我們認(rèn)為，在浙江，OEM的模式隱憂頻現(xiàn)。浙江制造的持續(xù)發(fā)展一定也只能依托于全面創(chuàng)新戰(zhàn)略——以主動(dòng)實(shí)現(xiàn)浙江制造業(yè)由價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)向設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)、品牌等國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的轉(zhuǎn)型。

在浙江義烏，記者發(fā)現(xiàn)，街上跑的車(chē)遠(yuǎn)比北京街頭的車(chē)高級(jí)而豪華得多，買(mǎi)了奔馳的人家一定還會(huì)去買(mǎi)一輛寶馬，據(jù)說(shuō)這是當(dāng)?shù)氐膽T例。一位義烏商人驕傲地告訴記者：“你知道嗎？如果沒(méi)有我們浙江，寶馬和奔馳在中國(guó)肯定過(guò)不下去，我們這里的寶馬車(chē)是全國(guó)城市中最多的?！?

財(cái)富仿佛在一夜之間流向了浙江。

這是浙商永遠(yuǎn)的驕傲，也是中國(guó)商人的驕傲。然而，同是在義烏，記者還注意到另一種現(xiàn)象：義烏等地的商人分為“百萬(wàn)元類(lèi)”、“千萬(wàn)元類(lèi)”和“上億類(lèi)”?！鞍偃f(wàn)元類(lèi)”起家最早而現(xiàn)在的發(fā)展規(guī)模最小，千萬(wàn)元類(lèi)”十幾年前起家目前突破很難……光靠吃苦耐勞顯然已經(jīng)不能保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。 OEM 需要突圍。

聲音： OEM 需要突圍嗎？

我們談?wù)撜憬行?OEM 升級(jí)的問(wèn)題，首先要問(wèn)一問(wèn)浙江民營(yíng)企業(yè)家做企業(yè)的最終目標(biāo)是什么，并不是每個(gè)人都想成為李嘉誠(chéng)。

專心專意地做 OEM ，雖然賺的利潤(rùn)差價(jià)不高，但是如果企業(yè)能維持較長(zhǎng)期穩(wěn)定的主要客戶關(guān)系，并且保證制造生產(chǎn)的質(zhì)量，還是能維持企業(yè)的生存和發(fā)展的。至少可以在某個(gè)利基市場(chǎng)占據(jù)一定的地位。畢竟采購(gòu)商和貿(mào)易商在選擇供應(yīng)商時(shí)，并不只是把價(jià)格作為惟一的參考數(shù)據(jù)，他們更多地要考慮轉(zhuǎn)換風(fēng)險(xiǎn)（ Shift Cost ）和機(jī)會(huì)成本，考慮供應(yīng)商在它們整個(gè)價(jià)值鏈中的地位。直到現(xiàn)在，很多香港和意大利的家族企業(yè)仍然采取小規(guī)模的 OEM 模式。

但是，如果企業(yè)的管理者目標(biāo)更大一點(diǎn)，希望企業(yè)做到一定規(guī)模，甚至自創(chuàng)品牌的話，最重要的肯定是企業(yè)內(nèi)部管理問(wèn)題。上世紀(jì) 80 年代末，香港的家族企業(yè)因?yàn)椴桓视谠佼?dāng)“洋打工仔”，紛紛自創(chuàng)品牌。根據(jù)它們的經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在發(fā)展良好的企業(yè)一定是管理層開(kāi)放的企業(yè)，引進(jìn)外來(lái)人才加入公司管理層，如思捷。這一點(diǎn)對(duì)浙江企業(yè)尤為重要，中國(guó)市場(chǎng)區(qū)域性非常強(qiáng)，深圳市場(chǎng)和西安市場(chǎng)的差別就相當(dāng)大，光靠創(chuàng)始人原來(lái)的經(jīng)驗(yàn)是不足以應(yīng)付的。如果企業(yè)要打入歐美市場(chǎng)，更是需要引進(jìn)有國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的管理人員。

OEM-ODM ：從“世界加工廠”到“世界設(shè)計(jì)室”

