誰也不能否認，聯(lián)想（0992.HK）是中國一家不可多得的優(yōu)秀IT公司。這家在中國香港上市、由中國科學院持股的民營企業(yè)，有著讓很多其他中國企業(yè)難望項背的透明度，“一家陽光下的公司，”這是很多人的評價。透明的財務數(shù)據(jù)，透明的管理運營，聯(lián)想的一舉一動都備受傳媒和公眾的關注，而在企業(yè)出現(xiàn)較大戰(zhàn)略調(diào)整并做出裁員的關口，關注尤甚。

這家伴隨著中國改革開放20余年成長起來的公司，也背負著一個企業(yè)幾乎難以承載的希望和重托。今日的中國正類似1960年代的日本或1980年代的韓國，與國家經(jīng)濟崛起相匹配的是，一些企業(yè)開始有了成為世界性品牌的沖動，中國人也渴望能看到中國的“索尼”、“松下”與“三星”。

聯(lián)想也有這樣的雄心。早在2001年4月20日，新掌大印的楊元慶在新財年誓師大會上，為聯(lián)想制定了3年內(nèi)銷售收入達到600億元人民幣的目標，而彼時聯(lián)想的銷售收入尚不足200億元。按照這個目標，聯(lián)想每年營收的增長速度至少要保持在45%以上。

但實際上，在將近3年的時間里，聯(lián)想累計只完成了50%的銷售增長，利潤相應增長了26%，僅相當于3年規(guī)劃的第一年要完成的目標。

分析人士認為，聯(lián)想沒能完成3年規(guī)劃，大市下滑是重要因素。據(jù)國際數(shù)據(jù)集團（IDG）的統(tǒng)計，2000年，中國PC市場整體增長率為49.4%，之前幾年也都保持了大體相當?shù)脑龇?。但?001年開始，市場增長突然放緩，當年僅增長11.1%，2002年是負增長，2003年也僅增長了7.2%。

雖然聯(lián)想跑贏了大市，3年的成績也優(yōu)于國內(nèi)大部分PC企業(yè)，但聯(lián)想畢竟遠遠沒有完成自己定下的宏偉目標。而市場上最大的威脅戴爾卻表現(xiàn)耀眼。據(jù)Gartner Dataquest發(fā)布的最新統(tǒng)計資料顯示，2003年，聯(lián)想PC的出貨量增加了15.1%，市場占有率為21.3%，而戴爾出貨量的增長高達63%，并已經(jīng)以6.8%的市場占有率超過了方正，坐上了國內(nèi)電腦第二位的交椅。

顯然，僅從財務報表就能看出，聯(lián)想從優(yōu)秀到卓越的道路走得并不平坦。

依然戴著那副細邊眼鏡，儒雅的風度一如往昔。2月18日，楊元慶在聯(lián)想2003／04財年Q3（第三財季）業(yè)績發(fā)布會上。臺下，他面對的是挑剔的聯(lián)想股東和投資人。

“我們不否認未能達成2000年規(guī)劃制定的目標，”楊元慶說。在發(fā)布第三財季報告的同時，聯(lián)想宣布了它新3年的戰(zhàn)略目標：繼續(xù)專注于PC業(yè)務，先做好兩元化（指手機業(yè)務），再發(fā)展多元化項目。

2004年，楊元慶將迎來他40歲的生日。1988年，楊元慶作為一名低級銷售員進入聯(lián)想公司，1994年，他成為風雨飄搖中的聯(lián)想PC部負責人，1997年，聯(lián)想取代IBM成為中國PC市場的領導者，2001年4月，他成為聯(lián)想核心業(yè)務的繼承者。現(xiàn)在，已屆不惑之年的楊又到了一個關鍵時刻。

他能帶領聯(lián)想頂住PC市場中外品牌的環(huán)伺和蠶食嗎？他能否把LENOVO的品牌和產(chǎn)品借贊助奧運的契機推向海外？他在多大程度上可以把聯(lián)想曾經(jīng)寄予無限希望的IT服務的愿景兌換成現(xiàn)實的利潤和產(chǎn)品？還有，2010年他能否實現(xiàn)100億美元的營銷規(guī)模？

“聯(lián)想作為一個30億美元的中國企業(yè)，屬于國際上的中型企業(yè)，必須堅定地向100億美元指標推進，成為一個國際大型企業(yè)?！绷鴤髦疽廊粚畋в行判摹５@而易見，這同樣是對楊的一個遠期硬性指標。

對于楊元慶和聯(lián)想而言，現(xiàn)在無疑到了反思和落實的時候。即將過去的3年對于未來的3年意味著什么？一個剛剛經(jīng)歷戰(zhàn)略變陣、裁員考驗的聯(lián)想，能否找到自己現(xiàn)在和未來的核心競爭力？對于楊元慶而言，這并不輕松。

3年突圍和探索

現(xiàn)在回想起來，剛剛過去的3年里，聯(lián)想一直處于一種突圍和探索的躁動之中。

資本市場一直對于聯(lián)想保持著強大的壓力，投資人希望這個亞太區(qū)的PC巨頭能夠提交更優(yōu)秀的成績單。2001年，聯(lián)想的股價從2000年3月每股17.5港元的高位跌至3～4港元，并長時間低位徘徊，資本市場的冰川紀無時無刻不在困擾著聯(lián)想。

