哪里是舉行年度銷售會議的天堂？

《銷售營銷管理》封面

2004年11月

一般認(rèn)為，年度銷售會議只要有部門領(lǐng)導(dǎo)人鼓動性的講話和CEO的現(xiàn)場關(guān)照，就算基本成功了。但問題在于，銷售人員參加了這次會議之后，有什么辦法能讓會議的影響長期停留在腦中？

亞利桑那州的互動策劃者喬治·圭特瑞茲認(rèn)為，其實(shí)往往只有舉辦年度銷售會議的地點(diǎn)才能夠決定這次會議是成功還是失敗。因?yàn)閰邇A向于記住高爾夫課程、主題公園、理療師這種能夠談?wù)摵脦啄甑臇|西，而不是會議的內(nèi)容和議程。

為此，《銷售營銷管理》雜志挑出了8個最火爆的開會地點(diǎn)。其中，最佳主題聚會地點(diǎn)是Portofino Bay 飯店；最佳建筑設(shè)計飯店是Phoenix；最全面度假村是大陸州際；最好的綠洲是四季飯店；最好的高爾夫場所是La Quinta；最能保護(hù)隱私的是The Regency飯店；最現(xiàn)代的飯店是Le Meridien；最有歷史韻味的是Jerome飯店。

營銷，要會用左半球大腦《目標(biāo)營銷》封面 2004年11月

上個世紀(jì)，銷售營銷天才都是美國商界的英雄。他們通過成立強(qiáng)有力的銷售隊(duì)伍，創(chuàng)建了業(yè)績輝煌的公司、具有影響力的廣告和偉大的品牌。但在過去25年中，技術(shù)的發(fā)展改變了游戲的規(guī)則。從現(xiàn)在開始，營銷的天才更多的是需要受到預(yù)測性分析的指導(dǎo)，而不像以前那樣依靠直覺。

Forrester分析師埃里克·施密特認(rèn)為在將來，營銷天才將會利用對客戶行為的理解，從而在適宜的時間內(nèi)以合適的價格為客戶提供合適的產(chǎn)品。施密特稱這種方法為數(shù)據(jù)和邏輯驅(qū)動的左半球大腦營銷。

不過與此同時，雖然客戶分析變得越來越精確，但有關(guān)客戶的不起眼的知識，比如客戶的交易日期和其他行為數(shù)據(jù)，卻還沒有納入營銷分析的范圍。在這種情況下，施密特建議使用以客戶為中心的營銷三步驟：第一，將客戶分類；第二，斷定哪些客戶不久實(shí)施購買；第三，決定出價多少。

改變贊助策略，貼近客戶《促銷雜志》雜志封面，2004年11月

2003年6月，Nextel通訊公司宣布退出溫斯頓全國普通汽車賽車的贊助，而這個贊助商職位空缺是4個月前雷諾茲宣布退出后留下的。

據(jù)報道，Nextel曾打算為10年的贊助計劃支付7.5億美元。雷諾茲也在過去每年中，平均在這方面的花費(fèi)高達(dá)6000萬美元。盡管如此，Nextel和雷諾茲并沒有從這種代價高昂的贊助活動中獲得自己期望的東西。Nextel 高級營銷副總裁馬克·施韋策爾說，通過每個賽季對全國普通汽車賽車協(xié)會車迷的采訪，他們發(fā)現(xiàn)，車迷對公司的品牌熱情和意識遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他市場的表現(xiàn)。雷諾茲雖然從1971年開始已贊助了33個賽季的溫斯頓比賽，每年所得到的好處也就是擴(kuò)大伙伴關(guān)系。

在這種情況下，Nextel和雷諾茲一起，不約而同退出了溫斯頓比賽的贊助。施韋策爾表示，公司要把錢花在更貼近客戶的贊助活動上。

向搖滾樂學(xué)習(xí)營銷技巧《MBA叢林》專題

2004年10月

誰是商界成功的大師？是通用原CEO杰克·韋爾奇還是惠普的現(xiàn)任CEO卡莉？在最近出版的一本新書《搖滾品牌》中，羅杰·布萊克威爾給出了一個出人意料的答案：是那些搖晃著屁股、戴著麥克風(fēng)的搖滾樂藝術(shù)人士，他們能把一個不經(jīng)意的顧客變成搖滾樂的狂熱追隨者。