這個(gè)轉(zhuǎn)換過(guò)程首先是從臺(tái)灣開(kāi)始的。 ODM 是英文 OriginalDesignManufacturing 的縮寫(xiě)，意即“原始設(shè)計(jì)制造”，重點(diǎn)當(dāng)然是在設(shè)計(jì)上。 ODM 指的是按照委托企業(yè)要求，由公司設(shè)計(jì)并生產(chǎn)，但是不使用本公司的品牌，也不負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷(xiāo)售。目前，很多行業(yè)的價(jià)值鏈可以描繪為“跨國(guó)品牌，臺(tái)灣設(shè)計(jì)，中國(guó)大陸制造”。臺(tái)灣 ODM 把自己設(shè)計(jì)制造的產(chǎn)品展示給國(guó)際品牌商，得到國(guó)際品牌商的認(rèn)可后，就可以接單該產(chǎn)品的制造加工。在這條價(jià)值鏈上，臺(tái)灣制造商已經(jīng)絕對(duì)不是被挑選者了，研發(fā)和設(shè)計(jì)上的優(yōu)勢(shì)為它們帶來(lái)了更多與品牌商博弈的資本。

2004 年，東芝把交給臺(tái)灣廠商代工的筆記本電腦數(shù)量由 2003 年的 30% 左右提高到了 50% ，每年三百萬(wàn)臺(tái)筆記本電腦的訂單被仁寶等三家 OEM 供應(yīng)商分享。東芝作為筆記本電腦的開(kāi)山鼻祖，過(guò)去一直堅(jiān)持由自己生產(chǎn)筆記本，但是近年來(lái)戴爾、惠普等公司通過(guò)大量地將筆記本交給臺(tái)灣廠商代工，有效地降低了成本，提高了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，搶走了東芝不少的市場(chǎng)份額。東芝意識(shí)到，自主生產(chǎn)的筆記本越來(lái)越?jīng)]有競(jìng)爭(zhēng)力，無(wú)奈之下只有選擇外包。

目前，臺(tái)灣廠商已經(jīng)控制了世界 70% 的筆記本電腦生產(chǎn)和制造，在其他電子制造行業(yè)也占據(jù)著至關(guān)重要的地位。據(jù)聯(lián)想筆記本電腦事業(yè)部的一位管理人員說(shuō)，每年臺(tái)灣 OEM 廠商都會(huì)將自己設(shè)計(jì)的新款機(jī)型發(fā)給世界各大品牌電腦企業(yè)，設(shè)計(jì)新、功能強(qiáng)大的機(jī)型肯定被那些出價(jià)高、訂單大的企業(yè)買(mǎi)走，像聯(lián)想這樣的國(guó)內(nèi)品牌商只能買(mǎi)到那些陳舊的款式。臺(tái)灣 OEM 廠商在和品牌企業(yè)打交道時(shí)已經(jīng)占據(jù)了主動(dòng)地位。

臺(tái)灣和新加坡等國(guó)家和地區(qū)的 OEM 制造商當(dāng)年完成向 ODM 升級(jí)，也有些許無(wú)奈。上世紀(jì) 90 年代，中國(guó)大陸珠三角和長(zhǎng)三角地區(qū)憑借資源優(yōu)勢(shì)和成本優(yōu)勢(shì)，吸引了大量國(guó)際采購(gòu)商的目光。一方面，講求低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的 OEM 模式，臺(tái)灣肯定大不過(guò)大陸；另一方面，由于臺(tái)灣的地理位置和歷史因素，缺乏一個(gè)規(guī)模足以支撐自有品牌的內(nèi)需市場(chǎng)（ HomeMarket ），再加上語(yǔ)言文化的差異，使得臺(tái)灣就業(yè)市場(chǎng)一直缺乏培養(yǎng)品牌經(jīng)營(yíng)與跨國(guó)營(yíng)銷(xiāo)人才的土壤…… ODM 成為了臺(tái)灣 OEM 制造商最好的出路。

燦坤公司的設(shè)計(jì)總監(jiān)林芳表示，“工業(yè)設(shè)計(jì)是燦坤為工廠爭(zhēng)取訂單的工具?！痹跔N坤 20 人的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)中， 16 位是一般的工業(yè)設(shè)計(jì)師，其他 4 位則是企劃設(shè)計(jì)師。這 4 個(gè)人擁有跨設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域的背景，專門(mén)分析燦坤代工客戶的既有產(chǎn)品線，主動(dòng)為品牌客戶規(guī)劃欠缺的產(chǎn)品定位。 5 年前，燦坤為一家美國(guó)客戶設(shè)計(jì)煎烤機(jī)，專門(mén)用來(lái)烤漢堡。他們發(fā)現(xiàn)美國(guó)人身材非常胖，主要是因?yàn)閻?ài)吃富含油脂的漢堡肉，于是決定開(kāi)發(fā)一個(gè)健康訴求的煎烤機(jī)，讓煎烤過(guò)程中產(chǎn)生的油脂能順著傾斜的烤盤(pán)流下來(lái)。燦坤為這款煎烤機(jī)申請(qǐng)了 19 年專利， 5 年來(lái)已經(jīng)接到了 5000 萬(wàn)臺(tái)訂單。