“PC銷售仍是聯(lián)想主要收入來源，收入來源單一化會羈絆其發(fā)展?！崩锇鹤C券一位分析師在當時表示，主營業(yè)務與利潤來源的單一化可能會導致投資者“用腳投票”。

事實上，當時的聯(lián)想已經(jīng)在PC市場感受寒流。包括IBM、HP、DELL在內(nèi)的國際PC廠商，以及TCL、海爾、海信等國內(nèi)家電巨頭都在磨刀霍霍。財務數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)想家用、商用PC的毛利率以及邊際利潤都受到相當擠壓。

剛剛上任伊始的楊元慶必須面對的是，他需要找到一條合理的突圍路徑，掙脫PC對聯(lián)想業(yè)績的“束縛”。

聯(lián)想選擇的是多元化。2000年聯(lián)想集團分拆的時候，聯(lián)想PC如日中天，這也奠定了聯(lián)想多元化拓展戰(zhàn)略的物質(zhì)和精神基礎。聯(lián)想出擊手機、互聯(lián)網(wǎng)以及IT服務等多個市場，目的是擺脫“聯(lián)想就是做PC的”說法，轉(zhuǎn)向IT服務、高性能服務器、手持設備等業(yè)務和產(chǎn)品線。

在聯(lián)想的多元化之中，IT服務尤受關注，因為在其之上，被寄托了聯(lián)想的未來。

“聯(lián)想不應該只是一家產(chǎn)品性的公司，我們希望在未來成為一家以服務帶動產(chǎn)品銷售的公司。這就要求我們從產(chǎn)品向服務轉(zhuǎn)型?！睏钤獞c當時在接受記者采訪時表示。楊說，他很羨慕IBM成功變成了一根“軟骨頭”。

吸引楊元慶的，是IBM所具有的盈利構架：以2001年第一財季為例，IBM的硬件、IT服務和軟件三塊業(yè)務占總收入的比重分別是40%、40%和13.8%，服務咨詢的費用與相配套的硬件服務器盈利相加，幾乎逼近總收入的80%。

與IBM相比，聯(lián)想仍是一家地地道道的PC產(chǎn)品公司。在聯(lián)想當時的產(chǎn)業(yè)構架上，90%以上的盈利來源于相關PC產(chǎn)品的銷售。而在PC這一核心產(chǎn)品周圍，聯(lián)想還在開發(fā)掌上電腦、PDA、手機以及包含打印機在內(nèi)的PC外圍設備。

聯(lián)想必須增強自身的抗風險能力。楊元慶選擇的是轉(zhuǎn)向IT服務，從一家產(chǎn)品性的公司蛻變?yōu)橐患乙苑諑赢a(chǎn)品銷售的公司。

為了制定新聯(lián)想的戰(zhàn)略規(guī)劃，在2000年8月20日至9月6日，當時的聯(lián)想公司上演了一出“空城計”：以楊元慶為首，囊括了聯(lián)想電腦公司幾乎所有高層和業(yè)務主管的16人“特別考察隊”飛抵美國，對20余家世界頂級IT企業(yè)進行參觀拜訪，其中既有IBM、惠普、英特爾等行業(yè)巨人，也有Sun、思科、Oracle等新貴。

盡管楊元慶做出了十足的心理準備，不過，當看到老牌PC巨頭IBM業(yè)務從PC向IT服務轉(zhuǎn)型后其服務的收入占到整個公司收入的40%以上時，他依然感到震驚異常。

“對聯(lián)想而言，這是一個非常大的刺激?！睏钤獞c說，他坦誠這讓自己對服務的理解完全加深——服務是有層次的：首先是售后、集成，其次是應用開發(fā)的服務，最高的層次是管理和咨詢。

同樣讓楊印象深刻的是“客戶體驗”。楊元慶在當時告訴記者，自己2000年在美國聽到“客戶體驗”這個新詞時的感受，不亞于1997年在微軟受到的“Internet刺激”。

“美國的企業(yè)為什么技術能夠那么強，因為他們的客戶導向太強。那是一種骨子里的全面客戶意識，我們稱其為DNA?！?楊元慶理解的客戶導向意味著，第一要技術非常強，能根據(jù)客戶的微妙需求做到快速的技術創(chuàng)新；第二個優(yōu)勢在于這種技術創(chuàng)新永遠是最有效的，不浪費的。

美國之行讓楊元慶進一步明晰了以客戶為導向的IT服務的產(chǎn)業(yè)鏈條和管理構架。到2001年4月20日楊率領聯(lián)想新的管理團隊集體亮相時，聯(lián)想原來以PC產(chǎn)品鏈為核心建立起來的事業(yè)部管理體系已經(jīng)被棄用，而以客戶為導向，面向IT服務的6大業(yè)務群組新架構已經(jīng)成型。其中，根據(jù)不同的客戶群劃分，比如針對家庭和個人，有消費IT群組，這里面包括PC、手持等產(chǎn)品，為其提供服務的就是信息服務；針對企業(yè)和組織，提供企業(yè)IT群組的產(chǎn)品，對大企業(yè)的服務就是量身定做的IT系統(tǒng)服務群組，針對中小企業(yè)，有“IT141”的通用IT服務。

