獲利要領：很多企業(yè)越是存在于微利中，就越會過于討好現(xiàn)有客戶，不敢嘗試新產品、新作法，結果反而造成利潤每況愈下，市場上真正能博取廣大商機的，往往是“破壞性創(chuàng)新”。

獲利關鍵：難道處于微利中的企業(yè)從沒想過改革？其實他們是落入了一個誤區(qū)，即通常會更專注于研發(fā)更高級的產品，以討好更高級的客戶，求取高利潤。實際上，當純粹的產品性能提升，遠超過客戶的需求，這時如果推出價格較低、功能較簡單，卻貼近一般使用者需要的新產品，就能開拓嶄新市場。這即是“破壞性創(chuàng)新”，并且是最適合新興小公司做的事情。

拆招解招：創(chuàng)新并不像許多企業(yè)人士想的那樣，是一場風險難以預測的賭博。只要依據一些方法，就可清楚掌握創(chuàng)新的成果，成為企業(yè)永續(xù)成長、突破微利的動力。這些方法包括從管理架構、公司財務、市場區(qū)隔、業(yè)務外包、策略的改革等。

瑞士軍刀與王麻子剪刀

維氏瑞士軍刀堪稱刀具制造的典范，它美觀、鋒利、實用，與瑞士鐘表并稱瑞士品質的經典代表。作為歐洲最大的刀具制造商，維氏瑞士軍刀名冠天下，至今已有110年歷史，它每年生產700多萬件刀具和其他工具，75％以上的產品出口到海外150多個地區(qū)，所到之處，廣受歡迎。

同樣的歷史悠久，同樣的剪叉刀具，瑞士軍刀的劍氣逼人讓人不由自主地聯(lián)想到“王麻子”的落魄遭遇。由于競爭激烈，利潤下降，導致虧損嚴重、資不抵債，曾經享譽全國的北京王麻子剪刀廠走上了申請破產之路。一個久負盛名的品牌就此隕落，300年的文化積淀，從苦心經營、極度輝煌及至慘淡維持，其中故事，讓人感嘆，個中是非，讓人扼腕。

瑞士軍刀與王麻子剪刀都是歷史名牌，都是歷史饋贈的寶貴的無形資產，都經歷了百年風雨滄桑的考驗，但如今，一榮一枯，一盛一衰，兩相對比，分析得失成因，總結成敗要素，或許可以給我們更多的啟迪與反思。

二者的差距究竟在哪里？瑞士軍刀雖以傳統(tǒng)工藝起家，但110多年來從未原地踏步，它一直緊跟科學技術的發(fā)展步伐，始終致力于運用技術創(chuàng)新推動產品質量的不斷提升。以15453型瑞士軍刀為例，該刀由17個零件構成，具有32項功能，經過306道特定工序加工制成，而刀組重量僅有216克。就是這把小刀，渾身都是高科技細胞，美國宇航員在執(zhí)行太空任務時，它是必不可少的隨身工具，被宇航員親切地稱為“太空探險袖珍工具箱”。瑞士軍刀的安身立命之道正是持之以恒的技術創(chuàng)新，因此有人說瑞士軍刀“刀刃刀把和刀身，處處洋溢創(chuàng)新魂?！狈从^王麻子剪刀則不難看出，它仍舊停留于“一只風箱一把錘，一塊磨石一只盆”的作坊式生產格局，一直延續(xù)傳統(tǒng)的鐵夾鋼板工藝，雖然硬度、韌度都比不銹鋼刀好得多，但其工藝復雜，成本高，外觀檔次低。歸根到底，技術創(chuàng)新能力的嚴重不足，直接導致了王麻子產品陳舊落后、制作粗糙，百年來產品樣式變化緩慢，產品質量停滯不前。

其次，在品牌產品的經營上，二者也有很大的差距。瑞士軍刀從來沒有“酒香不怕巷子深”的心態(tài)，其生產者非常注重市場需求，通過不斷開拓市場，延伸品牌內涵，擴大品牌影響。今天的瑞士軍刀除了傳統(tǒng)軍刀產品之外，還積極開發(fā)了廚房用刀、裁縫用刀、辦公室刀具等市場領域，占有了大量的市場份額，為企業(yè)的生存與發(fā)展拓展了廣闊的空間?！笆赌镜端芰系叮瑯訕佣加?；餐刀剪刀辦公刀，個個好用”，成為瑞士軍刀有口皆碑的形象寫照。不僅如此，瑞士軍刀還尤其注重營造產品的高層次的文化內涵，使它成為一種名貴的禮品，更是把玩欣賞的收藏佳品。數(shù)屆美國總統(tǒng)選擇它作為白宮禮品；世界許多大公司、財團也用它饋贈貴賓與重要客戶，就足以證明它的這個努力是非常成功的。再看王麻子剪刀，在經營上極其缺乏市場意識。因為自己是悠久品牌，所以“皇帝女兒不愁嫁”，坐店經營，等客上門，生產與銷售嚴重脫節(jié)，不關注顧客的需要，不注意市場的變化。單一品種外加一副老面孔，怎能占據市場要地：好端端的無形資產，又豈能不消耗殆盡？