雖然聽起來不可思議，但往往就是這些搖滾歌手，能夠讓顧客在保留50美分和購買一盤甲克蟲的磁帶之間迅速選擇后者。在布萊克威爾看來，這其中的秘密在于優(yōu)秀的搖滾歌手能夠讓顧客產(chǎn)生感情上的共鳴。

那些希望加大銷售業(yè)績的公司也可以嘗試相同的辦法。今天，能夠與顧客產(chǎn)生共鳴的公司包括低價航空公司西南公司和JetBlue、搜索公司Google等。這些公司的成功在于，通過感情上打動顧客后，把他們變成公司忠誠的擁護(hù)者。

25位品牌領(lǐng)導(dǎo)人《執(zhí)行總裁》封面

2004年11月

《執(zhí)行總裁》通過對CEO和市場經(jīng)理的量化調(diào)查，推出了25位品牌領(lǐng)導(dǎo)人。按照從得分的高低順序，他們分別是戴爾、星巴克、蘋果電腦、耐克、亞馬遜、eBay、西南航空、FedEx、Virgin、可口可樂、Target、美國運(yùn)通、寶馬、沃爾瑪、Anheuser Busch、Google、迪斯尼、微軟、JetBlue、UPS、麥當(dāng)勞、惠普、Marriott、寶潔公司的現(xiàn)任CEO。

現(xiàn)在很多CEO忽視了品牌管理。在從CEO丑聞和經(jīng)濟(jì)衰退中恢復(fù)過來以后，CEO們希望能夠加速公司的增長。在這種情況下，CEO如何能恰當(dāng)傳遞帶有品牌影響的聲音就很重要。很多CEO被上個世紀(jì)90年代首席資訊官的胡亂花費(fèi)嚇壞了，他們希望營銷部門在花錢的時候能緊盯著結(jié)果。

另外，隨著英特網(wǎng)和其他數(shù)字媒體的興起，媒體變得越來越多樣化了。在更大的競爭要求CEO更多投入的情況下，CEO必須慎重選擇報道的媒體。

三星設(shè)計《商業(yè)周刊》封面2004年11月29日

2004年，三星在美國、歐洲和亞洲一共獲得了33項(xiàng)設(shè)計大獎，其中包括五項(xiàng)工業(yè)設(shè)計杰出大獎，這是第一次亞洲公司打敗了歐美公司獲此殊榮。產(chǎn)品設(shè)計既是三星最為看重的核心競爭優(yōu)勢。

1969年，三星從三洋電器手中租借了電視機(jī)制造技術(shù)開始了電子業(yè)務(wù)，80年代三星的定位一直是“日本產(chǎn)品的Me-Too型產(chǎn)品”，產(chǎn)品設(shè)計只占非常次要的位置。

1993年，三星總裁確定了企業(yè)重新投資產(chǎn)品設(shè)計的發(fā)展方向。三星專門設(shè)立了“首席設(shè)計官”，足見公司對于工業(yè)設(shè)計的重視，公司不但廣泛招納全球最優(yōu)秀的工業(yè)設(shè)計人員，而且在每個目標(biāo)市場都建立了設(shè)計室，迎合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求。去年，三星開始派遣設(shè)計人員到世界最知名的時裝設(shè)計室、化妝品開發(fā)室和設(shè)計咨詢公司學(xué)習(xí)幾個月，以了解時尚行業(yè)的最新趨勢。

縮短市場決策過程《電子商務(wù)》封面2004年11月

日本科技公司Renesas的第一年，公司的經(jīng)理層斷定閃存存儲器市場的增長速度比公司原先預(yù)測的要快。因?yàn)镽enesas 已有兩種型號的存儲器，如果生產(chǎn)能力足夠的話，就能夠抓住機(jī)會大賺一筆。這時，公司經(jīng)理在不到30天的時間內(nèi)，通過購買更多的設(shè)備就把公司的生產(chǎn)能力擴(kuò)大一倍。這種順應(yīng)市場需求快速的決策過程，在重視取得一致意見的日本非常少見，幾乎成了一種典范。

