《商務(wù)周刊》：您作為聯(lián)想此次戰(zhàn)略調(diào)整的一個決策者和實施者，可否回顧一下此次戰(zhàn)略調(diào)整的過程。

劉軍：實際上聯(lián)想已經(jīng)形成戰(zhàn)略制定的規(guī)范流程和操作方法，每個財年的第三季度開始進行戰(zhàn)略調(diào)整和規(guī)劃，第一個季度開始執(zhí)行。2001年進行3年計劃，即3+1計劃，同樣，2003年10月開始制定下一個財年（2004年）和下一個中期（3年，2004年—2006年）戰(zhàn)略規(guī)劃。2004年4月1日是本財年的第一天，開始執(zhí)行新的戰(zhàn)略方針。

2003年時，我們對2004年和后3年做了一個比較大的計劃調(diào)整。實際上2003年10月我們已經(jīng)做了一個初步的、非常完整的方案，這個方案體系包括核心戰(zhàn)略、未來戰(zhàn)略路線、目標(biāo)分解成客戶目標(biāo)和市場目標(biāo)、財務(wù)預(yù)算、組織架構(gòu)和人力資源預(yù)算、幾個直接增值鏈（包括市場、研發(fā)、運作），但是這個方案當(dāng)時引起了激烈的討論。

我們一直有一些戰(zhàn)略制定的方法，例如市場分析、技術(shù)趨勢分析、宏觀經(jīng)濟的分析、形勢分析，這次也是按照這個方法來做戰(zhàn)略。但是做完一圈以后，大家感覺大部分情況并沒有透徹和明確，所以重新再做了一次戰(zhàn)略。所以說，這個激烈的討論并不是高層管理團隊在某一個觀點上的分歧，而是高層管理團隊通過務(wù)虛的思考達成共識的過程。

此次規(guī)劃的時間也比往年要長一些。一般到12月份已經(jīng)結(jié)束，一些規(guī)劃綱要都已經(jīng)完成，到下一個季度（即本財年的第一個季度）的時候主要是一些落實、增減的工作，但是今年的規(guī)劃綱要在1月中旬才完成，比往年花費的時間長。

《商務(wù)周刊》：是什么讓聯(lián)想下決心做出戰(zhàn)略調(diào)整？楊元慶和總裁室什么時候開始做出的決策？

劉軍：周而復(fù)始是我們戰(zhàn)略管理循環(huán)的特征，我們并不是遇到很大的問題，或者遇到障礙和挫折，或者有新的想法才開始做的戰(zhàn)略分析。從戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略評估到戰(zhàn)略調(diào)整是一個不斷循環(huán)的過程，這是一個大循環(huán)，圍繞著粗線條運轉(zhuǎn)，每年不停地滾動：第一季度是制定，第二季度是分解到部門，第三季度檢查和評估，第四季度做調(diào)整。

小循環(huán)是指運營層面的，例如針對市場業(yè)務(wù)的變化做財務(wù)上的監(jiān)控，這個循環(huán)很快，也許我們每兩周都會坐在一起看整個業(yè)務(wù)的狀況或者財務(wù)指標(biāo)的達成。

這兩個循環(huán)推動著企業(yè)向前走。戰(zhàn)略的循環(huán)并沒有刻意的、人為的過程。聯(lián)想一直非常重視戰(zhàn)略導(dǎo)向。

有幾個領(lǐng)域聯(lián)想是做的非常好，但是至少有兩個領(lǐng)域是比較難的。一個是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是看不到的，尤其是戰(zhàn)略背后制定的方法和流程更是無法了解：中國的企業(yè)沒有，外國在中國的企業(yè)頂多只是整個公司戰(zhàn)略版圖上的一個大區(qū)，外國公司如何制定戰(zhàn)略也是商業(yè)機密，是外人看不到也學(xué)不到的，基本上中國企業(yè)要靠自己的摸索前進?，F(xiàn)在總結(jié)前3年，聯(lián)想的結(jié)論還是要學(xué)習(xí)和加強，不是某一個點的加強，而是循環(huán)的加強，包括流程和方法都要不斷摸索和提高。另一個是產(chǎn)品市場。

