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        星巴克的音樂野心

        2004-11-18 09:40:36
        成功營銷 2004年10期
        關(guān)鍵詞:咖啡店星巴克顧客

        進(jìn)軍音樂產(chǎn)業(yè)只是星巴克進(jìn)行品牌改革的第一步,這也是星巴克檢驗(yàn)它的品牌是否有足夠影響力的一次嘗試。目前星巴克在全球擁有8000個(gè)連鎖店,每周的總客流量過了3000萬,舒爾茲相信,進(jìn)軍音樂行業(yè)是星巴克成為世界最強(qiáng)大品牌的重要一步。

        咖啡帝國進(jìn)軍音樂市場(chǎng)

        在加利福尼亞圣莫尼卡第三徒步商業(yè)街上坐落的星巴克咖啡店和世界上所有角落的星巴克咖啡店一樣,飄蕩著濃濃的咖啡香;但是它和其他星巴克不一樣的是,消費(fèi)者在這里除了品嘗咖啡以外,還可以購買舊的音樂光盤,或者在商店電腦數(shù)據(jù)庫中選擇自己喜歡的歌曲,做成個(gè)性化的CD帶回家,消費(fèi)者只需要額外付出6.99美元。這就是星巴克首家集咖啡店與音樂零售店合二為一的新型咖啡屋——“賞樂咖啡屋”(The Hear Music Coffeehouse)。

        今年8月,星巴克將在西雅圖的10個(gè)咖啡店中安裝可以自己制作CD的個(gè)人音樂欣賞臺(tái)(Music-Listening Station),隨后,這種營業(yè)模式將推廣到德克薩斯和音樂圣地奧斯丁。星巴克預(yù)計(jì),通過與惠普公司的技術(shù)合作,今年圣誕節(jié)前這樣的咖啡店將達(dá)到100家,2005年將超過1000家。

        星巴克創(chuàng)始人和董事長的音樂野心絕對(duì)不僅限于在咖啡店里販賣幾張CD,他的目標(biāo)是要成為美國最大的音樂零售公司,唱片公司做出專門提供給星巴克網(wǎng)絡(luò)銷售的音樂產(chǎn)品,同時(shí)星巴克也可以幫助挖掘音樂人和開發(fā)音樂作品。實(shí)際上,舒爾茲想要完全顛覆整個(gè)音樂行業(yè),他說:“我們是消費(fèi)者最愛光顧的連鎖商,我們的顧客流量、優(yōu)越的地理位置,以及消費(fèi)者在星巴克的體驗(yàn)和對(duì)于星巴克品牌的信任,將讓我們完全地改變音樂產(chǎn)業(yè)?!?

        進(jìn)軍音樂產(chǎn)業(yè)只是星巴克進(jìn)行品牌改革的第一步,這也是星巴克檢驗(yàn)它的品牌是否有足夠影響力的一次嘗試。目前,星巴克在全球擁有8000個(gè)連鎖店,每周的總客流量超過了3000萬,舒爾茲相信,進(jìn)軍音樂行業(yè)是星巴克成為世界最強(qiáng)大品牌的重要一步。

        重新定位企業(yè)核心業(yè)務(wù)

        “卓越的企業(yè)能夠正確地認(rèn)識(shí)自己,”舒爾茲說,“他們必須有開拓的勇氣,有勇氣去研究轉(zhuǎn)折性的機(jī)遇,特別是這個(gè)機(jī)遇和企業(yè)目前的核心業(yè)務(wù)并不完全一致的時(shí)候。”默瑟管理咨詢公司合伙人阿德里安·斯萊沃茲基評(píng)價(jià)說,舒爾茲已經(jīng)認(rèn)識(shí)到,按照原有的業(yè)務(wù)模式星巴克也許還能增長幾年,但是不可能長盛不衰。2004年上半年,星巴克在全球的連鎖店數(shù)量達(dá)到了1992年的48倍,在很多年的時(shí)間里,星巴克的收入年增長在20%以上。但是,近幾年來,這個(gè)增長趨勢(shì)已經(jīng)明顯地放緩,2003年下半年,星巴克的同店銷售額增長大約在3%~7%之間。

        舒爾茲的目標(biāo)是要在全球開25000家星巴克咖啡店,這對(duì)于完全依靠全資開店的星巴克來說實(shí)在是一個(gè)無比宏大的目標(biāo)。舒爾茲面臨的更大的挑戰(zhàn)是,星巴克如何在擴(kuò)大規(guī)模的同時(shí),保持其“體驗(yàn)消費(fèi)”的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