縱觀世界其他地區(qū)的產(chǎn)業(yè)集群地區(qū)，擁有自己的設(shè)計(jì)人才和設(shè)計(jì)能力是這些地區(qū)完成 OEM 升級(jí)、保持優(yōu)勢(shì)的主要原因之一，如意大利的皮鞋業(yè)、瑞士巴塞爾的制藥業(yè)和德國(guó)勒姆什特地區(qū)的工具制造業(yè)。

現(xiàn)在，中國(guó)大陸的一些 OEM 企業(yè)也已經(jīng)開(kāi)始逐漸向 ODM 企業(yè)轉(zhuǎn)型，如浙江的茉織華服裝公司和珠三角的丹奇日化都是通過(guò)將制造優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)樵O(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)，而成為了行業(yè)內(nèi)的翹楚。特別是茉織華，從十年前專門(mén)接單為日本公司生產(chǎn)工作服，到現(xiàn)在已經(jīng)為利維斯、 Gues s 等美國(guó)知名服裝品牌設(shè)計(jì)代工了。但是，受到人才、管理等方面的限制，浙江的中小企業(yè)目前的設(shè)計(jì)能力還沒(méi)有辦法和臺(tái)灣、新加坡等地區(qū)抗衡。

OEM/ODM-OBM ：品牌升級(jí)

從 OEM 企業(yè)向品牌升級(jí)，從 OEM 企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)?OBM(OwnBrandManufacturing ，自有品牌制造 ) 是近年來(lái)浙江中小企業(yè)最熱衷的話題。浙江的 OEM 企業(yè)家們出國(guó)到大商場(chǎng)轉(zhuǎn)了一圈后，心理開(kāi)始極度不平衡——?dú)W美國(guó)家貨架上擺放的都是浙江制造的產(chǎn)品，出廠價(jià)兩塊錢(qián)的棉襪貼上了彪馬的標(biāo)簽?zāi)苜u(mài)到 50 元，一塊錢(qián)的圣誕節(jié)小商品最起碼賣(mài)到 3 美元，如果絲巾打上了“愛(ài)馬仕”或“ Coach ”的標(biāo)簽，身價(jià)更是上漲百倍……就是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，浪莎、寶娜斯和夢(mèng)娜品牌的襪子就比同類(lèi)產(chǎn)品的價(jià)格高出近一倍。

而在采購(gòu)商和批發(fā)商的面前，大部分浙江中小企業(yè)始終處于被挑選的地位，隨時(shí)受到來(lái)自本地競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和其他區(qū)域的挑戰(zhàn)。這樣的危機(jī)， 20 年前的臺(tái)灣同行也曾經(jīng)遇到過(guò)。目前最大的自行車(chē)品牌“捷安特”的廠商巨大集團(tuán)董事長(zhǎng)劉金標(biāo)回憶：“那時(shí)是 1986 年，巨大最大的合作伙伴——一家美國(guó)自行車(chē)品牌企業(yè)開(kāi)始慢慢減少對(duì)巨大的訂單。我當(dāng)時(shí)聽(tīng)說(shuō)他們要到深圳考察設(shè)廠，自己生產(chǎn)自行車(chē)，巨大很有可能一蹶不振，乃至倒閉的消息。我?guī)缀躐R上就決定要上自己的品牌?！?

如今的浙江 OEM 企業(yè)也有著和劉金標(biāo)同樣的擔(dān)憂，創(chuàng)建自主品牌之風(fēng)越刮越盛。根據(jù)義烏市工商局的統(tǒng)計(jì)，截止到 2003 年底，義烏注冊(cè)品牌的數(shù)量超過(guò)了 4000 個(gè)，位居浙江之首。但是，如此龐大的品牌基數(shù)暴露的正是浙江中小企業(yè)創(chuàng)建品牌之路的誤區(qū)。