當時，聯(lián)想為自己設定的目標是，IT服務業(yè)務3年后將占總營業(yè)額的10%左右，“要用3年的時間，以IBM為榜樣，成為國內(nèi)IT服務業(yè)的重量級企業(yè)，業(yè)務收入達到今天IBM的水平（現(xiàn)在IBM在中國的IT服務收入占總營收的20%以上）。”

聯(lián)想在2001/02財年年報中稱：“聯(lián)想落實了以客戶為導向的組織結(jié)構調(diào)整，逐步實現(xiàn)由提供單純硬件產(chǎn)品向提供全面服務的模式轉(zhuǎn)型?！边@進一步明確了聯(lián)想轉(zhuǎn)型的方向。在公司的業(yè)務展望中，聯(lián)想將IT服務作為新的一類業(yè)務，取代了虧損最多的信息運營業(yè)務的位置，成為公司2001年實施多元化以來的第六項業(yè)務。年報還指出，發(fā)展IT服務業(yè)務的意義還在于可同時為聯(lián)想原有的商用計算機產(chǎn)品帶來協(xié)同作用，有利于帶動產(chǎn)品銷售，并認為“由于目前中國尚未有具規(guī)模、成熟的IT服務企業(yè)，集團相信在該領域有很大機會及空間”。

為了提升自己在咨詢、軟件方面的不足，逐步形成IBM那種由咨詢方案軟體帶動PC硬件的IT服務模式，聯(lián)想在2001年到2002年實施了數(shù)起較大規(guī)模的并購行動。

在IT咨詢方面，聯(lián)想意圖占據(jù)高點，2002年3月，聯(lián)想宣布以港幣5500萬元現(xiàn)金加上聯(lián)想企業(yè)IT咨詢業(yè)務認購漢普咨詢新股，占漢普股本擴大后的51%股權。漢普的業(yè)務領域包括業(yè)務流程重組（BPR）、企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)實施、客戶關系管理（CRM）系統(tǒng)、核心軟件產(chǎn)品開發(fā)應用及應用服務供貨商（ASP）業(yè)務。

當年4月，聯(lián)想又宣布與智軟計算機系統(tǒng)開發(fā)有限公司成立合資公司，共同發(fā)展保險領域IT服務。聯(lián)想計劃投入現(xiàn)金人民幣2333萬元，占70%的股份，而智軟則投入其保險IT解決方案業(yè)務、相關知識產(chǎn)權、專業(yè)技術人員等。合資公司開發(fā)出了“保險業(yè)務管理系統(tǒng)”及“保險代理信息管理系統(tǒng)”，據(jù)稱，客戶包括多家國內(nèi)著名保險公司。

10月，聯(lián)想宣布計劃收購國內(nèi)實力最強的通訊系統(tǒng)和網(wǎng)絡集成商之一的中望商業(yè)機器有限公司的重要業(yè)務及資產(chǎn)，并于12月正式成立聯(lián)想中望系統(tǒng)服務有限公司，聯(lián)想持股95.1%，借此進軍電信IT服務市場。聯(lián)想第一期支付收購金額約港幣6000萬元，其他代價與新公司未來幾年的業(yè)績掛鉤，總代價不超過港幣2.2億元。

通過如此迅速而密集的購并和引進，聯(lián)想的IT服務業(yè)務基本完成“三橫四縱”的業(yè)務布局，即基礎平臺、水平應用、營運支持的“三橫”，以及以電信、金融、政府及制造為目標行業(yè)的“四縱”，服務范圍涵蓋IT咨詢、應用實施、系統(tǒng)集成及運營外包。楊元慶定下的目標是3年內(nèi)IT服務的收入占到聯(lián)想集團的10%。

但擴張并沒有看到成果。聯(lián)想IT服務部門的業(yè)績還遠遠低于大眾的期望值：2002年，IT服務的收入僅占聯(lián)想集團的1%。

新3年的反思

在2002年和2003年，聯(lián)想講得最多的就是多元化。當時，聯(lián)想高層認為僅靠國內(nèi)PC市場的支撐，很難完成銷售600億元乃至800億元的目標，而發(fā)展的捷徑就是依托在PC上積累起來的技術、品牌、渠道等資源，在IT領域?qū)嵤┒嘣?/p>

與此同時，公司把許多銷售、研發(fā)等方面的資源給了手機、IT服務等新興業(yè)務，對PC業(yè)務的要求只是在原有模式上繼續(xù)發(fā)展，為集團營收和利潤的穩(wěn)定增長保駕護航和為種子業(yè)務的發(fā)展提供資源保證。

但盡管占用了大量資源，聯(lián)想多元化的業(yè)務收獲寥寥。與IT服務相近，聯(lián)想在互聯(lián)網(wǎng)、手機等行業(yè)的多元化同樣沒有得到豐厚的第一桶金。其中詬病最多的便是聯(lián)想在互聯(lián)網(wǎng)方面的投資。由于遭遇納斯達克股災，聯(lián)想重金投入的FM365、贏時通、新東方網(wǎng)校要么抽身退出，要么不了了之。