        舒爾茲在做出進(jìn)軍音樂行業(yè)決定之前,專門請(qǐng)教過哈佛商學(xué)院教授、現(xiàn)代營銷學(xué)之父西奧多·萊威特(Theodore Levitt)。萊威特教授問了他一個(gè)問題:“星巴克到底屬于哪個(gè)行業(yè)?”隨后,萊威特教授給舒爾茲舉了美國鐵路公司的例子,美鐵曾經(jīng)非常強(qiáng)大,但是在汽車行業(yè)和航空行業(yè)先后發(fā)展的過程中,美鐵對(duì)這兩種運(yùn)輸方式的威脅熟視無睹,仍然認(rèn)為它是最強(qiáng)大的鐵路公司,最終被飛機(jī)和高速公路所取代。究其原因,美鐵將自己定位為“鐵路經(jīng)營者”而非“交通經(jīng)營者”,沒有及時(shí)調(diào)整定位,將目光投向原市場(chǎng)以外,這種“以產(chǎn)品為導(dǎo)向”而不是“以顧客需求為導(dǎo)向”的營銷思想讓它的路越走越窄。

        實(shí)際上,近些年來有一些企業(yè)正是完全體會(huì)了萊威特教授的思想,每遇到一個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)都重新思考企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和定義自己的業(yè)務(wù),例如迪士尼、維珍和瑪莎·斯圖爾特。迪士尼原本只是一家制作卡通短片的公司,但是它通過將自己重新定位在為兒童提供娛樂的公司,開發(fā)了主體公園,生產(chǎn)兒童玩具和用品,制作電影,成為了娛樂業(yè)的巨無霸。舒爾茲也強(qiáng)調(diào),一家公司要有運(yùn)動(dòng)員那樣的思維,一旦達(dá)到某個(gè)高度,就必須重新思考。上述這些企業(yè)都是在某個(gè)領(lǐng)域里成為了領(lǐng)導(dǎo)者以后,重新挑戰(zhàn)原有的產(chǎn)品和服務(wù),用更加高和廣的視角來定義企業(yè)的業(yè)務(wù)。現(xiàn)在,迪士尼、維珍和瑪莎·斯圖爾特販賣的是生活方式。

        顯然,舒爾茲也不滿足于做一家“提供咖啡服務(wù)的公司”,星巴克的確到了應(yīng)該重新思考的高度了。

        舒爾茲認(rèn)為,進(jìn)入音樂零售業(yè)是星巴克品牌的戰(zhàn)略延伸,而且星巴克也有諸多的有利條件。在2000年的巔峰時(shí)期,美國的唱片零售業(yè)市場(chǎng)大約為130億美元。舒爾茨指出,在傳統(tǒng)唱片零售店購買CD或音樂的體驗(yàn)非常糟糕,消費(fèi)者被大量的音樂制品所淹沒,卻很難找到自己滿意的音樂。另一方面,星巴克的核心顧客定位為25至50歲的富裕人群。他們喜歡傳統(tǒng)的音樂電臺(tái)勝過MTV,但電臺(tái)之間競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果卻是同質(zhì)化,毫無特色,無法滿足他們的需要。此外,在價(jià)格大戰(zhàn)中傷痕累累的唱片公司,也正在尋找新的分銷渠道及新的合作伙伴。這正是星巴克切入的有利時(shí)機(jī)。

        進(jìn)入新領(lǐng)域亦有陷阱

        實(shí)際上,星巴克的音樂之夢(mèng)已經(jīng)做了很久了。1999年,星巴克即收購了Hear Music公司,開始在連鎖店內(nèi)銷售Hear Music編輯的CD,但是這個(gè)業(yè)務(wù)量非常小。時(shí)隔五年后,星巴克才找到了這個(gè)新的經(jīng)營模式。

        很多觀察家認(rèn)為,這種經(jīng)營模式可能會(huì)破壞星巴克原有的品牌形象,更何況星巴克原來的顧客并不會(huì)全部成為其音樂業(yè)務(wù)的顧客。盡管舒爾茨也承認(rèn)有風(fēng)險(xiǎn),但他認(rèn)為音樂不但不會(huì)沖淡顧客在星巴克的體驗(yàn),相反還會(huì)加強(qiáng),進(jìn)軍音樂是舒爾茨再造星巴克的大膽計(jì)劃的開端。但是,星巴克的品牌及其顧客基礎(chǔ)也將因此受到考驗(yàn)。

        星巴克這家頗具傳奇色彩的公司在其擴(kuò)張過程中曾經(jīng)又有過不少的教訓(xùn)。例如1999年,星巴克與時(shí)代公司合作出版了名為《Joe》的咖啡生活方式雜志,結(jié)果只出版了3期就不得不??H缃?,舒爾茲特地在辦公室里放了滿滿一架子的《Joe》雜志,以提醒自己。

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