以商品、資本、技術(shù)在全球范圍內(nèi)加速流動為標(biāo)志的經(jīng)濟全球化浪潮，正在有利地推動全球化市場競爭和企業(yè)管理發(fā)生深刻的變改。我國國有企業(yè)經(jīng)過放權(quán)讓利，兩權(quán)分離和產(chǎn)權(quán)制度改革后，煥發(fā)了青春活力，面對經(jīng)濟全球化浪潮，如何進行企業(yè)管理變改，提高市場的競爭力呢，本文結(jié)合改制企業(yè)的實際，通過加大管理創(chuàng)新力度，不斷實施企業(yè)流程再造，進行淺談之。

一、改制企業(yè)需要管理創(chuàng)新

企業(yè)管理者只有把創(chuàng)新融入整個管理過程中，不斷進行管理創(chuàng)新，改制企業(yè)才能在激烈競爭的市場上立于不敗之地。我國企業(yè)從上世紀８０年代才開始引入管理的概念，管理的發(fā)展水平與西方先進國家相比有幾十年的差距。正如美國管理大師杜拉克指出：“所謂社會經(jīng)濟發(fā)展，其實就是管理的發(fā)展，管理是關(guān)鍵因素，發(fā)展中國家之所以落后，關(guān)鍵是管理水平低，管理落后”。改制企業(yè)不可能在企業(yè)改制的同時改變企業(yè)管理水平落后的狀況，所以要縮小和發(fā)達國家企業(yè)管理水平的差距，必須要進行管理創(chuàng)新。其次是人們的生活環(huán)境，生存空間和生活方式迅速改變，前所未有的新知識、新事物層出不窮，企業(yè)面臨新的挑戰(zhàn)和考驗。如果企業(yè)仍沿用改制前的思維模式和管理方法，按老套路、老方法解決管理的新問題，則可能被信息時代的市場環(huán)境所淘汰，所以企業(yè)只有注重管理創(chuàng)新，才能挺進到時代的前列。再次，隨著企業(yè)的改制，企業(yè)原有的法律形態(tài)發(fā)生了變化，必然引起企業(yè)某些基本制度的改變。一方面，這些改制措施都必須變?yōu)榫唧w的管理制度、管理方法并在實踐中去貫徹落實。另一方面，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，還會引起企業(yè)的一些具體的管理制度、管理方法、管理手段的變革，因此，改制企業(yè)的管理要適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，必須加強管理創(chuàng)新。

二、管理創(chuàng)新呼喚企業(yè)流程再造

２０世紀９０年代以來，全球的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，各種管理學(xué)說應(yīng)運而生，但大多仍然沒有擺脫傳統(tǒng)管理理念的束縛，只有“企業(yè)流程再造”理論脫穎而出，成為９０年代企業(yè)管理的新時尚。企業(yè)流程再造起源于美國，最早提出這一管理理念是美國著名學(xué)者哈默和錢皮，他們認為企業(yè)流程再造是以企業(yè)過程為中心，提倡顧客導(dǎo)向、組織變通、員工授權(quán)及正確地運用信息技術(shù)，達到適應(yīng)快速變動的環(huán)境的目的。其中，“流程”和“再造”是該理論的核心。“流程”就是把從訂單到交貨或提供服務(wù)的一連串作業(yè)活動建立在“超職能”基礎(chǔ)上，跨越不同職能部門分界線，重建管理和作業(yè)過程。“再造”就是打破舊有的管理規(guī)范，再造新的管理程序，以回歸原點和從頭做起等新觀念和思考方法。企業(yè)流程再造是迄今所有管理理論中最具創(chuàng)造性的、全方位的、根本性的管理變革，在全球范圍內(nèi)引發(fā)了一場新的企業(yè)管理革命浪潮。企業(yè)流程再造管理理論的面世和輻射，為美國許多大企業(yè)的業(yè)績帶來顯著性的飛躍。國內(nèi)許多企業(yè)已經(jīng)或正在引進這一新的管理理論和先進的管理方法，尤其是對改制企業(yè)來說更需要實施企業(yè)流程再造。主要原因是：我們剛剛從計劃經(jīng)濟步入市場經(jīng)濟，企業(yè)雖然經(jīng)過改制，但長期以來，每個企業(yè)都形成了自己的一套管理模式，原有的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)和與此相對應(yīng)的管理方式仍然是落后的、低效的，管理層次的重疊，冗員多、效率低、成本高、浪費大等方面的弊端仍大量存在于業(yè)務(wù)流程之中。企業(yè)流程再造需要企業(yè)徹底地進行自我否定，打破思維定勢，無視現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)和手法，發(fā)明和創(chuàng)造出做好工作的全新方法。因此，改制企業(yè)大力實施管理創(chuàng)新，其切入點，是企業(yè)流程再造。

