基本面與伸展面并舉

(蒙牛集團總裁 牛根生)

沒有一個上司不希望部下忠誠，他痛恨背叛；沒有一個管理者不希望員工敬業(yè)，他憤恨敷衍；沒有一個老板不希望身邊人隨時作好沖鋒的準(zhǔn)備，他憎恨怠慢。

然而，上司對部下“忠誠”嗎?管理者對公司“敬業(yè)”嗎?老板是一個時刻“準(zhǔn)備”沖鋒的戰(zhàn)士嗎?——如果這三個問題的答案都是否定的，那么：即使許以重金，依然有背叛、敷衍和怠慢。

所以，我認(rèn)為，激勵培養(yǎng)員工可以分出兩個層面：第一個是“基本面”，這個公司的風(fēng)氣正不正，人心齊不齊，士氣旺不旺，是否上下同欲，這是決定人心向背的戰(zhàn)略問題，是“道”的層面；第二個是“伸展面”，“大棒”也好，“胡蘿卜”也罷，所謂獎、懲、褒、貶、升、降、導(dǎo)、堵、推、拉、銬、逼，這是調(diào)節(jié)行為方式的戰(zhàn)術(shù)問題，都是“術(shù)”的層面?！盎久妗蓖加衅髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的痕跡，或者說，領(lǐng)導(dǎo)者的作為決定著這個“基本面”，如果做不好，“伸展面”即使再完善，作用也會大打折扣，這里有一個“自動自發(fā)”還是“被動被發(fā)”的問題。

蒙牛特別注重做好這個“基本面”。這也是一個“價值觀+方法論”的層面。為了形成共有的企業(yè)哲學(xué)，我們在方法論上特別強調(diào)“團隊學(xué)習(xí)”。只有堅持團隊學(xué)習(xí)，才能思想統(tǒng)一、步調(diào)一致，并且讓偏離者無處藏身。所以，蒙牛每周二都有一次雷打不動的團隊學(xué)習(xí)，讓“培訓(xùn)是最大的福利”實至名歸。所有的一切，都是為了營造一個追求正確、崇尚正義、充滿正氣的“三正氛圍”(人文氣候)，為的是造就“三全員工”——全心、全力、全時?！叭摹本褪侵艺\，“全力”就是干勁，“全時”就是無間斷。

我早在2003年就決定捐出自己的股份設(shè)立“老牛專項基金”，用來獎勵為企業(yè)做出突出貢獻的人才并幫扶持困員工，這既屬于激勵的“伸展面”，也屬于激勵的“基本面”——在我看來，它的精神意義甚至比物質(zhì)意義還要大：一種“此地?zé)o私”的信念，不僅可以無條件地激勵員工，而且可以無條件地激勵顧客乃至消費者。

有位員工出了車禍，我們對他關(guān)懷到底，連過去計較過我們的人都慨嘆“天下難得”；一位有心臟病的青年，成了我們的臨時工，試用期未滿，大家捐款為他治好了心臟病，后來有人高薪挖角，他說：“你準(zhǔn)備給我高薪，但蒙牛給了我第二次生命!”

所以我說，種瓜得瓜，種豆得豆，企業(yè)在“基本面”和“伸展面”兩方面做好了，員工自然會忠誠敬業(yè)。

用使命感團結(jié)“羅文”

(明基電通中國營銷總部總經(jīng)理

曾文棋

幾年前，《致加西亞的信》這本書曾強調(diào)，當(dāng)整個社會都在討論變化、創(chuàng)新，討論跳槽、加薪，討論如何在最短時間獲得最大報酬的時候，重提忠誠、敬業(yè)，重提主人翁精神，這個話題似乎顯得過于陳舊——可是事實上，一個擁有360度口碑，可以被委以重任、值得信賴的人，才是企業(yè)和社會真正的中堅力量。

從一個組織和企業(yè)發(fā)展的角度去看，想要追求永續(xù)成長和永續(xù)經(jīng)營，毫無疑問，重點是要找到更多的“羅文中尉”。

而這正是公司高層領(lǐng)導(dǎo)者必須要去反思的問題：你這個公司的領(lǐng)導(dǎo)人，能不能讓下屬對你充滿信任?你憑什么讓屬下感覺到，他排除一切困難去努力實現(xiàn)目標(biāo)是值得的，是毋庸置疑的?