一位評論人士的看法是，聯(lián)想應該選擇一個現(xiàn)實中的企業(yè)作為參照系或者學習目標。在過去的3年中，聯(lián)想?yún)s如同一輛被幾匹馬從不同方向拉著的車：消費IT群組要奔著索尼的路子走；手持設備群組則要學習Palm、諾基亞；合同制造群組要奔著鴻海、偉創(chuàng)力的路子走；企業(yè)IT群組要奔著戴爾的路子走；而IT服務群組就是要成為IBM的IGS(全球服務部)。結(jié)果可想而知。

而從IT服務來看，則表現(xiàn)出集團對于轉(zhuǎn)型的欲望過于迫切。一位咨詢業(yè)人士表示，聯(lián)想在并購漢普等進入咨詢業(yè)后，不得不直接面對與五大咨詢巨頭相抗衡的嚴酷競爭環(huán)境。而聯(lián)想和漢普在文化和業(yè)務融合上存在相應的成本，比如，漢普此前是Oracle的金牌代理，而SAP卻是聯(lián)想IT服務的主要伙伴，通常一單生意只會選擇一家合作的軟件商，但疏忽了任何一家，導致在打單時缺乏軟件供應商在價格上的支持，就會對業(yè)務構成壓力。此外，漢普的IT服務只有不到1億的規(guī)模，聯(lián)想是一家200億的公司，把這樣一個龐大的制造系統(tǒng)植入到IT服務的戰(zhàn)略方向中，依靠一個漢普，在短時間內(nèi)肯定難以消化，況且整個中國IT服務的規(guī)模也就是幾百億的規(guī)模。而且有IBM、HP在虎視眈眈。

“我們認為自己對多元化業(yè)務的拓展和管理的能力還很稚嫩，需要進一步積累經(jīng)驗?！痹?月18日新3年的戰(zhàn)略發(fā)布上，楊元慶對聯(lián)想3年多元化擴張做出了回應。對于此前3年目標沒有達成，楊首先提到的是對市場的預期偏于樂觀，致使目標定的過高：在2000年制定規(guī)劃的時候，很多目標及策略是以2000年以前互聯(lián)網(wǎng)高速膨脹帶來的產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展為參照制定的，未能準確預知之后的增速放緩和調(diào)整。

第二點檢討是，加入WTO后，中國原來的市場屏障逐步消失，外資企業(yè)以前所未有的重視及投入拓展中國市場，“在這種情況下，聯(lián)想準備不夠充分?！?/p>

第三點，楊元慶承認，由于對多元化發(fā)展的復雜性估計不足，業(yè)務面卻幾乎在同一時間內(nèi)開始啟動，使得領導人精力分散，這不僅影響了新業(yè)務拓展所需要的資源保障，而且也從一定程度上影響到核心業(yè)務的競爭力提升。

“對于多元化拓展所需要的全方位資源，包括財務資源、人力資源、領導資源以及職能管理架構的匹配等因素，我們可以說缺乏更加精細化的規(guī)劃?！睏钤獞c說。

一場“專注”的變革

在2月18日當天，楊元慶還公布了聯(lián)想的“新3年施政綱領”：從業(yè)務布局、銷售模式、組織架構三方面逐步前行，完成三大變革：首先，專注于核心業(yè)務和重點發(fā)展業(yè)務，保證資源投入與業(yè)務重點相匹配；其次，針對市場環(huán)境的迅速變化，建立更具客戶導向的業(yè)務模式；最后，要提高公司整體運營效率。

“專注”是此次楊氏變革的主題詞之一。在業(yè)務布局上，聯(lián)想將專注于核心業(yè)務與重點發(fā)展業(yè)務，保證核心業(yè)務與重點業(yè)務的資源優(yōu)先配置。楊元慶所謂的核心業(yè)務即PC及相關產(chǎn)品，包括筆記本、服務器、外部設備等，這是聯(lián)想非常擅長并已具有較強競爭力的業(yè)務；以手機為代表的移動通訊設備為二類業(yè)務。IT服務、網(wǎng)絡產(chǎn)品、軟件外包為三類業(yè)務。楊表示，這類業(yè)務，未來可能有好的市場潛力，但目前與聯(lián)想核心業(yè)務在業(yè)務規(guī)律、發(fā)展階段和管理模式上還有一定差異。對于這類業(yè)務，公司將以更加靈活的機制來促進其健康發(fā)展。

根據(jù)這樣的業(yè)務劃分，聯(lián)想未來的管理思想和管理架構將能夠適應對不同業(yè)務采用不同管理模式。第一類業(yè)務將舉全公司之力保證其的競爭力不斷加強，保證它源源不斷地為公司貢獻利潤和現(xiàn)金流；第二類業(yè)務重在規(guī)模的成長和競爭力的建立，除了公司管理資源的全力保障以外，聯(lián)想還需要投入相應的財務資源。而第三類業(yè)務，聯(lián)想則重在強調(diào)它機制的靈活和優(yōu)化，做到更加獨立地運營，以此激發(fā)管理層的創(chuàng)業(yè)激情和主人翁感。

