獲利要領：虛擬企業(yè)往往是由一個核心企業(yè)設計一種產(chǎn)品方案或對外承擔一項產(chǎn)品任務，在對關鍵性資源控制的前提下，根據(jù)需要選擇不同地區(qū)的企業(yè)共同完成，并在整個過程中實行并行管理。

獲利關鍵：如今，對于許多創(chuàng)業(yè)者來說，常常是缺乏大量原始資金，或者無能力建成現(xiàn)代化大規(guī)模生產(chǎn)線，或者沒有成套的營銷體系等，造成抱著發(fā)明、創(chuàng)造、新項目、新創(chuàng)意等“金娃娃”卻伸手討飯的情況。而虛擬企業(yè)則可以在沒有真實的物化的生產(chǎn)及營銷體系的情況下，憑核心競爭力即可以是無形資產(chǎn)的優(yōu)勢，也可以是產(chǎn)品市場空間大的優(yōu)勢，還可以是產(chǎn)品及企業(yè)因為擁有先進科技成果而具有的科技優(yōu)勢等等，就可以尋求到銀行的貸款、相關企業(yè)的聯(lián)合并由此迅速崛起。

拆招解招：虛擬企業(yè)的管理其實就是核心競爭力的管理。因為，企業(yè)核心競爭力的選擇與培養(yǎng)是一個長期過程。要根據(jù)顧客認可的基本利益選擇核心能力，區(qū)分比較優(yōu)勢與核心能力，有時還需要跳出原有產(chǎn)品的局限，在新產(chǎn)品聯(lián)合開發(fā)、科技合作上將企業(yè)升華。而只有在增強吸收能力、創(chuàng)新與整合能力和延伸能力的基礎上建立起來的虛擬企業(yè)，才能保證企業(yè)的核心競爭力不斷提升。

小禮品 品味資源共享

如今，幾乎每一個創(chuàng)業(yè)者都在反復思考的是這樣一個問題：什么樣的公司更適合我？為誰干能夠更快更好地實現(xiàn)自身的價值？我自己這個“軟件”（專業(yè)、學識和成果）在哪里能夠實現(xiàn)兼容？

一位名叫奧利維爾·齊通的法國青年，他的公文包里裝著一項發(fā)明，這項發(fā)明曾得到法國電視臺的報道，如果實施一定會使他發(fā)財致富。他的包里還裝著兩年前就已經(jīng)做好的創(chuàng)建公司的計劃書。但他呆在法國，這兩個文件只能是躺在他的公文包中。于是，他跑到了美國硅谷，在那里找了一間辦公室，起草了文件，籌集了資本，沒出一個星期就辦起了自己的公司。如今這家公司即將上市。他的科技產(chǎn)品稱為奧普里奧電話，與他的公司同名。這項發(fā)明讓電腦用戶得以利用互聯(lián)網(wǎng)，花很少的錢（或者免費）打長途電話。

實現(xiàn)資源共享，從個人的角度說，可以像奧利維爾·齊通這樣找一塊“埋人的黃土”；從企業(yè)的方面出發(fā)，就常常是“用黃土埋人”。于是，借助外腦的事越來越多。而所謂借助外腦，絕不是搞個“影子公司”和“獵頭”那么的簡單。

杭州的蘇紅1998年時開了一家禮品店，每月從廣東進貨。剛剛開店的時候，因為商品的樣式很新穎，所以雖然價格不菲，但銷量一直都不錯。不過這樣的好日子沒過多久，2000年10月開始，蘇紅的禮品店生意越來越淡。原來她開店的一條街上一下子冒出了七八家禮品店?？驮捶至鬟€在其次，價格競爭使得蘇紅的毛利潤空間驟然從原來的60%一路降到了20%。減去成本和成本分攤后，利潤已經(jīng)不足8%了。蘇紅一度想關掉店鋪。

2001年時，蘇紅經(jīng)人介紹認識了謝靖，美術專業(yè)畢業(yè)的謝靖當時在一家兒童出版社做美編。一天謝靖對蘇紅說，現(xiàn)在隨便往實用的商品上印上個卡通或小動物的圖案，就特別受歡迎，不如在這方面動動腦筋。積壓了大量貨品的蘇紅此時已經(jīng)沒有別的辦法了，決定就按這個方法試一次。于是，她與謝靖一起將庫存的商品一一擺弄、挑選，最終選中了一種彩色外殼的保溫杯。謝靖拿著保溫杯回家，琢磨了兩天后，設計了很可愛的圖樣，圖樣上是一對線條極簡單、形態(tài)親密的卡通狗。圖樣設計好后，兩個人找到了一家不太景氣的塑料加工廠，花了800多元，讓工廠將手中積壓的400多個保溫杯印上了卡通狗的圖案。

