《成功營銷》認為，從營銷視角來審視CEO的領導角色，至少應該有以下幾個出發(fā)點。

營銷即戰(zhàn)略有研究顯示，1985年之后任命的CEO遭解雇的可能性是1985年前的3倍。而1995年后，《財富》100強企業(yè)中有1/3都先后更換了自己的CEO。這種CEO頻繁更替的現(xiàn)象，在企業(yè)界越演越烈，仿佛已經(jīng)形成了一股“CEO動蕩”的風潮。而動蕩的根本原因則在于取得卓越業(yè)績對于CEO們的巨大壓力。

邁克爾·波特在《什么是戰(zhàn)略》中有過這樣的闡述：取得卓越業(yè)績是所有企業(yè)的首要目標，運營效益和戰(zhàn)略是實現(xiàn)這一目標的兩個關鍵因素。運營效益意味著相似的運營活動能比競爭對手做得更好。戰(zhàn)略定位則意味著運營活動有別于競爭對手，或者雖然類似，但是其實施方式有別于競爭對手。

在這個產品和服務嚴重同質化的時代，市場營銷作為實現(xiàn)企業(yè)卓越業(yè)績的關鍵因素之一，我們不妨用這樣的心態(tài)來看待CEO的管理課題的意義，營銷即戰(zhàn)略。這個觀點的最好解讀正是邁克爾·波特的戰(zhàn)略定義——戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動。

失敗源于頂層沒有人會將企業(yè)營銷個案的失誤，歸為CEO的責任，但失敗卻源于頂層。公司CEO思維方式的錯誤是許多大公司慘敗的根源。

西奧多·萊維特在《營銷短視癥》里特別強調：“增長受到威脅并出現(xiàn)減緩或停滯不是因為市場飽和了，而是因為管理的失敗，那些制定長遠目標和政策的管理者應該對此負責?！?/p>

王安對IBM迅速成長的事實視而不見，他錯誤地否認IBM的威脅，繼續(xù)推出市場不再喜歡的專用操作系統(tǒng)；摩托羅拉試圖推出銥星通信系統(tǒng)的嘗試可能是商業(yè)史上最大的公司慘敗案。

變革時刻的營銷領導力近年來領導變得如此重要的部分原因是，現(xiàn)在的商業(yè)世界競爭更加激烈、更加變化無常。許多公司明明有很多機會去適應和作出改變，但直到失敗來臨它們卻選擇什么也不做。掌管這些公司的主管們曾成功應對過創(chuàng)新與變革，在上一波技術變革中獲得成功，不久之前一些公司還曾是創(chuàng)新的領導者，現(xiàn)在它們卻成了受害者，像強生、摩托羅拉都曾陷入類似的困境。

在每個企業(yè)生死存亡的轉折點上，是對CEO的營銷領導力的巨大考驗。一個具有變革意識且敢于突破營銷定式的領導者，無疑會是一個力挽狂瀾的角色，并且成為最成功也最被關注的企業(yè)領袖。

1999年，鐘彬嫻接過業(yè)績極度下滑的雅芳帥印，接下來的幾年中，鐘彬嫻大刀闊斧地重新創(chuàng)建了雅芳營銷體系，讓這家百年歷史的公司變得時尚而生機勃勃。除了雅芳的原則、價值和公司的誠信，鐘彬嫻幾乎改造了一切——“這個品牌，它的形象、生產技術、銷售渠道、激勵體制、價值鏈，以及企業(yè)更高效的運作方式、盈利方式都變化了，現(xiàn)金流也變化了?！?/p>

兩年前，長虹在彩電界被圍追堵截、潰不成軍的時候，率先進入高端彩電領域，制造高清背投，擺脫了低端形象，也擺脫了低價位所帶來的沒有利潤的尷尬境地。如今趙勇上臺，明確表示要繞開體制，在經(jīng)營層面發(fā)力，這固然有其無奈，但也說明CEO通過管營銷就可能管出一個企業(yè)的全新天地。

關注執(zhí)行，關注內部營銷世界首富比爾·蓋茨曾坦言：“微軟在未來10年內，所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力?！盜BM總裁魯·郭士納也說過：“一個成功的企業(yè)和管理者應該具備三個基本特征，即明確的業(yè)務核心、卓越的執(zhí)行力及優(yōu)秀的領導能力?！?/p>

執(zhí)行力不強也同樣成為中國企業(yè)的心病。海信集團副總裁程開訓在接受《成功營銷》專訪時認為，“執(zhí)行力不強是目前中國企業(yè)的一個較為普遍的問題，尤其是對企業(yè)文化比較理性和民主的企業(yè)而言。形成這種狀況的原因是在企業(yè)各個環(huán)節(jié)上的溝通存在著因時間或角色不同而產生的認識上的差異?？茖W地解決執(zhí)行力問題的辦法只有一個：充分溝通?！?/p>

內部營銷的藝術看似簡單，但跨出這一步卻異常艱難。傳統(tǒng)的企業(yè)領袖無時無刻不在進行防御式管理。這種消極的管理模式在領導者與被領導者之間造成了一種強大的心理張力，造成了一種互不信任的局面和極為壓抑的企業(yè)場，一個善于內部營銷的企業(yè)領袖知道怎樣規(guī)避這一切。這樣一種觀念的轉變，將會給企業(yè)帶來革命性巨變。

一個很好的示范者是顧雛軍。2002年春節(jié)，顧雛軍發(fā)起了一個“科龍人春節(jié)不回家”的活動，帶頭深入各省市，看望一線導購，并向經(jīng)銷商們拜年。在競爭對手馬放南山的時候，顧雛軍這一舉動大大溫暖了原本脆弱的上下游關系。

綜上所述營銷戰(zhàn)略的失誤，責任無疑應歸為企業(yè)領導者。退一步，企業(yè)的戰(zhàn)略是正確的，但如何把戰(zhàn)略構思轉化成戰(zhàn)略規(guī)劃，繼而變成經(jīng)營策略，在渠道控制力、人才隊伍的保障以及整合營銷等方面，保證企業(yè)邁出的每一步都是按照既定的方略前行，不發(fā)生大的偏差……所有這一切，其責任非CEO莫屬。