從這三點“專注”業(yè)務規(guī)劃看，楊元慶仍然不愿意放棄多元化，只是陣線稍微有些收縮而已。他認為聯(lián)想在2000年做的規(guī)劃有它成功的地方，就是很堅定、很清晰地把聯(lián)想從一個單一的IT公司拓展到一個IT領域多元化發(fā)展的公司。不過，他也認識到了做戰(zhàn)略的意義和實施戰(zhàn)略的難度。楊元慶希望聯(lián)想新的管理架構應該首先匹配現(xiàn)有的核心業(yè)務，其次是發(fā)展業(yè)務，并保證公司所有職能和價值鏈環(huán)節(jié)要把主要精力放在核心業(yè)務競爭力的提升和重點發(fā)展業(yè)務競爭力建立上。

“專注并不意味著我們將停止業(yè)務拓展，停止多元化。恰恰相反，正是為了更好地更穩(wěn)步地實施多元化?！睏钤獞c強調(diào)聯(lián)想將把有限的資源投入在最能協(xié)同我們現(xiàn)有競爭力的新業(yè)務上?！拔覀儾回澊笄笕葘W會二元化，再學多元化。要在業(yè)務拓展的同時學會怎樣把我們現(xiàn)有的競爭力移植到新業(yè)務上，怎樣建立新業(yè)務所必須而我們又暫時不具有的新的競爭能力。”

在組織架構上，在上一個3年規(guī)劃中，除了研究院和財務、人事等部門外，聯(lián)想被縱向劃分為消費IT、企業(yè)IT、IT服務、通訊／手持設備、信息運營（互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務）和合同制造六大業(yè)務群組，每個群組都有獨立的研發(fā)部和市場部等業(yè)務組織，彼此獨立運作。這種體系的好處是權責明確，便于管理和考評，弊端在于機構重復，管理成本相對較高。從去年第四財季開始，聯(lián)想正式開始實施新的企業(yè)架構。新的矩陣結(jié)構首先建立在五大平臺基礎之上，即研發(fā)、運作、市場、中央企劃和中央職能系統(tǒng)；和五大平臺并行的是信息產(chǎn)品（PC和外設）、移動通訊、IT服務、海外業(yè)務和其他業(yè)務群組。

原先負責消費IT的高級副總裁劉軍的職權進一步擴大，負責運作和中央企劃兩個系統(tǒng)，統(tǒng)管物流、采購、區(qū)域市場、集團整體推廣、綜合考評體系的建立等；PC等硬件產(chǎn)品將統(tǒng)一劃歸信息產(chǎn)品業(yè)務群組，這個群組的領軍人物是副總裁呂巖，他曾經(jīng)是消費IT群組的副總，負責市場情況定義、設計、推出和包裝硬件產(chǎn)品；原商用事業(yè)部總經(jīng)理陳紹鵬則全面負責市場銷售；原企業(yè)IT負責人、高級副總裁喬松負責開拓聯(lián)想的海外業(yè)務；馬雪征、王曉巖、俞兵、賀志強繼續(xù)負責原來的職能部門、IT服務和研發(fā)工作。

在2001年楊元慶剛剛接過CEO權杖的時候，如果他朝下看，他需要越過11級，才能看到自己最底層的員工。2001年，楊元慶向官僚化開刀，到了財年結(jié)束的時候，整個公司的層級被砍到7級?，F(xiàn)在，再次調(diào)整后的聯(lián)想層級只有5級。

由此，聯(lián)想統(tǒng)一了企業(yè)的中央市場平臺，進一步研究、識別細分客戶的需求，指導整體市場工作；同時將區(qū)域管理及指揮前移。聯(lián)想把原來的7個大區(qū)進一步細分為18個分區(qū)，使營銷更貼近客戶，深耕細作區(qū)域市場；另外，聯(lián)想還把核心業(yè)務統(tǒng)一到了一個業(yè)務群（信息產(chǎn)品業(yè)務群，由副總裁呂巖領軍），還是希望能使資源更集中，效率更高。

在銷售模式上，聯(lián)想集團新的營銷模式被業(yè)界指為“直銷＋分銷”的復合營銷模式：對大客戶拓展實行電話營銷(直銷)模式，對于零售客戶和中小企業(yè)客戶，則加強渠道營銷模式。楊元慶把銷售模式的變化形容為“一個總戰(zhàn)局”：“我們將針對不同客戶的特點采用混合營銷模式。首先我們將優(yōu)化現(xiàn)有的渠道分銷模式，幫助渠道提升獲取客戶和經(jīng)營客戶的能力，與此同時，我們還將通過電話營銷和客戶經(jīng)理等方式建立直接面對大客戶和成長型企業(yè)的客戶營銷模式。這一方面將使我們客戶覆蓋的更加全面；另一方面，對不同類型的客戶，我們都希望能找到服務最好，但成本最低的營銷模式，以更全面的客戶模式應對競爭，應對市場變化?！?/p>

