基本面與伸展面并舉
(蒙牛集團總裁 牛根生)
沒有一個上司不希望部下忠誠,他痛恨背叛;沒有一個管理者不希望員工敬業(yè),他憤恨敷衍;沒有一個老板不希望身邊人隨時作好沖鋒的準(zhǔn)備,他憎恨怠慢。
然而,上司對部下“忠誠”嗎?管理者對公司“敬業(yè)”嗎?老板是一個時刻“準(zhǔn)備”沖鋒的戰(zhàn)士嗎?——如果這三個問題的答案都是否定的,那么:即使許以重金,依然有背叛、敷衍和怠慢。
所以,我認(rèn)為,激勵培養(yǎng)員工可以分出兩個層面:第一個是“基本面”,這個公司的風(fēng)氣正不正,人心齊不齊,士氣旺不旺,是否上下同欲,這是決定人心向背的戰(zhàn)略問題,是“道”的層面;第二個是“伸展面”,“大棒”也好,“胡蘿卜”也罷,所謂獎、懲、褒、貶、升、降、導(dǎo)、堵、推、拉、銬、逼,這是調(diào)節(jié)行為方式的戰(zhàn)術(shù)問題,都是“術(shù)”的層面?!盎久妗蓖加衅髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的痕跡,或者說,領(lǐng)導(dǎo)者的作為決定著這個“基本面”,如果做不好,“伸展面”即使再完善,作用也會大打折扣,這里有一個“自動自發(fā)”還是“被動被發(fā)”的問題。
蒙牛特別注重做好這個“基本面”。這也是一個“價值觀+方法論”的層面。為了形成共有的企業(yè)哲學(xué),我們在方法論上特別強調(diào)“團隊學(xué)習(xí)”。只有堅持團隊學(xué)習(xí),才能思想統(tǒng)一、步調(diào)一致,并且讓偏離者無處藏身。所以,蒙牛每周二都有一次雷打不動的團隊學(xué)習(xí),讓“培訓(xùn)是最大的福利”實至名歸。所有的一切,都是為了營造一個追求正確、崇尚正義、充滿正氣的“三正氛圍”(人文氣候),為的是造就“三全員工”——全心、全力、全時?!叭摹本褪侵艺\,“全力”就是干勁,“全時”就是無間斷。
我早在2003年就決定捐出自己的股份設(shè)立“老牛專項基金”,用來獎勵為企業(yè)做出突出貢獻的人才并幫扶持困員工,這既屬于激勵的“伸展面”,也屬于激勵的“基本面”——在我看來,它的精神意義甚至比物質(zhì)意義還要大:一種“此地?zé)o私”的信念,不僅可以無條件地激勵員工,而且可以無條件地激勵顧客乃至消費者。
有位員工出了車禍,我們對他關(guān)懷到底,連過去計較過我們的人都慨嘆“天下難得”;一位有心臟病的青年,成了我們的臨時工,試用期未滿,大家捐款為他治好了心臟病,后來有人高薪挖角,他說:“你準(zhǔn)備給我高薪,但蒙牛給了我第二次生命!”
所以我說,種瓜得瓜,種豆得豆,企業(yè)在“基本面”和“伸展面”兩方面做好了,員工自然會忠誠敬業(yè)。
用使命感團結(jié)“羅文”
(明基電通中國營銷總部總經(jīng)理
曾文棋
幾年前,《致加西亞的信》這本書曾強調(diào),當(dāng)整個社會都在討論變化、創(chuàng)新,討論跳槽、加薪,討論如何在最短時間獲得最大報酬的時候,重提忠誠、敬業(yè),重提主人翁精神,這個話題似乎顯得過于陳舊——可是事實上,一個擁有360度口碑,可以被委以重任、值得信賴的人,才是企業(yè)和社會真正的中堅力量。
從一個組織和企業(yè)發(fā)展的角度去看,想要追求永續(xù)成長和永續(xù)經(jīng)營,毫無疑問,重點是要找到更多的“羅文中尉”。
而這正是公司高層領(lǐng)導(dǎo)者必須要去反思的問題:你這個公司的領(lǐng)導(dǎo)人,能不能讓下屬對你充滿信任?你憑什么讓屬下感覺到,他排除一切困難去努力實現(xiàn)目標(biāo)是值得的,是毋庸置疑的?