我相信如果有這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，如果有這樣讓人深感神圣的任務(wù)和使命，那么，絕大多數(shù)的人還是會像羅文中尉一樣的。當(dāng)大家已經(jīng)充分理解和認(rèn)可了這件事的重要性，那我們?nèi)缃袼龅氖虑榫酮q如“把信送給加西亞”——當(dāng)大家有了共同的價值觀和目標(biāo)的時候，就會自動自覺地表現(xiàn)出主人翁意識和創(chuàng)業(yè)精神。

所以我想講的是，你是否能夠真正找到像羅文中尉這樣的年輕人，共同為實現(xiàn)公司的愿景和目標(biāo)去奮斗，關(guān)鍵是要拿出一件真正富有價值的事情擺在大家面前，而不能空有關(guān)夢。

從這個角度看，正因為有公認(rèn)的價值觀，有共同認(rèn)定的任務(wù)和使命，才會真正擁有一大群的“羅文中尉”，不能本末倒置。事實上你要反省，如果公司沒有這樣的任務(wù)，沒有這種價值觀，那么你也不配擁有他們，“羅文中尉”也就不會圍繞在你身邊。

對于一個很有文化的企業(yè)，為什么員工都很勤奮敬業(yè)，也很忠誠，是因為他們認(rèn)可了這個企業(yè)的價值觀和使命，認(rèn)可了企業(yè)的文化。只有在很有價值、很受認(rèn)可的企業(yè)文化下面，才會聚集起一群“羅丈中尉”，才能擁有一群“送信給加西亞”的人：而沒有企業(yè)文化就無法擁有這群人。

情感激勵鑄就員工精神奧康集團上海營銷公司經(jīng)理 湯馥榕

經(jīng)常有人問我，你手下兩三百號員工，絕大多數(shù)都是女的，而且文化程度都不是很高，管理起來肯定很難吧?如何培養(yǎng)她們的忠誠和敬業(yè)精神就更難了吧?我說恰恰相反，女人都是感情動物，抓住一個“情”字，什么事情都好說了。

我首先沒把自己當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，我就把自己當(dāng)她們的姐姐，公司就是“家”。我在生活上關(guān)心你，你什么事都可以找我，我肯定幫忙。我很會“包庇”員工的，有些無傷大雅的事就睜一只眼閉一只眼。比如有時候女孩子生理期不舒服，或是生病了，蒼白個臉站在那里，我就說你跟我走，去辦點什么事，然后就讓她回家休息了。但是，我“包庇”你你也得“包庇”我，回頭你要加倍給我把業(yè)績做上去。甚至她們的私事我也管，在家跟婆婆鬧矛盾了，跟老公鬧別扭了，我教她們怎么“對付”婆婆、老公。大家處得像一家人，她當(dāng)然愿意在你這里干了。

我們的員工都是十八九歲、二十來歲，最大的也不超過四十歲的女人，都沒有多高的丈化水平。我就跟她們說，咱們要文憑沒丈憑，長得也不咋樣，干不了別的，還不如在這干呢，這兒冬暖夏涼的，就不要挑三揀四啦。話很難聽，可句句是大實話，她們都聽得進去。有的女孩子年齡稍微大點，就想結(jié)婚生孩子，沒有進取心，我就跟她們說，別看我們現(xiàn)在關(guān)系好，可我們做姐妹做不長的，夫妻也不一定能長久，只有本事才長久，咱們學(xué)得一技之長，做成銷售明星做成店長、經(jīng)理，那是我們自個兒的，到哪都有飯吃。

我們這兒不管學(xué)歷，只管實際能力，每個人都有機會成為店長，都有上升通道。如果只是業(yè)務(wù)精湛，而不適合搞管理，就在報酬上體現(xiàn)。其他說什么都是虛的，你來精神獎勵，跟她說的時候她還激動，轉(zhuǎn)眼激情一過就忘了，還恢復(fù)到原來的狀況，只有Money是真的，在這個上面實打?qū)嵉暮锰幙吹靡?，她有什么理由不忠誠不敬業(yè)呢?在這上面我也會玩一點“花招”，讓她們能得到好處。比如我知道她那個專賣店可以做到300萬，我就給她定260萬，但是你必須得給我做到330萬，這樣子她的提成就很厲害了，公司也受益了，皆大歡喜啦。你不能要求員工都做埋頭苦干的清教徒，而必須讓她生活無憂，這樣她才會全心投入工作。

