美國消費者大爺們退貨的“權利”恐怕是其他國家鮮能企及的。

難怪有歐洲的商業(yè)經營者抱怨“世界的規(guī)矩都讓美國人給搞壞了”。

美國人搞壞了退貨的規(guī)矩

在美國，12月份是一年中購物最旺盛的時節(jié)。圣誕再加元旦的節(jié)假日過后，商店里仍然熙來攘往，但細看之下卻會有一些有趣的發(fā)現(xiàn)，那些來退貨的人比來撿甩售便宜貨的往往更多。退貨的人頂多只需說一句“我不喜歡這件東西”，就構成了退貨的充足理由，而店里也懶得去問，按原價照退不誤?；ニ投Y物的人因此常常附以收據(jù)，方便受禮的一方自行去做退貨處理，事實上就等同于送現(xiàn)金的人情。

美國消費者大爺們退貨的“權利”恐怕是其他國家鮮能企及的。譬如，日本的店員常常以點頭哈腰禮遇顧客，但論到退貨，卻會敬謝不敏。退貨的事，無論是在歐洲、港臺，或在國內，想來也令人發(fā)怵：先生們恐怕遭店員奚落，往往退縮，多叫太太們出去代打。記得十年前，筆者曾往德國亞琛參加研討會，用越洋電話訂了三天的酒店。抵達后發(fā)覺酒店甚小，不及對街的假日旅館，于是向酒店老板要求只住一晚后次日退房，竟遭到拒絕。我當即援引信用卡用戶保護條例說明退房要求乃合情合法。那德國老頭可真倔，語辭激切地責備說：“這世界的規(guī)矩都叫你們美國人給搞壞了！”說罷把我轟將出店，連第一晚的費用也氣得不收！

近來國內的規(guī)矩似乎真的被美國人搞壞了不少：一些家具城承諾只要顧客不滿意所購的家具，即可退貨，即家具城先付退款，再由家具城向各個店鋪收款。更有一些開發(fā)商打出允許預訂房屋，甚至已入住了一年半載的購房者也以原價退屋。如此的優(yōu)惠即使在美國也是聞所未聞的，在那里，反悔期在簽約預付款后只在3至7天之內才有效。

商家保證低價的障眼法

除了退貨十分隨意之外，美國消費者往往能夠享受商店保證的最低價。施行的辦法是，顧客在某店所購的物品在30天或60天內價格有所下降時，可以得到十足的補償。這類保證不僅適用于本店售出的，也適用于其他店以更低價售出的同一商品，而且更加優(yōu)惠，可得到差額的110%。舉個例子，某甲在A店買了一個1000美元的SONY攝像機，5個星期后發(fā)覺同一型號的攝像機在B店僅售800美元，某甲即可向A店索回220美元；假如此攝像機在A店的價格降為800美元的話，他只可索回200美元。這豈不顯得太過優(yōu)惠了么？讓我們來分析一下其中的利弊。

首先，在一定期限內補足由降價而來的差額是必需的。因為顧客能在同一期限內隨意退貨，若商店不補足其差價的話，則顧客大可退了重買一具新的，徒然增添商店不必要的手續(xù)、服務，甚至退了貨不再購買的風險。因為有了保證低價的政策，商店能讓潛在的顧客消除顧慮，既不用擔心近期內降價的損失，也令他們不必再費心到處逛街去尋求更低廉的價格，比較容易作出立即購買的決定。這樣，商店無需降價就能夠壓縮庫存的規(guī)模，加快了資金的周轉。同時，商店把降價的壓力推給了競爭對手，競爭對手即使削價，還是無法奪去你的客戶。因為顧客可以拿了其他商店的降價廣告，到你的店以競爭者的低價來購買你的貨品，既方便還可白得差額的10%。當這種信息反饋給競爭者時，就會促使他們打消通過降價來擴大市場份額的動機；相反地，競爭者也會傾向于采取同樣的低價保證的做法來保護各自的客戶基礎，惡性價格戰(zhàn)于是得以緩解。這樣，競爭者之間都不必靠降價來爭奪顧客。如此一來，顧客最后反而要付出比沒有低價保證時更高的價格來購買。

除了上述的理由，低價保證承諾的成本其實也不像初看時那么高。因為有了低價保證，許多顧客購物之后，心里感到很坦然，不再會時時去關注無論是本店或是競爭對手的降價消息，30天或60天的期限很快過去之后，保證也隨之失效。加之，商店可以只向廠家批發(fā)只有本店才出售的特殊型號。這樣一來，競爭者的削價被視為僅僅適用于不同類商品，本店就可以避免履行低價的保證和退款。比如，惠普完全相同的打印機就故意有多種不同的型號。這種特定型號的方式因而可減低競爭商店之間的可比性。事實上，有保證低價承諾的商店多半是規(guī)模較大的連鎖店，它們能夠利用大批量進貨的優(yōu)勢拿到廠商的最低價，事先就已經壓縮了競爭者削價的空間。