保溫杯加工好后，蘇紅在店門口制作了卡通狗圖案的宣傳板，并以每個38元的價格出售。果然效果不錯，第二個星期開始，竟然就有人找上門商量批發(fā)了。積壓了一年多的保溫杯，僅用了2個月的時間就銷售完了，而且利潤增加了很多。

蘇紅看到這是一個很不錯的方法，于是，她與謝靖一起再次挑選了一批彩色塑料的煙灰缸、鏡框等，很快制作出了卡通狗系列的成品，并且在店鋪門口打出了獨家貨源的字樣。蘇紅的店鋪生意馬上紅火了起來。到2002年年底時，蘇紅的禮品店已經(jīng)成為了卡通狗系列的批零兼售的店鋪，利潤也從先前的不足8%再次增長到了40%左右。

到2003年時，蘇紅干脆專門組建了一個設計工作室，聘請了4個專業(yè)設計人員，對禮品進行再設計，然后拿到附近的小加工廠進行再加工。蘇紅之前根本不敢想象，一個小禮品店就這樣成為了她的聚寶盆，每年有30多萬元的收入?，F(xiàn)在她明白了，自己賺到的其實正是資源共享的利潤。

“虛”出來的暴利

當今的企業(yè)界與咨詢策劃業(yè)，人們用得最多的一句話恐怕就是“資源整合”了。何謂資源？人力、物力、財力、時間、知識等皆是資源。資源不分有形與無形，資源無處不在。但在日常生活和企業(yè)的經(jīng)營活動中，不少人都在有意或無意地浪費資源，或者對身邊的資源熟視無睹，讓機遇白白地流逝。

資源整合的工夫，就是不能讓資源流失，不僅如此，它還要將各種有一定聯(lián)系的和沒有聯(lián)系的資源，在一定的經(jīng)營思想支配下，有機地“整合”到一起，讓其產(chǎn)生乘數(shù)效應。比較常見的例子是：制造業(yè)中的產(chǎn)、供、銷一條龍服務，服務業(yè)中的吃、住、玩一條龍服務，都是有意地將供應鏈上各個環(huán)節(jié)的資源“整合”在一塊，從而產(chǎn)生良好的經(jīng)濟效益。當今之世界，各行各業(yè)之間，各個職能部門之間是互動的，聲氣相通的，那種令資源處于零散、分割狀態(tài)的想法和做法都是極端不明智的。

對于中小企業(yè)來說，所謂的借虛擬變“效益”其實是一種很實用、也很易操作的招數(shù)。在江浙一帶，也成為了很多人迅速致富的方法之一。其要領就是拋開了以往的固有觀念，即如果要自行設計某個產(chǎn)品，就首先要有大資金量，要有廠房、要有設備、要有原材料等等。顯然，這些先決條件是絕大多數(shù)小企業(yè)創(chuàng)業(yè)者難以企及的。即使這些條件都具備，生產(chǎn)技術如何解決？產(chǎn)品銷售如何保證？一系列的問題最終將原本需要依靠短、平、快迅速起家的創(chuàng)業(yè)者拖到了一個龐大的系統(tǒng)工程中。

實際上，蘇紅從微利中順利走出并贏得暴利的案例證明了一點，那就是越是小企業(yè)越要學會尋找并利用資源，學會共享資源，并且借助資源共享獲得更高的利潤。就如微軟把自己“掛”在Window上，它就在全世界范圍內(nèi)實現(xiàn)了資源共享。有誰能為這種產(chǎn)品拿出更新的成果，比爾·蓋茨就聘用，給你實驗室，給你發(fā)工資，給你股權證。如果有一天你已經(jīng)腦力枯竭，再沒有什么建樹了，也用不著看誰的臉色，自己安靜的走開就是了。這輛類似公共汽車的微軟，被“虛擬”了。

又如，1994年，一種新型寬體客機波音777問世。這架客機由美、英、法、加、日等國大公司的34個工作小組共同完成，整個過程完全在網(wǎng)絡上進行。依靠網(wǎng)上信息的充分交流和計算機仿真技術的應用，各零部件之間擬合度十分地精確，組裝中沒有出現(xiàn)一次返工，既大大提高了功效，又取得了良好的質量效果。這種基于項目的虛擬企業(yè)，其目的在于共同承擔高額投資，分散風險，降低成本。

更直接的例子是耐克公司。作為一家生產(chǎn)運動鞋的廠商，它卻連一家工廠也沒有，而是集中公司資源專攻產(chǎn)品設計和行銷，生產(chǎn)則委托給人工成本較低的新興國家代為加工生產(chǎn)，從而可以很快反映市場變化，保持高強度的競爭優(yōu)勢。這類虛擬企業(yè)往往是由一個核心企業(yè)設計一種產(chǎn)品方案或對外承擔一項產(chǎn)品任務，在對關鍵性資源控制的前提下，根據(jù)需要選擇不同地區(qū)的企業(yè)共同完成，并在整個過程中實行并行管理。