在此，楊元慶還特別強調(diào)，新的混合營銷模式是對聯(lián)想原有渠道模式的一種補充，而絕不是替代。聯(lián)想是公認的PC分銷模式的大師。它擁有國內(nèi)規(guī)模最大和忠誠度最高的近3000家渠道合作伙伴。以前，渠道的數(shù)量和產(chǎn)能是聯(lián)想制訂銷售指標的惟一依據(jù)，如果任務還有缺口就看看再發(fā)展多少新的渠道商承載。他希望，優(yōu)化后的渠道模式對于零售客戶和中小企業(yè)客戶有它不可替代的優(yōu)勢，覆蓋廣，成本低；而通過客戶營銷模式加強在過去的弱勢領域的競爭力，在楊元慶看來，這將極大提高聯(lián)想品牌整體的競爭力，既阻擊了競爭對手，也是從側(cè)面策應了渠道模式的市場地位。

現(xiàn)在，聯(lián)想更加強調(diào)客戶導向，所有的銷售信息都要報到客戶端。“以前，不管城市農(nóng)村，機器賣出去就可以，現(xiàn)在，賣到哪個村哪個人都必須真實傳遞給聯(lián)想。為保證客戶端信息的精確度，銷售信息虛假，經(jīng)銷商要受罰。”聯(lián)想北京代理商駟騏公司總經(jīng)理屠建明說，現(xiàn)在，聯(lián)想加大成本的管控，進一步壓縮中間鏈的費用，那些行業(yè)能力不強，沒有客戶能力的渠道商，很可能被淘汰。

不過，他認為，新的“直銷＋分銷”的模式能否成功，能否經(jīng)得起市場、客戶的認可，政策調(diào)整是利好還是利空，應該是Q1、Q2（第一財季、第二財季）后見分曉。

此外，為了進一步提升公司整體運營效率，聯(lián)想還縮短經(jīng)營鏈條，減少環(huán)節(jié)，以更快響應市場需求。聯(lián)想給18個分區(qū)的總經(jīng)理賦予了更多的資源和決策自主權，銷售環(huán)節(jié)將減少渠道中的產(chǎn)品周轉(zhuǎn)次數(shù)，力爭一次就使得產(chǎn)品到達客戶。

“專注”在取舍之間

在聯(lián)想新的業(yè)務變陣中，隨著三類業(yè)務的清晰劃分，隨著銷售、研發(fā)等方面的資源重新配置，PC業(yè)務再次成為聯(lián)想的重中之重，同樣，IT服務與手機業(yè)務的一進一退頗為引人關注。

在過去的3年中，楊元慶一直試圖改變聯(lián)想在大眾眼中“PC廠商”的角色，取而代之以“全方位IT服務提供商”。隨著新戰(zhàn)略的公布，IT服務被劃成為第三類業(yè)務，聯(lián)想方面表示，將以更加靈活的機制來匹配和扶持IT服務業(yè)務。

事實上，現(xiàn)在回過頭看，轉(zhuǎn)型IT服務過去和未來依然會對聯(lián)想產(chǎn)生助推作用。3年時間里，無論漢普、智軟、中望或是聯(lián)想IT服務整體業(yè)務，都已經(jīng)發(fā)展成為咨詢服務行業(yè)內(nèi)具備競爭力的企業(yè)。2002年至今，聯(lián)想也獲得了浦發(fā)銀行、光大銀行、遼寧電信、北京電信等多個行業(yè)大單。此外，IT服務對于渠道在業(yè)務管理模式的提升就是一種幫助。在聯(lián)想2001年提出轉(zhuǎn)型服務的戰(zhàn)略思路，渠道也面臨從單純的分銷公司，向擁有集成、服務、客戶能力的分銷商轉(zhuǎn)型。屠建明表示，駟騏就是主動做市場、做集成、服務，在一些校園網(wǎng)、企業(yè)網(wǎng)的搭建上都比較成功，與聯(lián)想的戰(zhàn)略剛好契合。2001年，駟騏的代理量是1個億左右，2004年的代理量已經(jīng)是近4個億。

但這依然難掩IT服務業(yè)務的困境：中國IT服務市場的大環(huán)境不好，同質(zhì)化競爭導致利潤太低，用戶不夠成熟市場不夠大，以及強大的國際對手，此外，其對于集團利潤的整體貢獻率過低。以2002財年為例，聯(lián)想IT服務業(yè)務雖然增幅到達200%，但因為基數(shù)很小，只貢獻了1.1%。

“這并不排除我們繼續(xù)投入IT服務和軟件領域，我們會用新的機制幫助我們在這些行業(yè)度過相對比較長的市場培育期?！甭?lián)想集團高級副總裁劉軍對《商務周刊》透露，考慮到這些領域與硬件產(chǎn)品不同的特點——例如管理方式的不同，因而可能成立子公司獨立運營，甚至可能引進一些策略投資商幫助發(fā)展。

不過，在聯(lián)想大規(guī)模收縮在多元化方向的投入和資源時，手機業(yè)務卻得到了優(yōu)厚的關照，它成為聯(lián)想“專注”的又一個業(yè)務方向。

