標(biāo)這一過程中，成員之間心理契約層次達(dá)成一致，團(tuán)隊成員之間的互信感與歸屬感得以很好的確立。同時我們有理由相信在平等環(huán)境中自愿留下來的成員會為團(tuán)隊盡心盡責(zé)的工作，并且具有高度的團(tuán)隊協(xié)作精神。

共同制定可以有效的抑制群體思維而形成團(tuán)隊思維。群體思維即具有高度凝聚力的群體有以自我為中心，與現(xiàn)實脫節(jié)的傾向，這使得群體做出不切實際，有時是災(zāi)難性的決定。為克服群體思維，尼克和曼茲提出建設(shè)團(tuán)隊思維并指出其關(guān)鍵是：形成自由表達(dá)觀點的環(huán)境。而這也正是共同制定的基本要求。

（四）共同制定方式方法。

共同制定的形式是靈活的，不論是安排的還是沒有安排的。實際上即興的、臨時的交流有利于產(chǎn)生創(chuàng)造性的見識。共同制定的方法，彼得·圣吉在《第五項修煉》中提出了“深度匯談”與討論相結(jié)合的方法?！吧疃葏R談”的目的是要超過任何個人的見解，而非贏得對話。在“深度匯談”時要求：①所有參與者必須將他們的假設(shè)“懸掛”在面前；②所有參與者必須視彼此為工作伙伴。每個人攤出心中的假設(shè)并自由交換他們的想法。在一種無拘無束的操作中，人人將深藏的經(jīng)驗與想法完全浮現(xiàn)出來，而超越各自的想法。討論是“深度匯談”不可少的搭配，討論是提出不同看法并加以辯護(hù)。在共同制定團(tuán)隊目標(biāo)時，我們用“深度匯談”來分析和探究問題，用討論來做最后的決定。

（五）領(lǐng)導(dǎo)的作用。

領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)充分認(rèn)識到團(tuán)隊的本質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)作為團(tuán)隊的一員，與團(tuán)隊成員一起制定目標(biāo)。在制定目標(biāo)的過程中，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人要具有雙重人格：平和而執(zhí)著、謙遜而無畏。領(lǐng)導(dǎo)人在共同制定目標(biāo)過程中主要扮演“過程顧問”和精神支柱角色，營造良好的氛圍并加以引導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)多提些問題，少要求些答案。不是把“深度匯談”與討論作為裝模作樣的做法，讓人們說說，然后達(dá)到他們預(yù)期設(shè)定的結(jié)論。要使整個過程更像一個充滿科學(xué)性的探索，人們都加入其中尋找正確答案。在團(tuán)隊遇到挫折時，要以身作則，意志堅定，帶領(lǐng)團(tuán)隊走出情緒低谷。

團(tuán)隊目標(biāo)的制定流程

明確組織預(yù)期：團(tuán)隊是組織中的團(tuán)隊，它必須服從并服務(wù)于組織戰(zhàn)略。團(tuán)隊正是通過滿足組織對其期望來滿足自身需求和把握發(fā)展機(jī)會。因此團(tuán)隊的“共同愿景”應(yīng)與組織對于團(tuán)隊的預(yù)期保持一致。團(tuán)隊成員應(yīng)根據(jù)組織戰(zhàn)略進(jìn)行企業(yè)價值鏈分析，明確團(tuán)隊在價值鏈的位置和與周圍環(huán)境的交互作用，運用“深度匯談”和討論相結(jié)合的方式，就組織對團(tuán)隊的預(yù)期，也就是團(tuán)隊發(fā)展方向達(dá)成一致。組織對團(tuán)隊的預(yù)期即團(tuán)隊的“共同愿景”，應(yīng)用具有創(chuàng)意無限的生動字眼來描述，以期引人注意，不易被人遺忘。

制定目標(biāo)：明確公司的團(tuán)隊預(yù)期只是團(tuán)隊為未來勾勒出一張藍(lán)圖，沒有目標(biāo)和行動綱領(lǐng)的支持，再美妙的預(yù)期也只是一堆空言，水中影，霧中花。明確公司預(yù)期到底什么對我們是最重要的，然后必須對團(tuán)隊目前的真實情況包括團(tuán)隊自身的資源和與團(tuán)隊外在的有個清醒的認(rèn)識，即必須“直面殘酷的現(xiàn)實”，忠于真相。在“深信無力或不夠格”，“團(tuán)隊現(xiàn)狀”與團(tuán)隊愿景這一“結(jié)構(gòu)性沖突”中，把握和利用“創(chuàng)造性張力”和克服“情緒性張力”，將明確的公司預(yù)期轉(zhuǎn)化為具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。在以后的執(zhí)行中，也絕對不可以降低目標(biāo)，否則就會陷入一個潛藏的“未能達(dá)成目標(biāo)→挫折→降低目標(biāo)→暫時紓解壓力”的增強(qiáng)螺旋。

因此，團(tuán)隊目標(biāo)必須轉(zhuǎn)化為緊密關(guān)聯(lián)的團(tuán)隊成員個體目標(biāo)以克服“消極社會遷移現(xiàn)象”，否則成員們會感到困惑，甚至不團(tuán)結(jié)，導(dǎo)致隊員表現(xiàn)平庸。團(tuán)隊目標(biāo)具體化應(yīng)專注于關(guān)鍵成功因素，即應(yīng)該得到持續(xù)密切關(guān)注的活動領(lǐng)域?？梢詤⒄掌胶庥浄挚ǖ钠胶夥椒▽⒛繕?biāo)具體化。我們不一定要包括傳統(tǒng)的平衡積分卡所要求的四個方面：財務(wù)角度、內(nèi)部運營過程角度、顧客角度和創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度，而是給我們提供了一個全面把握關(guān)鍵成功因素進(jìn)而制定關(guān)鍵績效指標(biāo)。團(tuán)隊成員根據(jù)平衡各因素的要求，運用“深度匯談”和討論相結(jié)合方式，將團(tuán)隊目標(biāo)分解為與成員數(shù)量相當(dāng)個數(shù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，使每個成員專門負(fù)責(zé)一項指標(biāo)，確保每個人可以影響指定給自己的指標(biāo)。同時構(gòu)建指標(biāo)邏輯，明確團(tuán)隊指標(biāo)之間的相互依存、相互互補(bǔ)的關(guān)系，形成了類樹根的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。

在制定團(tuán)隊目標(biāo)以及目標(biāo)具體化時，要遵循ＳＭＡＲＴ原則（Ｓ：Ｓｐｅｃｉｆｉｃ具體的，Ｍ：Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ可測量的，Ａ：Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ可達(dá)到的，Ｒ：Ｒｅｌｅｖａｎｔ相關(guān)的，Ｔ：Ｔｉｍｅ ｂａｓｅｄ時間的）。

（作者單位：三峽大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院）