三、用心血和汗水再造企業(yè)流程

對企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程再造，是企業(yè)在更好層次上確定企業(yè)適應(yīng)市場，對原有經(jīng)營模式進行調(diào)整的過程，它包括企業(yè)戰(zhàn)略再造、企業(yè)文化再造、市場營銷再造、企業(yè)組織再造、企業(yè)生產(chǎn)流程再造、質(zhì)量控制系統(tǒng)再造、企業(yè)品牌再造、企業(yè)制度再造等。本文舉某改制企業(yè)對產(chǎn)銷流程再造予以說明。

１、用戶滿意度差的根源：

從營銷宣傳到產(chǎn)品銷售、結(jié)算整個過程的用戶需求管理，傳統(tǒng)上管理是按照專業(yè)分工進行的，如市場營銷、日常銷售、生產(chǎn)管理、技術(shù)產(chǎn)品運輸、財務(wù)管理等，一般分屬于營銷、銷售、生產(chǎn)、技術(shù)、運輸、財務(wù)等不同部門管理。

這種組織模式，層次分明，分工明確，便于企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化管理，在以生產(chǎn)制造為核心的時代，這種方式無疑是行之有效的。但其致命的缺點是，用戶滿意度差。原因是：企業(yè)的客戶代表只能起到協(xié)調(diào)的作用，用戶不得不面對多個職能部門；用戶的需求不能得到滿足時，必然流轉(zhuǎn)各部門層層審批，當(dāng)然響應(yīng)速度慢。

這種傳統(tǒng)的分工理論和等級觀念，造成了企業(yè)業(yè)務(wù)流程的“支離破碎”（鐵路警察，各管一段）和“波瀾起伏”（層層上報，逐級審批）。在舊流程中工作的人們，縱然大家都在兢兢業(yè)業(yè)、認認真真地做事，甚至少不了加班加點無償奉獻，然而整個流程帶給用戶的卻是低效的，甚至是無效的。由于每個人都沒有工作錯誤，所以也無法追究誰應(yīng)該對整個流程低效和無效負責(zé)。

２、實施產(chǎn)銷流程再造：

從用戶的角度進行流程分析，產(chǎn)銷系統(tǒng)主要可以分為四大業(yè)務(wù)功能層次，即面向客戶和市場的銷售業(yè)務(wù)功能、后臺技術(shù)與業(yè)務(wù)支撐功能、生產(chǎn)制造過程控制層、生產(chǎn)運營層。

按照流程的觀點來設(shè)計組織職能時，實體組織的管理范圍就必須能夠覆蓋到某項業(yè)務(wù)的全過程。如銷售管理部門要覆蓋售前、售中、售后全過程管理，制造管理部門要覆蓋產(chǎn)品工藝設(shè)計、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品檢驗的全過程的生產(chǎn)技術(shù)管理。

為達到快速響應(yīng)和業(yè)務(wù)扁平的目的，就要構(gòu)建流程化的產(chǎn)銷管理組織，即：對銷售部門進行適當(dāng)授權(quán)，使之在業(yè)務(wù)運作的第一線具備“業(yè)務(wù)承諾”的能力，為用戶實現(xiàn)“一站式”服務(wù)。這就必須把原來分屬各部門的涉及“用戶承諾”的職能和資源進行整合。