聯(lián)想移動通信科技有限公司總經(jīng)理劉志軍和楊元慶一樣，是當年聯(lián)想著名的“18棵青松”之一。2002年2月27日，聯(lián)想收購廈華的手機業(yè)務，成立聯(lián)想廈華(廈門)移動通信科技有限公司，總投資額為1.5億元，由聯(lián)想出資9000萬元，控股60%，廈華以廠房設備等折價入股。4個月后，聯(lián)想增持到80.1%，公司更名為聯(lián)想移動通信科技有限公司。聯(lián)想為此專門成立了支持小組，楊元慶任組長，劉志軍任副組長。新公司甚至被允許第一年虧損只要不超過5000萬就行。惟一的要求是產(chǎn)量，30萬是及格線。當?shù)谝豢頖808手機下線的時候，楊元慶帶頭，聯(lián)想所有的中高層干部自掏腰包購買了一部，以示鼓勵。

在2002/03財年，聯(lián)想手持設備銷售額達到14.4億港元，盈利2900余萬港元，開局喜人。但2003/04財年卻沒那么順利，財年開始就受到了非典型肺炎的影響，而PDA產(chǎn)品又漸呈飽和之勢。手機方面，競爭日趨激烈，低端產(chǎn)品供大于求。前三個季度營業(yè)額達到14.3億元，增幅20%，但是增長勢頭有所放緩，第三季度只增長了17%。

劉志軍坦承聯(lián)想還是遲來一步。不過，他認為聯(lián)想進入期正處在手機第二個高峰來臨前趨緩的時期。

4月8日，聯(lián)想移動在北京對外公布2004年發(fā)展戰(zhàn)略。劉志軍表示，將著手打造供應商伙伴和營銷伙伴一體的“大聯(lián)想同盟”，以期在2004年的中國手機市場份額達到4%-6%，而其2006年的目標則是市場份額達到10%-12%。引人關注的“大聯(lián)想同盟”是聯(lián)想移動倡導下的包括TI（德州儀器）、微軟、中關村產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟、TD-SCDMA聯(lián)盟供應伙伴及渠道代理商等在內(nèi)的營銷合作組織。顯然，這是聯(lián)想對自身IT資源與政府、產(chǎn)業(yè)資源的一次整合。

劉志軍表示，聯(lián)想移動還將在廈門籌建手機工業(yè)園，并聲稱這將是國內(nèi)第一個全面提供手機工業(yè)鏈生產(chǎn)環(huán)境的手機工業(yè)園。

事實上，在高級副總裁劉軍看來，技術的演進變化將會給聯(lián)想手機業(yè)務帶來機會?！巴饨缯J為，手機市場是一個大規(guī)模標準化、競爭激烈、沒有多大利潤的市場。但是我們并不認可這一點，因為以上結(jié)論是基于中國市場過去發(fā)生的事情所做的分析，是根據(jù)過去的市場走勢、競爭曲線和利潤率所得出的結(jié)論?！钡珓④娬J為，作為一個技術型的公司，聯(lián)想看好這個市場，“是看好它的未來，而不是過去?！彼A計，手機市場在未來的2-3年一定會發(fā)生變化，而劉志軍領銜的聯(lián)想手機在大屏幕、彩屏、與電腦和網(wǎng)絡互聯(lián)、智能手機領域，將會嶄露頭角。

劉軍表示，集團將會對手機業(yè)務做出一定的傾斜。在精力分配上，高層管理人員可能更多地關注新的客戶服務模式的建立；從財務資源來看，公司會在過去兩年持續(xù)投入的基礎上加大對手機業(yè)務的投入。

“雖然投資者或者外界對我們有一些意見和分歧，但是我們可以肯定地說，這個方向不會改變?！眲④姺Q，“現(xiàn)在我們也可以在這個業(yè)務上掙錢，但是我們認為，在目前的情況下，爭取市場容量和市場規(guī)模比掙錢更重要?！?/p>

不過，盡管未來手機和IT融合前景看好，但聯(lián)想面臨的挑戰(zhàn)同樣艱巨。摩根士丹利的一位分析師認為，IT行業(yè)的優(yōu)勢可能會幫助聯(lián)想手機進入手機行業(yè)的前列，擠入第一、第二陣營，但聯(lián)想全新構建的手機渠道是否能開創(chuàng)新局，這也會對手機的發(fā)展產(chǎn)生一定的不確定性。

裁員背后的“文化爭論”

除了產(chǎn)生在業(yè)務層面的重新整合，新戰(zhàn)略的制定和實施自然會引發(fā)人員上的調(diào)整。而引起外界關注的，則是聯(lián)想的“裁員”。

“大家來做一個分組實驗，除了裁判，每組5人，A是老板，B是項目經(jīng)理，C、D和E代表員工。規(guī)則是：A和B單線溝通，B和C、D、E單線溝通，C、D、E相互之間不能溝通。裁判將任務單分配給A，并將C、D、E各自所具有的技能和資源以圖形的方式分配到C、D、E手里。A接到寫得密密麻麻、信息泛濫的任務單以后，將其重新梳理交給B，B通過與A、C、D、E的單線溝通得出本組所需構架的最終圖形后，將答案交回A。通過這個實驗來檢測一下哪個組能在最短的時間內(nèi)達成任務。