瑞士軍刀的暴利和王麻子剪刀的遭遇實際上正說明了一點，期盼新鮮、追求新鮮、享用新鮮是人們的一種普遍的心理，誰能巧妙地制造新鮮，誰就能贏得主動、吸引顧客、占領市場。

我們不妨看看兩個成功的例子。例一，有一次，美國一家玩具公司的老板在散步時發(fā)現(xiàn)，幾個孩子正在玩著一只非常丑陋的小甲蟲，于是立刻來了靈感，決心研究一批以“丑陋”為特點的玩具，果然，這一極富創(chuàng)意的“新鮮”做法為公司贏來了空前的效益，他們研制的“丑陋玩具”在市場上一炮燈響。這以后，他們還不斷研制出一批又一批的丑陋玩具，并使之構成了一個系列，牢牢地占領了玩具市場。

例二，曾有人研制出一種頭上長草的娃娃，那娃娃的頭皮里頭埋有草籽，只要提供適當?shù)臏囟扰c濕度，草籽就會長成毛茸茸的綠草——那細如發(fā)絲的小草鮮得可愛，綠得活潑。不僅長得快，還可以由人們修剪成他所喜歡的各種樣式，如小平頭、小分頭、披肩發(fā)、小辮子等。果然，此種娃娃“新鮮”之極，一上市就引起了人們的熱切關注，一時間購買者眾，贊美者眾，迅速風靡首都并成了京城一景。

可見“新鮮”的確是可以“制造”的，而且，誰成功地制造了“新鮮”，誰也就真的贏得了暴利。

反傳統(tǒng)創(chuàng)新，突圍微利

溫州人葉進博大學畢業(yè)后，向家人借了50萬元資金，在溫州城區(qū)開了一家玩具批發(fā)公司。他選擇玩具行業(yè)是因為玩具在溫州是不引起當?shù)厣倘俗⒁獾拿c。靠著批發(fā)的微利，第一年他就賺了200萬元，還了父親的50萬元借款，留下150萬元繼續(xù)發(fā)展。4年后，他手里已經有了3000萬元的資產，但他無法滿足這種現(xiàn)狀，于是，他一面做玩具批發(fā)生意，一面尋找新的出路。

一天，有個客戶來進貨時對他講，你為什么不辦一家玩具租賃店？他反問道，為什么要辦玩具租賃店？客戶說，我們在經營玩具時發(fā)現(xiàn)，經濟條件差的家庭，面對日新月異的玩具往往力不能及；經濟條件好的家庭雖然對小孩購買玩具舍得花錢，但由于小孩興趣多變，過不了多久，所購的玩具就如同雞肋——食之無味，棄之可惜。如果開一家玩具租賃店，既節(jié)約了成本，又可為不同家庭解決兒童玩具的處置和購買問題。有道理！這是一種心理需求，這種心理需求就是一個巨大的潛在市場。

第二天，他很早起床買好機票，飛往重慶、上海、廣州、北京等地考察。在北京、廣州考察的結果，使他大吃一驚：這里的玩具租賃店開一家火一家。不過，這些店都有一個共同的弱點，管理不規(guī)范，都是小作坊式的經營。匯集各路信息，他堅信這是一個很值得一干的產業(yè)。最后在家里花兩個月的時間寫出了詳細的策劃方案。有了策劃方案．下一步就是按圖紙施工了。

第一步是選擇公司地址。父母親建議他就在溫州干，朋友們建議他到上海去，他卻選擇了武漢。其理由有三：一是武漢九省通衢，辦連鎖店易于向全國輻射；二是武漢沒有玩具租賃店，是空白點；三是武漢是一個內地城市，消費觀念稍落后于北京、上海。玩具租賃在武漢能成功，那說明在北京、上海也能成功。

葉進博從溫州帶了8萬元現(xiàn)金，單槍匹馬地來到武漢，選擇了不在鬧市、也不鄰街的武漢市總工會3樓一個50平方米的單間作為展示廳。這里租金便宜，又有一個天然優(yōu)勢：旁邊是市青少年宮，樓下是一個兒童培訓中心。2001年12月1日，他的公司正式開業(yè)，取名“智慧鳥玩具租賃公司”。全公司職工只有3人：一名玩具維修工，一名接待員，還有一名就是經理兼推銷員的他。公司的營銷方式是發(fā)展會員制，即每個會員交200元，就能保證1年之內免費享受這里的2000多種玩具。