上面所說的低價保證，比較適用于面對眾多小客戶的大供應商，是一種B2C的營銷術。 我們再來談談它的B2B的變種：“最優(yōu)客戶待遇”。

最優(yōu)客戶待遇的奧妙

最優(yōu)客戶待遇的典型做法是客戶要求供應商給自己的供貨價格不高于給任何其他客戶的。這種做法在表面上似乎有利于客戶，對供應商是一個強約束：供應商無法悄悄地給其他客戶更大的折扣而將你撇在一旁。

試舉一個例子來說明：某廠商甲承諾給它的10位客戶最惠客戶待遇，供貨價格是20元。甲為了擴大市場份額，爭奪競爭同行的客戶。如果有哪位新客戶要求以18元來進貨的話，甲就會陷入進退維谷的境地。如果對這個潛在客戶降價的話，對原先的10個客戶也須以同一幅度降價，結果損失將為：（-2）×10=-20元，足以抵消

新增客戶所能帶來的任何好處。

然而，這種硬約束對于供貨方而言并非全然不利，古言道：“兵置于死地而后生”，有了這種約束之后，供應商的態(tài)度會更趨強硬。受到最優(yōu)客戶待遇的限制，供貨商會非常認真地對待每一個降價的壓力，而傾向于拒絕任何單一客戶的降價要求。 從客戶一方來講，他們會傾向于接受供方所聲稱的降價損失過大的說法，還會覺得自己既已取得最佳待遇，似乎也應該滿足了，于是在談判中就不再下工夫去“斤斤計較”。多數(shù)情況下，公司的采購人員會認為得到了“最優(yōu)客戶待遇”，自己確已盡職，大可以向上級報告說已爭取到最好的供貨

價格，任務已經圓滿完成了。假如市場中只有為數(shù)不多的供應商在競爭，他們也會傾向于達成默契，向各自的客戶提供最惠待遇來保護自己的客戶基礎，不再需要通過降價來互相競爭，因為削價競爭的結果極可能是兩敗俱傷。

美國有一個案例最能說明這種似是而非的關系之奧妙。1990年代初，美國國會通過一個法案，規(guī)定社會健保計劃所付給藥廠只能是平均批發(fā)價的88%，或者是最低的零售價，兩者取其低。國會以為這樣就能節(jié)省大量社會健保計劃的醫(yī)藥開支。當時社會健保計劃已經入不敷出，有捉襟見肘之困窘。受到了“最優(yōu)客戶待遇”的約束，藥廠都不敢再輕易地降低批發(fā)價，或給零售商以新的折扣。因為社會健保計劃的采購量十分龐大，由降價去開拓新客戶的好處完全無法抵消由此而來的健保計劃法定價格所造成的虧損。歪打正著的是，正因為藥廠堅挺其價格，批發(fā)價的平均值反而上升了。到頭來，不但藥價的競爭遭到了削弱，其他的病人因之卻要付出更高的價格。根據(jù)調查統(tǒng)計，社會健保計劃的藥費開支事實上反而比在新法規(guī)訂立之前高出了5%到9%！

“最優(yōu)客戶待遇”對我們應該是耳熟能詳?shù)?。中美的貿易官司打了十數(shù)載，美國直至去年才通過了對華進口品的永久性非歧視貿易待遇。其實“最惠貿易國待遇”的基本含義原本就只是進口品的關稅不比其他的貿易伙伴的為高罷了。中國加入世貿組織的努力可謂堅苦卓絕。入關在即時，仍然有人在爭論我們入關的策略：是和美國先談判劃算呢還是與歐盟先談判為佳？從以上的分析，我們不難看出，讓實力最雄厚的客戶先得到“最優(yōu)客戶待遇”有助于顯示我國的決心，提高我國的談判地位，從而能夠比較容易地拒絕次要的客戶（如墨西哥

等）得寸進尺的要求。既然美國是超級強國，也是我們最大的出口國，同美國先談，顯然是合理的。

孫 滌

浙江諸暨人，加州州立大學（長堤）商學院終身正教授。對中國經濟及體制的轉型頗有研究。1999年起任中國建設銀行總行總經理、戰(zhàn)略規(guī)劃委員會首席顧問，2002年擔任北京大學和上海財經大學的兼職教授，2004年起任建行總行重組改制辦公室資深顧問。