進軍音樂產業(yè)只是星巴克進行品牌改革的第一步，這也是星巴克檢驗它的品牌是否有足夠影響力的一次嘗試。目前星巴克在全球擁有8000個連鎖店，每周的總客流量過了3000萬，舒爾茲相信，進軍音樂行業(yè)是星巴克成為世界最強大品牌的重要一步。

咖啡帝國進軍音樂市場

在加利福尼亞圣莫尼卡第三徒步商業(yè)街上坐落的星巴克咖啡店和世界上所有角落的星巴克咖啡店一樣，飄蕩著濃濃的咖啡香；但是它和其他星巴克不一樣的是，消費者在這里除了品嘗咖啡以外，還可以購買舊的音樂光盤，或者在商店電腦數據庫中選擇自己喜歡的歌曲，做成個性化的CD帶回家，消費者只需要額外付出6.99美元。這就是星巴克首家集咖啡店與音樂零售店合二為一的新型咖啡屋——“賞樂咖啡屋”（The Hear Music Coffeehouse）。

今年8月，星巴克將在西雅圖的10個咖啡店中安裝可以自己制作CD的個人音樂欣賞臺（Music-Listening Station），隨后，這種營業(yè)模式將推廣到德克薩斯和音樂圣地奧斯丁。星巴克預計，通過與惠普公司的技術合作，今年圣誕節(jié)前這樣的咖啡店將達到100家，2005年將超過1000家。

星巴克創(chuàng)始人和董事長的音樂野心絕對不僅限于在咖啡店里販賣幾張CD，他的目標是要成為美國最大的音樂零售公司，唱片公司做出專門提供給星巴克網絡銷售的音樂產品，同時星巴克也可以幫助挖掘音樂人和開發(fā)音樂作品。實際上，舒爾茲想要完全顛覆整個音樂行業(yè)，他說：“我們是消費者最愛光顧的連鎖商，我們的顧客流量、優(yōu)越的地理位置，以及消費者在星巴克的體驗和對于星巴克品牌的信任，將讓我們完全地改變音樂產業(yè)?！?

進軍音樂產業(yè)只是星巴克進行品牌改革的第一步，這也是星巴克檢驗它的品牌是否有足夠影響力的一次嘗試。目前，星巴克在全球擁有8000個連鎖店，每周的總客流量超過了3000萬，舒爾茲相信，進軍音樂行業(yè)是星巴克成為世界最強大品牌的重要一步。

重新定位企業(yè)核心業(yè)務

“卓越的企業(yè)能夠正確地認識自己，”舒爾茲說，“他們必須有開拓的勇氣，有勇氣去研究轉折性的機遇，特別是這個機遇和企業(yè)目前的核心業(yè)務并不完全一致的時候?！蹦芾碜稍児竞匣锶税⒌吕锇病に谷R沃茲基評價說，舒爾茲已經認識到，按照原有的業(yè)務模式星巴克也許還能增長幾年，但是不可能長盛不衰。2004年上半年，星巴克在全球的連鎖店數量達到了1992年的48倍，在很多年的時間里，星巴克的收入年增長在20%以上。但是，近幾年來，這個增長趨勢已經明顯地放緩，2003年下半年，星巴克的同店銷售額增長大約在3%～7%之間。

舒爾茲的目標是要在全球開25000家星巴克咖啡店，這對于完全依靠全資開店的星巴克來說實在是一個無比宏大的目標。舒爾茲面臨的更大的挑戰(zhàn)是，星巴克如何在擴大規(guī)模的同時，保持其“體驗消費”的核心競爭力。

舒爾茲在做出進軍音樂行業(yè)決定之前，專門請教過哈佛商學院教授、現代營銷學之父西奧多·萊威特（Theodore Levitt）。萊威特教授問了他一個問題：“星巴克到底屬于哪個行業(yè)？”隨后，萊威特教授給舒爾茲舉了美國鐵路公司的例子，美鐵曾經非常強大，但是在汽車行業(yè)和航空行業(yè)先后發(fā)展的過程中，美鐵對這兩種運輸方式的威脅熟視無睹，仍然認為它是最強大的鐵路公司，最終被飛機和高速公路所取代。究其原因，美鐵將自己定位為“鐵路經營者”而非“交通經營者”，沒有及時調整定位，將目光投向原市場以外，這種“以產品為導向”而不是“以顧客需求為導向”的營銷思想讓它的路越走越窄。

實際上，近些年來有一些企業(yè)正是完全體會了萊威特教授的思想，每遇到一個關鍵轉折點都重新思考企業(yè)的核心競爭力和定義自己的業(yè)務，例如迪士尼、維珍和瑪莎·斯圖爾特。迪士尼原本只是一家制作卡通短片的公司，但是它通過將自己重新定位在為兒童提供娛樂的公司，開發(fā)了主體公園，生產兒童玩具和用品，制作電影，成為了娛樂業(yè)的巨無霸。舒爾茲也強調，一家公司要有運動員那樣的思維，一旦達到某個高度，就必須重新思考。上述這些企業(yè)都是在某個領域里成為了領導者以后，重新挑戰(zhàn)原有的產品和服務，用更加高和廣的視角來定義企業(yè)的業(yè)務。現在，迪士尼、維珍和瑪莎·斯圖爾特販賣的是生活方式。

顯然，舒爾茲也不滿足于做一家“提供咖啡服務的公司”，星巴克的確到了應該重新思考的高度了。

舒爾茲認為，進入音樂零售業(yè)是星巴克品牌的戰(zhàn)略延伸，而且星巴克也有諸多的有利條件。在2000年的巔峰時期，美國的唱片零售業(yè)市場大約為130億美元。舒爾茨指出，在傳統(tǒng)唱片零售店購買CD或音樂的體驗非常糟糕，消費者被大量的音樂制品所淹沒，卻很難找到自己滿意的音樂。另一方面，星巴克的核心顧客定位為25至50歲的富裕人群。他們喜歡傳統(tǒng)的音樂電臺勝過MTV，但電臺之間競爭的結果卻是同質化，毫無特色，無法滿足他們的需要。此外，在價格大戰(zhàn)中傷痕累累的唱片公司，也正在尋找新的分銷渠道及新的合作伙伴。這正是星巴克切入的有利時機。

進入新領域亦有陷阱

實際上，星巴克的音樂之夢已經做了很久了。1999年，星巴克即收購了Hear Music公司，開始在連鎖店內銷售Hear Music編輯的CD，但是這個業(yè)務量非常小。時隔五年后，星巴克才找到了這個新的經營模式。

很多觀察家認為，這種經營模式可能會破壞星巴克原有的品牌形象，更何況星巴克原來的顧客并不會全部成為其音樂業(yè)務的顧客。盡管舒爾茨也承認有風險，但他認為音樂不但不會沖淡顧客在星巴克的體驗，相反還會加強，進軍音樂是舒爾茨再造星巴克的大膽計劃的開端。但是，星巴克的品牌及其顧客基礎也將因此受到考驗。

星巴克這家頗具傳奇色彩的公司在其擴張過程中曾經又有過不少的教訓。例如1999年，星巴克與時代公司合作出版了名為《Joe》的咖啡生活方式雜志，結果只出版了3期就不得不?？?。如今，舒爾茲特地在辦公室里放了滿滿一架子的《Joe》雜志，以提醒自己。