不過對Renesas公司總裁伊藤達(dá)來說，這種結(jié)果卻是預(yù)料中的事情。他希望在公司能夠?qū)崿F(xiàn)的一個目標(biāo)，就是將決策過程縮短一半。為此，伊藤達(dá)認(rèn)為需要將西方的管理理念和日本的管理優(yōu)勢結(jié)合起來。事實(shí)上，伊藤達(dá)對西方管理理念并不陌生。從2000年到2002年，他一直擔(dān)任日本日立公司美國分部的CEO。在此之前，他在日立德國的實(shí)驗(yàn)室工作了兩年。

如何在工作和生活間取得平衡《快公司》封面

2004年10月

對于高級經(jīng)理人來說，工作忙碌幾乎成了職業(yè)成功的一種標(biāo)志了。但是多數(shù)人還是希望在繁忙的職業(yè)和生活之間取得一種平衡。哈佛大學(xué)教授勞拉·納什和霍華德·史蒂文森建議高級經(jīng)理人參加那些能帶來快樂、成就感、榮譽(yù)感和對未來有影響的活動，比如抽出一點(diǎn)時間為一個業(yè)績突出的員工慶祝，往往能做到事半功倍。

具體的實(shí)施步驟是，首先挑出自己出席的場所或活動。當(dāng)然，不是每個活動都按照計劃進(jìn)行的，關(guān)鍵是出現(xiàn)差錯時能保持鎮(zhèn)靜和應(yīng)付意外情況。其次，降低自己的要求標(biāo)準(zhǔn)。事業(yè)有成的人往往要求嚴(yán)格，但即使如果降低一些標(biāo)準(zhǔn)，別人也看不出來。經(jīng)理人教練馬德琳·霍曼說，其實(shí)一切都是可以商量的。即使忙著一個大家焦急等待的報告，也不意味著一定要一天內(nèi)做出兩天才能做到的長度。

2004年全球營銷報告

《廣告時代》特別報告2004年11月8日

《廣告時代》已經(jīng)連續(xù)18年發(fā)布了全球營銷報告。根據(jù)今年的剛公布的報告，全球營銷投入前100的企業(yè)總共花費(fèi)了838.2億美元，同比增長11.6%。第一名仍然是日用品巨頭寶潔，今年共在營銷上投入了57.6億美元，同比增長了29％；聯(lián)合利華緊跟其后，營銷投入為35.4億美元，同比增長13.3%；排在第100位的是孩之寶玩具公司，營銷預(yù)算也達(dá)到了1.9億美元。美國依然是世界最大的營銷市場，價值403.6億美元，而亞太地區(qū)市場的同比增長了13.8%，達(dá)到了112.2億美元。

奧尼康姆集團(tuán)CEO稱：“惟一能夠引起我興趣的市場就是亞洲與中國?！睆男袠I(yè)來看，日用品企業(yè)營銷投入的增長最快，增長幅度超過了兩位數(shù)，它們最舍得在大眾媒體上花錢；電信、零售和金融行業(yè)的增幅也很大；汽車行業(yè)的營銷投入達(dá)到了209.3億美元，但是增長幅度并不大。

CEO收入越來越與公司績效掛鉤《老板》雜志封面，2004年11月

今年與去年相比有什么不同？《老板》雜志通過對25位公司高層的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)高管的薪酬越來越多地與公司的效益聯(lián)系起來。也就是說，那些設(shè)法讓公司股票增長30%的高管收入情形普遍比讓公司股票增長15%的人好得多。

Egan & Associates公司薪酬咨詢師約翰·艾根經(jīng)過調(diào)查認(rèn)為，雖然在過去5年中，高管的底薪收入都增長了30%到50%，但是同時浮動收入由于越來越多受到公司業(yè)績的影響，風(fēng)險增加了兩倍多。比如Amcor公司CEO拉塞爾·瓊斯雖然能夠獲得與他固定工資一樣的紅利，但是由于過去12個月公司投資回報為負(fù)數(shù)，他只獲得了原定紅利的40%。

但在這種情況下，新的問題就出現(xiàn)了。如何斷定公司業(yè)績不佳有多少是CEO的責(zé)任？如何分離經(jīng)濟(jì)本身的動蕩對企業(yè)層面的影響？CEO為保住收益，是否變得不敢冒險等。