喻　曉

長期以來，在我們的周圍，存在著一種不正常的現(xiàn)象，許多專家學(xué)者言必稱寶潔、麥當(dāng)勞，開口閉口都是可口可樂、雀巢，這些企業(yè)在不知不覺中已經(jīng)被神化了。在大部分教科書中，這些企業(yè)都成了戰(zhàn)無不勝的神兵天將。

然而，真相如何呢？看了品牌專家曾朝暉所著的《跨國品牌失敗案例》一書之后你就會感嘆：跨國品牌一半是天使，一半是魔鬼。這些跨國品牌確實取得過令人稱道的成就，但它們同樣也犯下許多淺薄無知的錯誤。

讓我們通過《跨國品牌失敗案例》一書，看一看這些商業(yè)巨頭鮮為人知的另一面吧：

全球冰淇淋第一品牌和路雪進入中國9年，每年都是巨額虧損，向中國市場貢獻了12億元；

品牌之王寶潔在中國市場推出潤妍洗發(fā)水，短短兩年時間便一敗涂地；

全球最具規(guī)模的白色家電企業(yè)惠而浦，攜40億元巨資搶灘中國市場卻血本無歸，最終不得不全面撤退；

家樂福因為違法經(jīng)營、販賣假酒、店大欺客屢次打人而官司不斷，被評價為：天堂向左，家樂福向右；

風(fēng)光無限的麥當(dāng)勞因為食品健康問題，在全球內(nèi)被掀起反“麥”風(fēng)潮，每年10月16日成為“反麥當(dāng)勞日”；

瑞典通訊巨頭愛立信、意大利乳業(yè)驕子帕瑪拉特、日本零售業(yè)領(lǐng)袖八佰伴接連敗退中國……

為什么跨國品牌會出現(xiàn)如此嚴重的問題，是偶然事件嗎？曾朝暉在書中尖銳地指出：跨國公司還是原來的跨國公司，這些產(chǎn)品也并非只是在今天才在市場上銷售，問題實際上一直存在，只不過過去這些跨國公司的身上，被人為地罩上了一層光環(huán)，而今天，這層光環(huán)已經(jīng)漸漸褪色，開始回歸于真實。

《跨國品牌失敗案例》一書對跨國公司在全球尤其是在中國的失敗，不只停留在事實披露的層面上，而是針對每一個案例進行深入細致的研究，總結(jié)其經(jīng)驗教訓(xùn)，以警示和啟迪后來者。

很多跨國企業(yè)進入中國時都抱有很大的信心，進入后卻發(fā)現(xiàn)事實上并不像它們所想的那么簡單，和路雪敗退中國就極具代表性。經(jīng)過幾年慘烈的價格大戰(zhàn)，冷凍飲品行業(yè)的利潤早已薄得不能再薄，在這場以實力為基礎(chǔ)、以利潤為代價硬碰硬的價格戰(zhàn)中，和路雪雖說生存下來了，卻早已是元氣大傷，累積虧損高達12億元。

惠而浦的沙場折戟則是其迷戀于自己跨國經(jīng)驗而呑下的苦果。任何所謂先進的戰(zhàn)略模式和管理經(jīng)驗都不可能放之四海而皆準，企業(yè)必須針對不同的競爭環(huán)境和市場格局進行相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整，只有入鄉(xiāng)隨俗才能生存?；荻衷诤腺Y公司成立后不久，從生產(chǎn)、管理到銷售，全部換成美方職業(yè)經(jīng)理人，將中方合作者統(tǒng)統(tǒng)排斥在外；放著中方合作者的銷售網(wǎng)絡(luò)不用，而是花大價錢建立“自己的”銷售隊伍和渠道。由于對中國市場的成長性、文化的多元性、地域的多樣性所帶來的市場差異性認識不足，一味沿襲其在國外的成功做法，結(jié)果是水土不服，兵敗如山倒。

在一段時間的成功后，八佰伴的決策者著手建造亞洲最大的百貨商店，要在中國設(shè)立1000家連鎖店，并向房地產(chǎn)、金融業(yè)擴張。實際上八佰伴并不具備這樣的實力，為了擴張，八佰伴只能大肆舉債。企業(yè)的規(guī)模擴張是有邊界的，絕對不是越大越好。如果不顧自身條件一味追求企業(yè)的規(guī)模擴張，企業(yè)面臨的經(jīng)營風(fēng)險、管理成本都會隨之增加，最終會不堪重負而倒下。

春去秋來，當(dāng)諾基亞、西門子和三星為其在中國市場上所取得的成功大唱贊歌的時候，和路雪、富士、惠而浦卻真真切切地感受到了失敗的寒意。

（《跨國品牌失敗案例》，曾朝暉著，中國人民大學(xué)出版社出版，定價：29.00元）

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