這次戰(zhàn)略調(diào)整與過去相比有3個重要的變化：第一，強調(diào)專注?！皩Ｗⅰ币辉~是相對于過去而言的。這次調(diào)整不是一個顛覆式的變化。前3年的戰(zhàn)略是強調(diào)多元化，尤其是花費很大精力IT服務(wù)和軟件，戰(zhàn)線拉得很長。但是我們過去在各個領(lǐng)域花費的精力幾乎是差不多的，沒有特別明確的戰(zhàn)略重點。實踐表明，軟件和IT服務(wù)領(lǐng)域核心競爭力的建設(shè)和行業(yè)規(guī)律的掌握需要很長時間和周期。同時，從市場看，中國IT服務(wù)市場還沒有成熟，我們需要經(jīng)歷很長的市場培育期。這些方面的業(yè)務(wù)從投入到變成公司的核心業(yè)務(wù)需要的時間比我們預(yù)想的還要長，3年前我們預(yù)想這些業(yè)務(wù)到現(xiàn)在應(yīng)該進入一個高速成長期，而且應(yīng)該成為公司新的業(yè)績增長點，然而事實并非如此。

所以我們強調(diào)專注。明確我們的重點是在兩塊，一塊是在信息產(chǎn)品和PC產(chǎn)品。外界說我們是回歸PC，實際上可以看到，在上個3年我們成功進入的領(lǐng)域仍舊堅持，包括外設(shè)、數(shù)碼產(chǎn)品、服務(wù)器等都會繼續(xù)加大投資做下去。另一塊專注的是手機業(yè)務(wù)。這種專注并不排除我們繼續(xù)投入IT服務(wù)和軟件領(lǐng)域，我們會用新的機制幫助我們在這些行業(yè)度過相對比較長的市場培育期?？紤]到這些領(lǐng)域與硬件產(chǎn)品不同的特點（例如管理方式的不同），因而可能成立子公司獨立運營，甚至可能引進一些策略投資商幫助發(fā)展。

《商務(wù)周刊》：聯(lián)想最近的裁員被認(rèn)為是減員增效，真能達到這個效果嗎？

劉軍：我們是為了提高內(nèi)部工作效率。這次5%的結(jié)構(gòu)性裁員，也是兼顧效率而展開的。外界傳聞這次裁員的重災(zāi)區(qū)是研發(fā)和服務(wù)器，實際上恰恰相反，這兩項研發(fā)人員和研發(fā)費用的投入還要提高。評估積分卡來衡量整體效率，包括客戶滿意度、財務(wù)目標(biāo)、核心競爭力、管理團隊的成長。

《商務(wù)周刊》：你們在這次調(diào)整中強調(diào)了客戶導(dǎo)向，現(xiàn)在企業(yè)管理普遍強調(diào)客戶導(dǎo)向，但具體執(zhí)行是魔鬼，你們怎么保證客戶導(dǎo)向?qū)β?lián)想的性格有真正徹底的改變。

劉軍：平臺和前臺銷售系統(tǒng)的調(diào)整，是具有前瞻性的。我們將客戶細(xì)分為三類，根據(jù)不同的客戶群，我們整合后端的企業(yè)價值鏈對客戶進行服務(wù)。企業(yè)的組織要符合客戶的需求，要整合內(nèi)部的價值環(huán)節(jié)，即從市場、市場服務(wù)、產(chǎn)品開發(fā)等。以前聯(lián)想是按照這個戰(zhàn)略走的，研發(fā)、運作、市場平臺3個直接增值鏈3年前就已經(jīng)具有，我負(fù)責(zé)管理平臺中央企劃系統(tǒng)，兩年前就開始兼任運作系統(tǒng)。

