王俐瓊

為了補(bǔ)償莫特因離開戴爾而遭受的經(jīng)濟(jì)處罰，惠普還同意支付220萬(wàn)美元的簽約金。

兩大豪門，中場(chǎng)爭(zhēng)奪異常激烈。

不久前，惠普用挖來(lái)戴爾首席信息長(zhǎng)CIO蘭迪-莫特(Randy Mott)，來(lái)報(bào)復(fù)之前惠普服務(wù)器部門的一位頂級(jí)高管“叛逃”戴爾。

戴爾和惠普在PC、服務(wù)器和打印機(jī)等多個(gè)領(lǐng)域都展開了激烈的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)人才的爭(zhēng)奪從來(lái)就沒有停止過(guò)。雙方“人才交火”時(shí)有發(fā)生，但同此前的大多數(shù)人相比，莫特投奔惠普對(duì)于戴爾的打擊要大得多。

據(jù)一份提交給美國(guó)證券交易委員會(huì)的文件稱，惠普給莫特的基薪為69萬(wàn)美元，還享有購(gòu)買50萬(wàn)股惠普普通股期權(quán)，另外如果完成今年剩余時(shí)間和明年業(yè)績(jī)目標(biāo)，他還將享受與基薪同等數(shù)額的短期業(yè)績(jī)目標(biāo)獎(jiǎng)金。

為了補(bǔ)償莫特因離開戴爾而遭受的經(jīng)濟(jì)處罰，惠普還同意支付220萬(wàn)美元的簽約金。專家稱，惠普新任CEO馬克·赫德（Mark Hurd）以精明用人而聞名，他認(rèn)定莫特加盟將給惠普創(chuàng)造出比他的待遇高得多的價(jià)值。

這位身價(jià)高達(dá)1530萬(wàn)美元的CIO在沃爾瑪22年的工作期間一舉成名：他為沃爾瑪建立的供應(yīng)鏈，被稱為全球最先進(jìn)的供應(yīng)鏈之一，令業(yè)界為之叫絕，而他自己也被很多雜志評(píng)為“最佳首席信息長(zhǎng)”或稱為“效率天才”。

在沃爾瑪，莫特的成功離不開NCR公司旗下的Teradata公司數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)軟件，正是通過(guò)這一軟件，沃爾瑪可以即時(shí)跟蹤商品，并創(chuàng)建一個(gè)高效率的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。而新任惠普CEO馬克·赫德(Mark Hurd)那時(shí)正擔(dān)任NCR公司掌門人。莫特離開沃爾瑪后，在戴爾擔(dān)任了五年的CIO，負(fù)責(zé)安裝應(yīng)用Teradata軟件。赫德對(duì)他曾經(jīng)最大的客戶莫特有較深的了解，現(xiàn)召來(lái)出任自己的左右手并不讓人感到意外。

戴爾依靠直銷模式創(chuàng)造了遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于惠普的利潤(rùn)率，毫無(wú)疑問(wèn)，其效率模式正是新惠普所期望的。而莫特豐富的相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)正契合了惠普的期望。但也有分析人士預(yù)測(cè)莫特會(huì)對(duì)惠普傳統(tǒng)模式水土不服。他們質(zhì)疑：六個(gè)月后，報(bào)紙頭條會(huì)出現(xiàn)“惠普削減一半研發(fā)預(yù)算”、“莫特能挖掘出惠普并購(gòu)康柏所帶來(lái)的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)嗎”、“莫特會(huì)無(wú)助地看著戴爾從惠普搶走更多市場(chǎng)份額嗎”等這樣的新聞。

企業(yè)高管投敵近年風(fēng)波不斷。2004年10月，戴姆勒·克萊斯勒(DaimlerChrysler)首席運(yùn)營(yíng)官沃爾福岡·伯恩哈德離職，投奔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通用汽車集團(tuán)；2004年9月末，家電連鎖巨頭大中公司副總史明跳槽到大中南方的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上海永樂(lè)；2005年4月初，西門子大中華區(qū)原副總裁任偉光出任摩托羅拉公司副總裁兼北亞區(qū)中國(guó)移動(dòng)業(yè)務(wù)部總經(jīng)理。7月末，微軟互動(dòng)服務(wù)部門的副總裁李開復(fù)加盟Google公司。

投敵背后的故事各不相同，深層次原因都是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手激烈升級(jí)的表現(xiàn)。高管往往對(duì)直接報(bào)酬的關(guān)心度并不是最高的，他們對(duì)自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和經(jīng)濟(jì)上的經(jīng)常性回報(bào)更加看重。

高管頻繁“換陣”，可能會(huì)打亂原來(lái)公司內(nèi)在的經(jīng)營(yíng)節(jié)奏，割斷企業(yè)的管理流程；團(tuán)隊(duì)之間因?yàn)樾氯思尤胍残柚匦履ズ?，?dǎo)致決策效率下降；新人帶來(lái)新的理念、新的做法，也會(huì)使基層員工無(wú)所適從。

如何減少高管“投敵”引起的震蕩？專家分析認(rèn)為：首先，企業(yè)要就此事與員工清楚交流，快速處理；其次，企業(yè)必須有一個(gè)完備的接班人計(jì)劃，充沛的人才儲(chǔ)備，一旦高管離開，能有合適的人接替其職責(zé)；再次，將公司品牌形象建立在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)上；第四，進(jìn)行知識(shí)管理，將員工的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)固化為公司的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，不會(huì)隨著高管的離開而流失。