我相信如果有這樣的領(lǐng)導(dǎo)者,如果有這樣讓人深感神圣的任務(wù)和使命,那么,絕大多數(shù)的人還是會像羅文中尉一樣的。當(dāng)大家已經(jīng)充分理解和認(rèn)可了這件事的重要性,那我們?nèi)缃袼龅氖虑榫酮q如“把信送給加西亞”——當(dāng)大家有了共同的價值觀和目標(biāo)的時候,就會自動自覺地表現(xiàn)出主人翁意識和創(chuàng)業(yè)精神。
所以我想講的是,你是否能夠真正找到像羅文中尉這樣的年輕人,共同為實現(xiàn)公司的愿景和目標(biāo)去奮斗,關(guān)鍵是要拿出一件真正富有價值的事情擺在大家面前,而不能空有關(guān)夢。
從這個角度看,正因為有公認(rèn)的價值觀,有共同認(rèn)定的任務(wù)和使命,才會真正擁有一大群的“羅文中尉”,不能本末倒置。事實上你要反省,如果公司沒有這樣的任務(wù),沒有這種價值觀,那么你也不配擁有他們,“羅文中尉”也就不會圍繞在你身邊。
對于一個很有文化的企業(yè),為什么員工都很勤奮敬業(yè),也很忠誠,是因為他們認(rèn)可了這個企業(yè)的價值觀和使命,認(rèn)可了企業(yè)的文化。只有在很有價值、很受認(rèn)可的企業(yè)文化下面,才會聚集起一群“羅丈中尉”,才能擁有一群“送信給加西亞”的人:而沒有企業(yè)文化就無法擁有這群人。
情感激勵鑄就員工精神奧康集團上海營銷公司經(jīng)理 湯馥榕
經(jīng)常有人問我,你手下兩三百號員工,絕大多數(shù)都是女的,而且文化程度都不是很高,管理起來肯定很難吧?如何培養(yǎng)她們的忠誠和敬業(yè)精神就更難了吧?我說恰恰相反,女人都是感情動物,抓住一個“情”字,什么事情都好說了。
我首先沒把自己當(dāng)領(lǐng)導(dǎo),我就把自己當(dāng)她們的姐姐,公司就是“家”。我在生活上關(guān)心你,你什么事都可以找我,我肯定幫忙。我很會“包庇”員工的,有些無傷大雅的事就睜一只眼閉一只眼。比如有時候女孩子生理期不舒服,或是生病了,蒼白個臉站在那里,我就說你跟我走,去辦點什么事,然后就讓她回家休息了。但是,我“包庇”你你也得“包庇”我,回頭你要加倍給我把業(yè)績做上去。甚至她們的私事我也管,在家跟婆婆鬧矛盾了,跟老公鬧別扭了,我教她們怎么“對付”婆婆、老公。大家處得像一家人,她當(dāng)然愿意在你這里干了。
我們的員工都是十八九歲、二十來歲,最大的也不超過四十歲的女人,都沒有多高的丈化水平。我就跟她們說,咱們要文憑沒丈憑,長得也不咋樣,干不了別的,還不如在這干呢,這兒冬暖夏涼的,就不要挑三揀四啦。話很難聽,可句句是大實話,她們都聽得進去。有的女孩子年齡稍微大點,就想結(jié)婚生孩子,沒有進取心,我就跟她們說,別看我們現(xiàn)在關(guān)系好,可我們做姐妹做不長的,夫妻也不一定能長久,只有本事才長久,咱們學(xué)得一技之長,做成銷售明星做成店長、經(jīng)理,那是我們自個兒的,到哪都有飯吃。
我們這兒不管學(xué)歷,只管實際能力,每個人都有機會成為店長,都有上升通道。如果只是業(yè)務(wù)精湛,而不適合搞管理,就在報酬上體現(xiàn)。其他說什么都是虛的,你來精神獎勵,跟她說的時候她還激動,轉(zhuǎn)眼激情一過就忘了,還恢復(fù)到原來的狀況,只有Money是真的,在這個上面實打?qū)嵉暮锰幙吹靡?,她有什么理由不忠誠不敬業(yè)呢?在這上面我也會玩一點“花招”,讓她們能得到好處。比如我知道她那個專賣店可以做到300萬,我就給她定260萬,但是你必須得給我做到330萬,這樣子她的提成就很厲害了,公司也受益了,皆大歡喜啦。你不能要求員工都做埋頭苦干的清教徒,而必須讓她生活無憂,這樣她才會全心投入工作。