我們過去的7個大區(qū)都是面向客戶，過去我們對客戶也有細(xì)分，將客戶分做兩類，消費市場和企業(yè)市場?，F(xiàn)在更細(xì)分了，分成四類，在過去的基礎(chǔ)上加上了大客戶和成長性客戶，整個后端架構(gòu)圍繞這四類客戶服務(wù)。

過去我們也很強調(diào)客戶導(dǎo)向，例如零售，這點可以從30%以上的消費市場占有率可以看到。同時，我們對之前政府和教育的客戶，包括校企的客戶，都服務(wù)的很好，所以這方面我們調(diào)整的相對小一些。

這次調(diào)整最主要的是加強對兩類客戶的服務(wù)能力，大型企業(yè)客戶采取直銷方式，因為大客戶需要和企業(yè)直接溝通和互動。另外是成長性的中小企業(yè)，主要是快速成長的民營企業(yè)和外資企業(yè)，過去我們對這類客戶的服務(wù)相對弱一些，所以需要加強。

把客戶導(dǎo)向的精神貫穿到企業(yè)里面去，就是各個環(huán)節(jié)都是圍繞客戶來運作的，整個價值鏈就像一條龍一樣，將整個客戶群纏住，每個點都跟客戶有接觸。

《商務(wù)周刊》：你們希望如何讓制定戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略有更好的銜接？

劉軍：第一，在戰(zhàn)略的制定過程當(dāng)中更多地考慮它的可執(zhí)行性，從上到下，從下到上應(yīng)該有交互；第二，下面各個部門的目標(biāo)和公司的目標(biāo)應(yīng)該在因果關(guān)系的建立上考慮更多；第三，項目管理的機制和工作方式方法要更重視，將關(guān)鍵性的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化。如果項目的目標(biāo)沒有達成，那么就只能放棄。聯(lián)想的戰(zhàn)略落實的執(zhí)行力還是不夠充分，但是很正常，是一個學(xué)習(xí)的過程。

《商務(wù)周刊》：聯(lián)想從轉(zhuǎn)型IT服務(wù)的戰(zhàn)略到專注“PC”主業(yè)，是不是從學(xué)習(xí)HP、IBM的模式轉(zhuǎn)移到學(xué)習(xí)三星或是DELL的成長路徑？

劉軍：聯(lián)想從其他企業(yè)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略分析，但不是單純的模仿和照搬。三星不是我們的主要學(xué)習(xí)對象。三星最大的成功是從零部件的組裝轉(zhuǎn)成了提供終端產(chǎn)品，從做配件到推出了自有品牌的終端產(chǎn)品；另外三星多元化戰(zhàn)略比較成功也是它的優(yōu)點。三星與聯(lián)想的戰(zhàn)略并不相同，聯(lián)想在多元化上學(xué)習(xí)三星的經(jīng)驗，例如強調(diào)核心競爭力，強調(diào)品牌等，但這些都會基于市場的特點做出調(diào)整。戰(zhàn)略調(diào)整是動態(tài)的，任何企業(yè)都是一樣。

DELL是一個傳統(tǒng)的IT企業(yè)，優(yōu)勢在企業(yè)客戶方面，流程卓越、核心競爭力集中在一點上的一個企業(yè)。它的產(chǎn)品沒有特色，就是標(biāo)準(zhǔn)化；服務(wù)也是應(yīng)付式的服務(wù)，多元化的服務(wù)能力不強，附加部分的服務(wù)非常昂貴，而聯(lián)想的上門服務(wù)是免費的。運作是它的強勢，例如它產(chǎn)品種類很少，這樣運作過程簡單；但缺點是期貨交易不能看到現(xiàn)貨，甚至看到的只是一張圖片。聯(lián)想的核心環(huán)節(jié)與DELL恰恰相反，第一，聯(lián)想給客戶提供的服務(wù)是有功能有增值的服務(wù)；第二，服務(wù)是全面和有保障的。從競爭的角度看，DELL這兩年投入很多，但是我們并不懼怕這樣的挑戰(zhàn)，因為我們通過調(diào)查中國市場發(fā)現(xiàn)，市場細(xì)分以后，DELL的優(yōu)勢領(lǐng)域只占整個市場2-3成的比率，它的模式優(yōu)勢在于對企業(yè)客戶的服務(wù)。但是聯(lián)想在消費市場的優(yōu)勢是強大的，占有40%左右的市場份額，DELL在這個領(lǐng)域與聯(lián)想也有過至少3次爭鋒，都沒有撼動聯(lián)想的地位。