葉進博的公司是否能成功，第一家玩具租賃店是關鍵，第一家成功了，就可以按照第一家的模式，復制若干家玩具租賃店，形成玩具租賃連鎖店。兩個月下來，他的樣板店賣出了520張卡。每張卡是200元，進款10多萬元。有了樣板店的成功，葉進博立即打出加盟連鎖的旗號。武漢常青花園的一個客戶得到信息后，主動登門拜訪葉進博，咨詢加盟事宜。葉進博首先帶著他參觀“智慧鳥公司”的展示廳、銷售部、消毒部、維修部等各個部門，然后，把玩具租賃店如何賺錢的6大技巧向他和盤托出。經葉進博一番講解，加盟者覺得照葉進博的方法去做，肯定大有錢賺，當場與“智慧鳥”簽定了合同，經1個月的運轉效果顯著。一家加盟者的成功，引來上百家加盟者的興趣，在隨后的幾個月里，“智慧鳥”公司的咨詢電話一個接一個，只用了1年多的時間，葉進博在全國發(fā)展分店1000多家，發(fā)展分公司80家。

當然，玩具租賃店并非葉進博的目標，他的目標是在全國開4000家店，這樣就等于擁有了4000個店為平臺，很多非玩具商品也就可以通過這個網絡推銷出去。假如葉進博為某廠家代理兒童書包，通過他的4000個店，一個店每天只賣一個書包，就是4000個書包。這其中的暴利自然不必再多說了。這種反傳統(tǒng)的創(chuàng)新顯然是突圍暴利的一大利器。

創(chuàng)新帶來暴利的例子還有很多，瑞士素來就有“鐘表王國”之美稱，在世界稱雄有200多年的歷史。可是到了1979年，日本人稱：日本鐘表的產量已超過瑞士！后來居上的日本讓瑞士丟盡了臉。瑞士鐘表在哪里出了毛??？本來，電子表是瑞士人最早發(fā)明的，但是由于自以為有著精湛技藝的瑞士制造商對電子表卻不屑一顧，認為生產這種手表要更新設備，再者這小玩意兒又利薄能成什么氣候？他們寧愿繼續(xù)生產機械表，他們太迷戀自己幾百年來沿襲下來的傳統(tǒng)，以致無力自拔。日本人卻敏銳地發(fā)覺了電子表的市場前景，一劍封喉，只輕輕地一擊，瑞士就失去了昔日的威風。

當然，瑞士人并不甘心將老大的寶座拱手讓給他人。1980年，瑞士人開始打響反擊戰(zhàn)。首先是利用其技術優(yōu)勢，將電子表不斷地改良，研制出了比日本人更精確更細小的電子表，以狙擊日本人的進攻，另一方面，加強了對高檔表的開發(fā)，這是日本人在當時所不能涉足的領域。從高、中、低檔產品線全面出擊，經過圍攻，終于奪回了老大的寶座。

今天我們正處在競爭異常激烈的社會，企業(yè)的優(yōu)勝劣汰加快，順者昌、逆者亡，不進則退。經營者要在這種社會求生存、求發(fā)展，就必須不斷創(chuàng)新。只有創(chuàng)新才能使自己企業(yè)充滿生機活力；只有創(chuàng)新才能使自己的企業(yè)改進不足，增加自我發(fā)展的優(yōu)勢；只有創(chuàng)新才能在微利時代永葆財源不竭。

創(chuàng)新的內涵極為豐富，它不僅包括技術、產品，也包括管理模式、營銷決策、經營理念等多方面的創(chuàng)新。創(chuàng)新方式也是多種多樣的，有新用途、擴大、縮小、轉變、組合等方面創(chuàng)新。典型的新用途創(chuàng)新是發(fā)泡技術。發(fā)泡技術最早用于面包，后來美國商人用于橡膠——橡膠海綿；德國商人則制成泡沫塑料；日本商人用于氣泡混凝土、制成浮游香皂等。他們的共同點，都是將發(fā)泡這基本的技術遷移到其他產品的用途上，結果讓他們都發(fā)了專利創(chuàng)新財。

創(chuàng)新不僅能讓企業(yè)在微利時代快速發(fā)展，而且有時運用、利用得好還能挽救發(fā)生危機的企業(yè)，使其走出低谷，邁上快速發(fā)展之路。

只有小學文化的四川農民周興和，1990年在一個展覽會上買了一項專利技術，辦了一個小建材廠。由于買來的技術含量不高，產品很難打開市場，企業(yè)也因此長時間處于虧損狀態(tài)。面對這種局面，周興和決定以技術創(chuàng)新為突破口。他選擇當?shù)氐慕斩捵鳛檠芯繉ο?，將它研制成高檔的建筑材料。經過3年多的研究，1997年周興和的技術獲得成功。由于他的技術解決了多年來農民焚燒秸稈問題，因而得到當?shù)卣拇罅χС趾屯茝V。1998年，他的技術獲得國際愛因斯坦發(fā)明金獎，1999年他的“秸稈隔墻板”在成都銷售收入達3000萬元。他的創(chuàng)新，不但救活了他的建材廠，還使他的產品走向了世界。

生存就在于不斷創(chuàng)新，創(chuàng)新是為了更好地生存。對小企業(yè)來說，創(chuàng)新則是為了更好地從微利中突圍，從而贏得暴利。