大家都是女人,沒那么多大道理可講。我做經(jīng)理以來,真是體會到什么理論都沒用,什么都得在實踐中摸索出來。我就是用這套沒有理論支撐的方法,讓公司姐妹們努力工作。如今上海公司大多數(shù)員工都是干了很長時間的,別人挖也挖不走。而且經(jīng)常自愿加班,敬業(yè)程度真的讓人感動。有次一個家屬跟我訴苦:我這個老婆神經(jīng)病,做夢都在賣鞋。哎呀,真把我感動得
小企業(yè)樣本:歸宿感+物質(zhì)激勵
三友必潔衛(wèi)生用品廠總經(jīng)理 蔣渝
企業(yè)初創(chuàng)、規(guī)模不大、效益不好……跟大中型企業(yè)相比,小企業(yè)的競爭力不足以吸引人才,更別說留住人才,并且令其對企業(yè)產(chǎn)生忠誠感了。但是對忠誠敬業(yè)的人才的渴求,任何企業(yè)都是一樣的,小企業(yè)或許更甚。最起碼,這樣的員工可以降低許多因人才流失造成的成本。
怎么辦?小企業(yè)員工不安,心不賣力的原因不外乎是:第一,企業(yè)前途不明,這份工作不穩(wěn)定,缺乏安全感;第二,企業(yè)實力弱,收入低;第三,小企業(yè)管理粗放,工作起來不舒心。要培養(yǎng)忠誠員工,就要解決這幾個問題。我的做法是:歸宿感+物質(zhì)激勵。
首先是許員工一個美好的未來,讓他們覺得跟我干有奔頭。創(chuàng)業(yè)時期的老板自己充滿激情,通常也很會煽情。我經(jīng)常對他們講,企業(yè)現(xiàn)在很小,但是在大家的努力下肯定會做大,到時大家就是創(chuàng)業(yè)元老了,在企業(yè)的地位肯定是穩(wěn)固的,利益上也是會充分體現(xiàn)的……
當(dāng)然,所謂愿景是很虛的東西,對大多數(shù)人來說沒有多大吸引力,就還得營造一個和諧愉快的工作環(huán)境。我從來沒把自己當(dāng)老板,更沒把員工當(dāng)打工仔,我跟他們說我們都是一樣的,都是為了做同一件事走到一起。很多員工年齡比我還大,我把他們當(dāng)哥們,當(dāng)長輩,大家有事互相幫忙,有話互相商量,整個企業(yè)就像家一樣。我們的員工收入在同行業(yè)中不算特別高,可大家都很安心。有次有人出3000元月薪挖我的生產(chǎn)主管,他愣足沒去,而寧愿繼續(xù)拿數(shù)百元的工資,只因為“在這兒干,踏實”。
這種哥們式管理、親情式管理也不是萬能的。人的需求是剛性的,是不斷增加的,在他習(xí)慣這些之后必然會有別的需求。而物質(zhì)需求是最基本的。我看到過一些小老板,對員工非常好,但最終結(jié)果還是不歡而散,就是因為他們只強調(diào)情感的投入,而沒有物質(zhì)的投入。員工不可能看著高出現(xiàn)有幾倍薪金的工作不去做,而在你手下享受你對他的“好”。所以親情化管理得輔以恰當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)刺激。除了適當(dāng)?shù)母@?、年?jié)的紅包外,將業(yè)績與收入掛鉤是必不可少的措施。
仔細推敲,小企業(yè)的手段跟大企業(yè)其實區(qū)別不是很大,惟一的區(qū)別也許是大企業(yè)更偏重員工的“前途”,而小企業(yè)更偏重“人情”。而如果小企業(yè)不甘永遠做個小企業(yè)或者被淘汰的話,更應(yīng)該向大企業(yè)學(xué)習(xí),將各項措施制度化,尤其要有一套較為完善的砍勵培訓(xùn)機制——賺錢不賺錢, 圈子要扯圓。