在中型企業(yè)以下規(guī)模的企業(yè)市場上，聯(lián)想的服務(wù)方式比較合理，網(wǎng)點多，服務(wù)種類齊全，上門服務(wù)等更靈活更有彈性。我們比DELL弱的方面就是在大客戶和中型客戶上，聯(lián)想已經(jīng)意識到這個問題，過去聯(lián)想和他們打交道，不能迅速準(zhǔn)確地了解客戶需求，效果不如DELL。聯(lián)想今年在這方面要加強，這個領(lǐng)域是高成長的發(fā)展趨勢，在這個進程當(dāng)中，我們將學(xué)習(xí)DELL。

《商務(wù)周刊》：《從優(yōu)秀到卓越》中提到企業(yè)應(yīng)該善于尋找自己的“刺猬理念”，即尋找自己的核心競爭力。你怎樣界定聯(lián)想的核心競爭力？

劉軍：核心競爭力也可以理解成核心競爭領(lǐng)域，即你的客戶群是什么；通常理解是價值環(huán)節(jié)，即哪個價值環(huán)節(jié)是你的競爭高點。聯(lián)想的客戶群既涉足了消費領(lǐng)域的客戶，也涉足商用領(lǐng)域的客戶，但是在競爭的地域上我們是非常明確的，我們聚焦在中國市場，這是我們的特點。

我們的核心競爭力有四點。管理是我們的一個核心競爭力，管理上的核心能力體現(xiàn)在“管理三要素”上；而對于客戶來說，我們的核心競爭力體現(xiàn)在三方面：聯(lián)想品牌的價值和美譽度、客戶導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)和高效運作能力（面對不同客戶的低成本高質(zhì)量的開發(fā)，以及高效率的供應(yīng)鏈和運作）、客戶服務(wù)的能力。

聯(lián)想的優(yōu)勢業(yè)務(wù)是臺式機，屬于世界一流。而服務(wù)、開發(fā)和產(chǎn)品也是聯(lián)想的優(yōu)勢。過去的管理理論講特征指紋，“長手指”，強調(diào)核心競爭力集中于“一點”；但是，現(xiàn)在新的理論又有變化，不只是“一點”強，有點像早期聯(lián)想的木桶理論——以客戶為中心全方位的能力提高。

《商務(wù)周刊》：最近聯(lián)想巨資贊助奧運會，成為TOP贊助商，這似乎表明聯(lián)想矢志走向海外的沖動，從更換企業(yè)標(biāo)識到贊助奧運，聯(lián)想做出了國際化的種種努力，您認(rèn)為聯(lián)想國際化的前景如何？

劉軍：聯(lián)想的長期目標(biāo)是要做一個國際化的企業(yè)，所謂“國際化的聯(lián)想”。在一些階段性的項目當(dāng)中，在局部市場我們會做一些國際化的嘗試，其實這個工作我們一直在做，聯(lián)想有小量的電腦出口，其中主要是主機板在歐洲有比較大的銷售。最近的嘗試指的是PC產(chǎn)品在歐洲的兩三個國家集中做銷售。但是國際化的過程是一個漫長的過程，聯(lián)想準(zhǔn)備花費長期時間來做這個工作。現(xiàn)在我們所做的工作是為國際化打下一個基礎(chǔ)，能力上的培養(yǎng)，例如品牌的轉(zhuǎn)換和奧運項目的實施。但是也并不是因為品牌的轉(zhuǎn)換就意味著要大規(guī)模進軍國際市場。我們做奧運項目這個決策之前做了非常審慎的估算。