大家都是女人，沒那么多大道理可講。我做經(jīng)理以來，真是體會到什么理論都沒用，什么都得在實踐中摸索出來。我就是用這套沒有理論支撐的方法，讓公司姐妹們努力工作。如今上海公司大多數(shù)員工都是干了很長時間的，別人挖也挖不走。而且經(jīng)常自愿加班，敬業(yè)程度真的讓人感動。有次一個家屬跟我訴苦：我這個老婆神經(jīng)病，做夢都在賣鞋。哎呀，真把我感動得

小企業(yè)樣本：歸宿感+物質(zhì)激勵

三友必潔衛(wèi)生用品廠總經(jīng)理 蔣渝

企業(yè)初創(chuàng)、規(guī)模不大、效益不好……跟大中型企業(yè)相比，小企業(yè)的競爭力不足以吸引人才，更別說留住人才，并且令其對企業(yè)產(chǎn)生忠誠感了。但是對忠誠敬業(yè)的人才的渴求，任何企業(yè)都是一樣的，小企業(yè)或許更甚。最起碼，這樣的員工可以降低許多因人才流失造成的成本。

怎么辦?小企業(yè)員工不安，心不賣力的原因不外乎是：第一，企業(yè)前途不明，這份工作不穩(wěn)定，缺乏安全感；第二，企業(yè)實力弱，收入低；第三，小企業(yè)管理粗放，工作起來不舒心。要培養(yǎng)忠誠員工，就要解決這幾個問題。我的做法是：歸宿感+物質(zhì)激勵。

首先是許員工一個美好的未來，讓他們覺得跟我干有奔頭。創(chuàng)業(yè)時期的老板自己充滿激情，通常也很會煽情。我經(jīng)常對他們講，企業(yè)現(xiàn)在很小，但是在大家的努力下肯定會做大，到時大家就是創(chuàng)業(yè)元老了，在企業(yè)的地位肯定是穩(wěn)固的，利益上也是會充分體現(xiàn)的……

當(dāng)然，所謂愿景是很虛的東西，對大多數(shù)人來說沒有多大吸引力，就還得營造一個和諧愉快的工作環(huán)境。我從來沒把自己當(dāng)老板，更沒把員工當(dāng)打工仔，我跟他們說我們都是一樣的，都是為了做同一件事走到一起。很多員工年齡比我還大，我把他們當(dāng)哥們，當(dāng)長輩，大家有事互相幫忙，有話互相商量，整個企業(yè)就像家一樣。我們的員工收入在同行業(yè)中不算特別高，可大家都很安心。有次有人出3000元月薪挖我的生產(chǎn)主管，他愣足沒去，而寧愿繼續(xù)拿數(shù)百元的工資，只因為“在這兒干，踏實”。

這種哥們式管理、親情式管理也不是萬能的。人的需求是剛性的，是不斷增加的，在他習(xí)慣這些之后必然會有別的需求。而物質(zhì)需求是最基本的。我看到過一些小老板，對員工非常好，但最終結(jié)果還是不歡而散，就是因為他們只強調(diào)情感的投入，而沒有物質(zhì)的投入。員工不可能看著高出現(xiàn)有幾倍薪金的工作不去做，而在你手下享受你對他的“好”。所以親情化管理得輔以恰當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)刺激。除了適當(dāng)?shù)母＠⒛旯?jié)的紅包外，將業(yè)績與收入掛鉤是必不可少的措施。

仔細推敲，小企業(yè)的手段跟大企業(yè)其實區(qū)別不是很大，惟一的區(qū)別也許是大企業(yè)更偏重員工的“前途”，而小企業(yè)更偏重“人情”。而如果小企業(yè)不甘永遠做個小企業(yè)或者被淘汰的話，更應(yīng)該向大企業(yè)學(xué)習(xí)，將各項措施制度化，尤其要有一套較為完善的砍勵培訓(xùn)機制——賺錢不賺錢， 圈子要扯圓。