多年來，很多領(lǐng)域的市場規(guī)模甚至出現(xiàn)了停滯的現(xiàn)象，企業(yè)只有不顧一切地開拓新的利潤來源。想要在這場“追捕”中獲勝，最需要的就是創(chuàng)意。當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)顧客越來越缺乏、市場越來越成熟時，它們就必須進行戰(zhàn)略性的思考，敢于從原來的“舒適地帶”走出來。

銷售隊伍經(jīng)常接到這樣的命令：開發(fā)新的利潤來源。但是，上哪里開發(fā)呢？可以學(xué)習(xí)一下這些創(chuàng)新者，他們通過推出新產(chǎn)品、開發(fā)新顧客和找到新的銷售熱潮，從而徹底地革新企業(yè)的商業(yè)模式。

有時候利潤來源的新機會完全是不期而至，來得正是時候。波士頓建筑設(shè)備提供商朱利安·高登回憶，10年前，公司遭遇了建筑業(yè)的低谷而一蹶不振，特別是東南部建筑市場的低迷，使得公司不得不大批裁員和精簡開支。如果建筑業(yè)不能在短期內(nèi)從低谷反彈的話，高登估計公司撐不了幾天。一次偶然的機會，有人托高登為他行動不便的父母家里裝金屬扶手和可以折疊的樓梯，當(dāng)時高登覺得這個要求非常奇怪，但是礙于朋友之情幫了個忙。沒過幾天，高登接到了好幾個這樣的訂單，于是公司馬上轉(zhuǎn)型，發(fā)現(xiàn)了一個新市場。通過這項新業(yè)務(wù)，高登目前已經(jīng)成為美國最大的便攜家用設(shè)備商，擁有209個零售點，并且以每個月新開兩個零售點的速度成長。高登的經(jīng)驗確實讓很多企業(yè)十分羨慕。費城銷售管理咨詢公司Ardsley集團副總裁Jeffery Baghout說：“多年來，很多領(lǐng)域的市場規(guī)模甚至出現(xiàn)了停滯的現(xiàn)象。企業(yè)只有不顧一切地開拓新的利潤來源，他們或者開發(fā)新產(chǎn)品，或者開拓新的地域市場，或者相盡辦法提高已有顧客的購買量。我稱之為‘追捕現(xiàn)象。”

擴大現(xiàn)有的顧客關(guān)系是發(fā)現(xiàn)新的利潤來源的捷徑之一。從現(xiàn)有的顧客中開發(fā)更多的商業(yè)價值，其關(guān)鍵點是企業(yè)必須表現(xiàn)出能夠為顧客帶來更多的價值，當(dāng)然，落實到銷售人員，企業(yè)應(yīng)該為他們制定更好、更詳細的業(yè)務(wù)流程，讓他們在向顧客推銷新業(yè)務(wù)時更加有說服力和號召力。

Giddens咨詢公司總監(jiān)Kelly Creamer回憶一家她曾經(jīng)服務(wù)過的辦公用品制造商，當(dāng)時這家企業(yè)希望向顧客提供更多的新產(chǎn)品。于是，他們聘請了一名專職的辦公室選址和設(shè)計咨詢師，為他們的顧客提供辦公室布置和優(yōu)化方案。這一做法讓這家企業(yè)從單純的產(chǎn)品供應(yīng)商成為了企業(yè)辦公的咨詢家，很多新成立或遷址的公司都愿意找他們咨詢整體解決方案。聘請這名咨詢師的費用并不高，但是當(dāng)年企業(yè)的銷售額就提高了30%。

此外，盡管風(fēng)險和成本比較大，向新興的地區(qū)市場進軍仍然是保證企業(yè)獲得新的利潤來源的有效途徑，特別對于那些在現(xiàn)有地區(qū)市場服務(wù)壽命受到一定限制的行業(yè)，如保險業(yè)。Jeffery Baghout分析，“開拓新興地區(qū)市場的旅行、培訓(xùn)和時間成本都很高，很多企業(yè)在進入一個新的地域市場以前，并沒有完全地評估它們的風(fēng)險和成本，這是它們失敗的主要原因之一?！?

Baghout建議企業(yè)采取“緩慢進入的程序”，先試探性地觀察企業(yè)在這個地域市場成功的可能性。Baghout的一名客戶就曾經(jīng)采用“緩慢進入”的方法在新的地域市場取得了成功。這家位于東北部的小型保險公司獲得了一個中西部的客戶，于是決定開拓這一塊潛力市場，但是他們并沒有馬上在當(dāng)?shù)卦O(shè)立分公司和銷售代表，而是將開拓市場的任務(wù)交給了兩名現(xiàn)有的銷售代表。這兩名銷售代表在維護現(xiàn)有客戶的同時，通過旅行和電話等方式開拓中西部客戶，這個成本相比設(shè)立分公司來說非常低，并且非常好掌控。而且，兩位銷售代表有機會拿到更多的傭金，大大激勵了他們的積極性，也鼓舞了其他銷售代表開拓新市場的熱情。兩個月后，這家保險公司成功地在中西部開拓了5個大客戶，此時，公司才在該地區(qū)單獨設(shè)立了一名銷售代表。

多倫多WFG咨詢公司總裁William Green則認為，開發(fā)新的利潤來源最需要的就是創(chuàng)意，“當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)顧客越來越缺乏、市場越來越成熟時，它們就必須進行戰(zhàn)略性的思考，敢于從原來的‘舒適地帶走出來。”前文所提到的高登就是一個最好的例子。

高登轉(zhuǎn)型到新市場伊始也是非常艱難的，他回憶道：“一開始，我參加了很多健康用品行業(yè)的展覽和商會，發(fā)現(xiàn)消費者對于扶手和小樓梯等便攜式家用設(shè)備的需求絕對是勢不可擋的。但是，我又發(fā)現(xiàn)決不能只通過直接對消費者的營銷來開拓市場，還必須依靠保險公司和醫(yī)療機構(gòu)等?！币驗楦叩侵皩τ谶@個行業(yè)一無所知，所以在渠道方面遇到了很多難題， “這些人（經(jīng)銷商）同時賣著輪椅等幾十樣健康用品，他們對于大力推廣我們公司產(chǎn)品的熱情并不高?！?

高登決定轉(zhuǎn)變自己的營銷模式，他采用經(jīng)銷商和自己拓展連鎖加盟店相混合的渠道。正是通過連鎖加盟店的大力推廣，才使得便攜式家用設(shè)備在美國開始熱門起來。