可以想象一下，實驗過程中可能會出現(xiàn)兩種情況：第一種，C、D、E沒有行動，靜坐等待B的任務指示；第二種，C、D、E因不了解老板到底想干什么，埋怨老板為什么不直說，對B和A，甚至整個組產(chǎn)生對抗情緒。”

這是負責人力資源管理的聯(lián)想集團副總裁喬健在她最近的一次培訓課上做過的一個實驗游戲。她以此來描述溝通在一個企業(yè)組織中的重要性：“其實最好的一種結(jié)果應該是，C、D、E告訴B自己能干什么，將自己的資源（圖形）描繪出來交給B，并通過B不斷和A溝通得出‘我們的任務是什么？’最后達成目標?！?/p>

很多人擔心，裁員會不會損害聯(lián)想人的進取心從而給企業(yè)文化帶來負面影響？如果說聯(lián)想決策層是實驗中的A，如今A已經(jīng)領到“任務單”，并將任務分解下來了，聯(lián)想人相互之間如何溝通和理解這個“任務單”？

雖然過去3年聯(lián)想的營業(yè)額累計增幅僅26%，年均增長率約8%，未能完成先前制定的3年目標，但是2010年營業(yè)額達到100億美元的目標始終沒有改變，聯(lián)想人能像實驗中喬健所期望的那樣實現(xiàn)這一共同的目標嗎？

2001年與神州數(shù)碼分拆時，聯(lián)想集團員工約7230人，2003年底則為1.2萬余人，而3年之中，公司的盈利增長幾乎停滯。過去3年聯(lián)想營業(yè)額的增長速度遜于人員增長速度，因而人均營業(yè)額和人均利潤有所下降（見表一）。喬健稱，雖然2003年聯(lián)想員工人均營業(yè)額和人均利潤在國際上仍舊名列前茅（見表二），“但此次人員調(diào)整將使人均營業(yè)額和人均利潤回復到兩年以前。這是人員調(diào)整的目的之一?！?/p>

幾份聯(lián)想員工被裁員后在BBS上貼的帖子上都寫到：聯(lián)想的文化不是很殘酷的文化。聯(lián)想會讓員工產(chǎn)生一種錯覺，就像一個大家庭一樣，聯(lián)想的各項福利制度都很健全，員工很容易產(chǎn)生一種依賴感，歸宿感。但喬健也認為，“企業(yè)變大，擴張后，機構日益龐雜，員工們就像大海中的鵝卵石，沒有了棱角，相互之間沒有了攻擊力，對客戶也不再有強烈的進取心?！币虼?，聯(lián)想裁員的另一個目的就是要“改變聯(lián)想的‘大企業(yè)病’和‘老好人的文化’”，進而通過變革激發(fā)員工的“狼性文化”。

總裁楊元慶在2004年2月2日給員工的一封變革動員信中也強調(diào)：“希望大家有創(chuàng)業(yè)的激情，有打仗的感覺，我們要如狼似虎，還是饑餓的狼、饑餓的虎，讓人生畏?！?/p>

聯(lián)想在裁員前也有溝通和鋪墊，在3月初，聯(lián)想集團網(wǎng)頁上刊發(fā)了這樣一些文章：《大象為什么能夠跳舞》、《恐龍蛻變成狼》等，向員工講述裁員的道理。而每個離開的員工都得到了相應的補償，具體計算被表述為一個簡單的公式——Ｎ＋1（在聯(lián)想工作了1年，補兩個月的薪水，以此類推）。

中歐工商管理學院教授肖知興認為，聯(lián)想的收縮可能只是基于財報的成本考量，因為與國內(nèi)其他企業(yè)比較，聯(lián)想算是非常優(yōu)秀的公司?！?000年我曾經(jīng)對聯(lián)想內(nèi)部發(fā)放200份問卷，從管理層認可度，員工歸屬感等方面進行調(diào)查，公司發(fā)展還是很平穩(wěn)的?！辈贿^，他表示，裁員的做法對于聯(lián)想來說是比較激進的，而這在HP的卡莉或者IBM的郭士納關于管理的書籍中似曾相識。

事實上，文化的沖突還表現(xiàn)在聯(lián)想多元化的擴張之中?！奥?lián)想的多元化策略固然實施，但是它的文化比較難于拷貝到其他領域中。聯(lián)想的PC起源的制造業(yè)文化，制造業(yè)文化是大多數(shù)硬件廠商的特點。與服務性文化是相差甚遠的。因為硬件是基于產(chǎn)品銷售的，服務性文化是完全以平等的開放式的文化?！弊稍儗＜叶∽糅ぴu論說。

“我們看到卡莉在推動惠普向銷售型和服務類轉(zhuǎn)型做出了非常激進的變化，包括內(nèi)部重組，裁員，現(xiàn)在進行的服務部門與大服務器部門的合并都是非常大膽的。”丁佐郅說，從技術到服務，惠普就經(jīng)歷了痛苦的轉(zhuǎn)型，因此聯(lián)想的戰(zhàn)略重組并不稀奇，“這種變化表現(xiàn)肯定是激進的?！?/p>