企業(yè)把用戶服務(wù)、市場預(yù)測與價格制定、產(chǎn)能安排與交貨期答復(fù)、技術(shù)條件洽談（產(chǎn)品設(shè)計）、成品物流運輸?shù)嚷毮芎唾Y源，全部整合到銷售部門。對于銷售財務(wù)則實行銷售業(yè)務(wù)、財務(wù)管理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。通過上述組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，重新定位了銷售部門的職能分工，使之具有從“用戶需求”開始，到產(chǎn)品訂貨、制造、交付、結(jié)算、理賠等全過程的業(yè)務(wù)管理能力，實現(xiàn)售前、售中、售后的一條龍服務(wù)。同樣，把日常生產(chǎn)物流組織和工藝技術(shù)管理，全部整合到制造管理部門，對生產(chǎn)制造實行統(tǒng)一管理。

通過產(chǎn)銷流程再造，企業(yè)充分適應(yīng)市場，快速響應(yīng)市場，不斷提高用戶的滿意度。

四、實施企業(yè)流程再造的步驟

第一，發(fā)動職工，掌握要領(lǐng)。業(yè)務(wù)流程再造牽涉到企業(yè)現(xiàn)有的每道工序和每位職工。經(jīng)營者需要在實施前讓職工有足夠的學(xué)習(xí)、消化時間，灌輸業(yè)務(wù)流程再造的必要性、特點以及流程識別和再造成的方法等。因為業(yè)務(wù)流程的再造，說到底還是以人為本的管理，目的是通過業(yè)務(wù)流程的合理設(shè)計和運行，來調(diào)動所有員工的積極性、創(chuàng)造性和主動精神。當(dāng)員工掌握了要領(lǐng)，才能主動接應(yīng)、熱情參與，管理出效果就有了加速度。同時，業(yè)務(wù)流程再造還需要大量的基礎(chǔ)工作相配套。這些基礎(chǔ)工作需要基層和職工來做。只有在掌握了要領(lǐng)的情況下，職工才能有目的性地、主動地按要求做好工作。

第二，把脈搏會診，再下猛藥。業(yè)務(wù)流程再造的第一步，就是要先決定自己應(yīng)該做什么以及怎樣做，而不能在既定的框框中實施再造成。這就要求企業(yè)經(jīng)營者必須在實施業(yè)務(wù)流程再造之前組織力量，針對自己企業(yè)在系列活動中流程的輸入輸出，流程運行效率，目標(biāo)和結(jié)果等狀況進行分析，對那些反應(yīng)遲鈍、效率低下、相互制肘等病態(tài)流程把脈會診，掌握病癥。在心中有數(shù)的情況下，調(diào)動經(jīng)營者和管理者的智慧和全部知識資源，針對病癥、痛下猛藥，拋棄原有流程和組織結(jié)構(gòu)以及陳規(guī)陋習(xí)，另起爐灶，實現(xiàn)再造。

第三，把握重點，循序漸進。所謂流程，就是企業(yè)以輸入各種原材料和客戶需求為起點到企業(yè)創(chuàng)造出對客戶有價值的產(chǎn)品或服務(wù)為終點的一系列活動。一系列活動中有一個個業(yè)務(wù)流程。如合同處理流程，它的輸入是客戶的訂單，其輸出的是發(fā)送的產(chǎn)品，客戶的滿意度和付款單，這一流程的運行質(zhì)量越高越好，運行的時間越短越好。還有部件制造的一個個流程等。業(yè)務(wù)流程再造以運轉(zhuǎn)快、效率高、客戶滿意為目標(biāo)。因此，業(yè)務(wù)流程的要求高，面廣量大，我們不能急于求成，而應(yīng)該掌握重點，循序漸進。專家的統(tǒng)計資料顯示，目前美國的大企業(yè)中約有７０％的企業(yè)正在進行業(yè)務(wù)流程再造，而每一家企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造項目年平均在４.４個以上。與發(fā)達國家比我們的管理水平還很低，因此不必盲目攀比，急于求成。先對那些百病纏身、嚴重拖累企業(yè)的流程實施再造，達到分清輕重緩急，一步一個腳印，先力求高質(zhì)量地完成再造。

（作者單位：陜西省建筑木材廠）