美國(guó) PA 咨詢顧問(wèn)集團(tuán)公司常務(wù)顧問(wèn)朱迪斯·巴尼特女士曾指出中國(guó)服裝品牌的問(wèn)題——“品牌化是一場(chǎng)馬拉松，而不是短距離疾跑”。把創(chuàng)建品牌等同于用錢(qián)砸廣告的“短距離疾跑”的思想在浙江中小企業(yè)中仍然十分普遍，大量中小企業(yè)又不具備打廣告公關(guān)戰(zhàn)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，品牌建設(shè)處在了十分尷尬的局面。

聲音 : 品牌只有在終端消費(fèi)者中形成影響力，才能得到采購(gòu)商優(yōu)先選擇權(quán)

環(huán)球資源總裁 Merle A.Hinrichs

對(duì)于跨國(guó)零售商來(lái)說(shuō)，采購(gòu)技能是他們成功的關(guān)鍵因素之一，他們非常善于在世界各個(gè)地區(qū)尋找最好的產(chǎn)品、最好的質(zhì)量和最合適的價(jià)格。一般來(lái)說(shuō)，中國(guó)中小企業(yè)的品牌并不是采購(gòu)商注重的方面，因?yàn)檫@些品牌對(duì)于他們和最終消費(fèi)者來(lái)說(shuō)都是不熟悉的，所以有品牌和沒(méi)有品牌的區(qū)別不大。只有當(dāng)品牌在終端消費(fèi)者中具有一定的影響力時(shí)，品牌才會(huì)成為左右采購(gòu)商做出采購(gòu)決定的因素，比如說(shuō)索尼。

記者在義烏小商品市場(chǎng)采訪時(shí)就多次碰到了這樣的情況，偌大的小商品城、上千個(gè)攤位，每個(gè)攤位的老板都強(qiáng)調(diào)自己的產(chǎn)品是自己設(shè)計(jì)、自己生產(chǎn)的品牌。在義烏眼鏡城和大唐襪子城，甚至出現(xiàn)了一個(gè)攤位一個(gè)品牌的情況，這些品牌的生命力堪憂。

在這場(chǎng)長(zhǎng)距離的品牌建設(shè)路途中，大部分 OEM 企業(yè)選擇的是一邊貼牌、一邊建品牌。獻(xiàn)榮工藝品公司的孫金榮坦言：“一方面不能得罪下大訂單的歐美客戶，一方面又要發(fā)展自己的品牌，但是短期內(nèi)我們不可能完全放棄 OEM 。為了能夠在歐美終端銷(xiāo)售打有自己品牌的產(chǎn)品，我們往往要付出比貼牌多得多的成本。在歐美國(guó)家不好銷(xiāo)的產(chǎn)品，我們用來(lái)開(kāi)拓東歐、南非等新興市場(chǎng)的方法，盡量多讓自己的品牌出現(xiàn)在消費(fèi)者的眼前?！?

OEM 向上游拓展：抓住稀缺資源

近年來(lái)隨著制造業(yè)的迅猛發(fā)展，資源和原材料成了當(dāng)然的稀缺資源。浙江也成為中國(guó)大陸資源匱乏的省份，資源短缺成為了制約浙江制造發(fā)展的瓶頸。如浙江服裝制造業(yè)長(zhǎng)期受制于“面料業(yè)瓶頸”的限制——高檔面料以及新面料基本上得依靠進(jìn)口，這使得上游利潤(rùn)始終掌握在國(guó)外企業(yè)的手中，國(guó)外企業(yè)給中國(guó)企業(yè)分開(kāi)下單也就有了一個(gè)好機(jī)會(huì)。對(duì)于很多 OEM 企業(yè)來(lái)說(shuō)，掌握了資源和原材料就意味著掌握了控制成本和擴(kuò)張規(guī)模的能力。

有關(guān)部門(mén) 2004 年初的統(tǒng)計(jì)表明，一向以輕工業(yè)為主的浙江制造業(yè)，正在發(fā)生具有歷史意義的結(jié)構(gòu)性變革：重化工業(yè)增長(zhǎng)速度連續(xù)五年高于輕工業(yè)！浙江省統(tǒng)計(jì)局不久前發(fā)布的公告顯示， 2003 年重工業(yè)產(chǎn)值近 10 多年來(lái)首次超過(guò)輕工業(yè)產(chǎn)值。一直以“輕小加、欠厚度”為主要特點(diǎn)的浙江制造，邁開(kāi)了向上游資源拓展的步伐。

在“鞋都”溫州，生產(chǎn)皮鞋的廠商上千家，但年銷(xiāo)售額超過(guò) 10 億的卻屈指可數(shù)。就是在溫州，一家專為皮鞋廠商供應(yīng)聚氨酯鞋底原液等原材料的企業(yè)，這幾年卻隨著下游皮鞋廠商的繁榮而大發(fā)其財(cái)，規(guī)模擴(kuò)張速度大大高于皮鞋廠商，去年銷(xiāo)售額達(dá)到了 19 億元，這就是被國(guó)內(nèi)一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱之為“新溫州模式”代表的聚氨酯專業(yè)生產(chǎn)廠家——華峰集團(tuán)。在溫州，雖然皮鞋產(chǎn)業(yè)擁有巨大的優(yōu)勢(shì)，但一些檔次較高的原材料主要依賴進(jìn)口。隨著溫州皮鞋檔次的不斷提升，對(duì)高檔材料如聚氨酯鞋底原液的需求也越來(lái)越大，本地供應(yīng)者的缺失構(gòu)成了發(fā)展瓶頸，僅僅依靠進(jìn)口顯然已經(jīng)不符合發(fā)展的需要。下游廠商的“瓶頸”，就意味上游廠商的巨大商機(jī)。上世紀(jì) 90 年代中期，“華峰”依靠敏銳的市場(chǎng)觸覺(jué)，開(kāi)始介入聚氨酯產(chǎn)業(yè)，生產(chǎn)出性價(jià)比遠(yuǎn)比進(jìn)口產(chǎn)品優(yōu)異的產(chǎn)品，使下游廠商得以降低成本，提升了競(jìng)爭(zhēng)力。

幾乎每家被采訪的規(guī)模較大的浙江 OEM 制造商都表示出了他們希望向上游拓張的期望。記者在義烏采訪的偉海拉鏈和安麗襪業(yè)都表示，去中西部甚至東南亞收購(gòu)當(dāng)?shù)卦牧鲜瞧髽I(yè)的下一步戰(zhàn)略。 2003 年 10 月，浙江服裝 OEM 巨人茉織華斥資 8551 萬(wàn)元參股西北企業(yè)三毛派神，正是看好對(duì)方的服裝面料。

浙江恒逸集團(tuán)在上游拓展戰(zhàn)略上似乎走得更遠(yuǎn)， 1994 年成立的蕭山“恒逸化纖”，最早的主營(yíng)業(yè)務(wù)是外購(gòu)化纖絲，織成化纖布出售。后來(lái)看到自己的上游廠商——制造化纖絲的主家生意不錯(cuò)，于是在 2001 年，投資 3 億多元上馬熔體直接、紡絲項(xiàng)目，自己直接制造化纖絲。去年，它又看上了利潤(rùn)和規(guī)模更大的上游行業(yè)—— PTA ，計(jì)劃在寧波投資建設(shè)。

在眾多原材料價(jià)格紛紛上漲的時(shí)候，這些企業(yè)通過(guò)掌控在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中至關(guān)重要的原材料等稀缺資源，不但降低了制造成本，為企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模提供了充分的發(fā)展空間，更為自已和本地競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間構(gòu)筑了一道牢固的壁壘。

OEM 橫向拓展：實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品關(guān)聯(lián)化和多元化

2004 年 3 月， 60 多家溫州家具企業(yè)共同成立的家具集團(tuán)公司以集團(tuán)整體形象亮相廣東國(guó)際家具展覽會(huì)，這艘家具業(yè)的“航空母艦”引起了業(yè)界的極大關(guān)注。集團(tuán)公司下屬的進(jìn)出口公司專門(mén)負(fù)責(zé)打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)渠道；下屬的材料采購(gòu)公司使得加盟集團(tuán)的企業(yè)可以享受到 5 至 10 倍的采購(gòu)砍價(jià)能力；基地建設(shè)公司負(fù)責(zé)了生產(chǎn)基地的配套建設(shè)……

浙江 OEM 企業(yè)的橫向拓展，成為了近期企業(yè)突圍和升級(jí)的一條新的道路。這種拓展可以是溫州家具集團(tuán)公司這樣的相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)之間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，也可以是某個(gè)企業(yè)在原有核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，向相關(guān)行業(yè)橫向延伸。大唐鎮(zhèn)的安麗襪業(yè)集團(tuán)采取的就是這種行業(yè)延伸模式。安麗原先的主要產(chǎn)品是運(yùn)動(dòng)襪，后來(lái)開(kāi)發(fā)了絲襪產(chǎn)品，憑借原有的設(shè)備和技術(shù)，公司現(xiàn)在又將產(chǎn)品線延長(zhǎng)到了無(wú)縫內(nèi)衣等附加值更高的產(chǎn)品。

同樣，一些溫州皮鞋廠商也開(kāi)始拓展皮包、皮箱等其他相關(guān)產(chǎn)品。安麗公司董事長(zhǎng)朱揚(yáng)安說(shuō)： OEM 企業(yè)讓自己的產(chǎn)品更加關(guān)聯(lián)化和多元化，不僅能大幅降低企業(yè)生產(chǎn)和銷(xiāo)售的風(fēng)險(xiǎn)，豐富的產(chǎn)品線還可以為將來(lái)企業(yè)創(chuàng)品牌打下堅(jiān)實(shí)的產(chǎn)品基礎(chǔ)。

相關(guān)鏈接

微笑理論

“微笑理論”是由宏基電腦公司（Acer）董事長(zhǎng)施振榮先生提出來(lái)的。他認(rèn)為，新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的兩端才是企業(yè)制勝的關(guān)鍵，“一端是如何通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)換研發(fā)設(shè)計(jì)出滿足消費(fèi)者需求的新產(chǎn)品，另一端是如何通過(guò)行銷(xiāo)和品牌來(lái)創(chuàng)造產(chǎn)品的價(jià)值。而處在中間段的組裝制造生產(chǎn)等工序則利潤(rùn)空間最小?！?

萬(wàn)向的反向OEM模式

2000年底，浙江萬(wàn)向集團(tuán)以戰(zhàn)略投資者的身份介入到了美國(guó)UAI公司，以280萬(wàn)美元的價(jià)格收購(gòu)了UAI公司21%的股權(quán)，成為該公司第一大股東。UAI公司是美國(guó)一家頗具歷史的汽車(chē)零部件制造商，萬(wàn)向完成收購(gòu)后成為了UAI公司的最主要OEM供應(yīng)商，UAI每年必須向萬(wàn)向購(gòu)買(mǎi)2500萬(wàn)美元的制動(dòng)器。這種做法被很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家總結(jié)為“反向OEM模式”，即收購(gòu)一家國(guó)外采購(gòu)商然后為它OEM，這種方法為OEM企業(yè)提供了成熟先進(jìn)的技術(shù)和在主流市場(chǎng)穩(wěn)定的客戶關(guān)系和銷(xiāo)售渠道。

正如魯冠球所說(shuō)，萬(wàn)向收購(gòu)UAI最重要的目的就是為了爭(zhēng)搶產(chǎn)品進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的渠道?！耙粋€(gè)新的企業(yè)、一個(gè)新的產(chǎn)品，想進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)是很難的。我們把UAI收購(gòu)后，利用他們的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，來(lái)賣(mài)萬(wàn)向的產(chǎn)品。這樣我們的美國(guó)市場(chǎng)就打開(kāi)了?！比绾卧趪?guó)內(nèi)和世界市場(chǎng)建立自己穩(wěn)定的銷(xiāo)售渠道，一直是浙江OEM企業(yè)最大的困擾。反向OEM模式，無(wú)疑為它們提供了將采購(gòu)商從客戶（Client）變成伙伴（Partner）的一條蹊徑。

反向OEM帶來(lái)的好處絕對(duì)不是單方面的。UAI和萬(wàn)向達(dá)成了長(zhǎng)期穩(wěn)定的伙伴關(guān)系后，生產(chǎn)成本比原來(lái)降低了30%到40%，而且，UAI原來(lái)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)是連鎖維修店和采購(gòu)集團(tuán)，萬(wàn)向的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)則是福特、通用等整車(chē)客戶，雙方的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)正好形成了互補(bǔ)，“雙方的市場(chǎng)像拼圖一樣拼起來(lái)了”。收購(gòu)?fù)瓿珊蟛痪?，UAI在美國(guó)的股價(jià)上漲了三倍。

萬(wàn)向的這種反向OEM并不是第一次。以前萬(wàn)向一直為美國(guó)舍勒公司貼牌生產(chǎn)，后來(lái)舍勒公司的經(jīng)營(yíng)狀況越來(lái)越差，1998年被萬(wàn)向以42萬(wàn)美元收購(gòu)了品牌、專利技術(shù)、專用設(shè)備和市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。萬(wàn)向?qū)⑸崂展镜乃挟a(chǎn)品全部拿到國(guó)內(nèi)工廠來(lái)生產(chǎn)，使得公司在美國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)售額每年增長(zhǎng)了500萬(wàn)美元。