他們沒有意識到適應(yīng)變化是管理者的天職，也是他們生活的一部分。

在過去，管理者更多地將工人等同于機器，這聽起來很殘酷，但它確實是適合過去的情況的，它曾經(jīng)有效地提高了生產(chǎn)效率

洛茲敦工廠位于美國俄亥俄州，是通用汽車廠的一部分，距被沙塵覆蓋的老鋼城揚斯敦幾英里遠。1966年該工廠開業(yè)，橫跨1英里，是世界上最大的工廠之一。洛茲敦廠的員工工作非常呆板或者說“專業(yè)”，個人職責(zé)很像某種機械，員工在工作中根本不必動腦，有些人甚至可以在半睡半醒或喝醉酒或更嚴重的情況下繼續(xù)從事他們的工作。

一直到20世紀70年代以前，許多工廠管理者都認為，這種將工人當機器的管理方法是最有效的管理方法之一。只要統(tǒng)計一下該廠每小時的產(chǎn)量，你就可以發(fā)現(xiàn)這一點。但如果拋開單純的產(chǎn)量，擴大一下分析范圍，比如產(chǎn)品改進的速度、顧客滿意的程度、在員工醫(yī)療福利上的損失（酗酒的人多，醫(yī)療福利必隨之增加）等等，就會發(fā)現(xiàn)情況并不像想象中那樣美好。

為什么呢？因為這樣一種工作機制容易使人們不自覺地陷入麻木狀態(tài)，使他們只看到自己的工作，而注意不到整個系統(tǒng)的反饋，或者有意無意地忽視系統(tǒng)的反饋。

在集團化盛行的世界里，第一個認識到這個問題的人是脾氣相當不好的物理學(xué)家愛德華茲·戴銘，他后來成為風(fēng)行世界的產(chǎn)品質(zhì)量運動的權(quán)威人士。愛德華茲·戴銘在大農(nóng)場中心懷俄明州長大，經(jīng)營農(nóng)場這種職業(yè)要求經(jīng)營者具有長遠眼光，而且農(nóng)場工作的特點是每件事都相互關(guān)聯(lián)。在他作為一名工業(yè)統(tǒng)計學(xué)家的工作中，愛德華茲·戴銘發(fā)現(xiàn)，即使是最微小的變化，如果不加以注意并及時校正，最終也會導(dǎo)致整個機械系統(tǒng)的大故障。他找到的解決辦法是跟蹤機器性能的最微小變化，不但觀察單臺機器，而且將整個工廠機器進行關(guān)聯(lián)，并據(jù)此不斷進行調(diào)整。愛德華茲·戴銘后來將這套方法由機器擴展到人，再到整個企業(yè)的經(jīng)營管理。他發(fā)現(xiàn)的這套包括發(fā)現(xiàn)、行動、反饋、綜合的東西，后來被人們叫做“質(zhì)量控制”，它幫助未受過任何技術(shù)訓(xùn)練、匆忙召集的同盟國勞動力在第二次世界大戰(zhàn)中制造出較好的武器。但是在和平時期，當愛德華茲·戴銘與那些強大的集團企業(yè)分享他的思想時，他幾乎在每一家董事會的會議室里都受到了譏笑，為此，愛德華茲·戴銘發(fā)誓到別處尋找愿意接受他的思想的人。他在日本發(fā)現(xiàn)了這樣的人。

當時的日本急于重建它們支離破碎的經(jīng)濟。愛德華茲·戴銘的思想成為很多日本公司的強大力量，如豐田汽車、三菱公司和松下電子這些當時的無名小卒。愛德華茲·戴銘的思想幫助他們把曾經(jīng)令人譏笑的詞語“日本制造”變成了質(zhì)量與效率的同義詞。他教會日本企業(yè)的管理者，不僅要留意機器的反饋，而且要注意傾聽操作機器的工人的聲音，不僅要傾聽工人的聲音還要想辦法讓他們主動校正自己的行為，即在工人中建立一套自反饋系統(tǒng)。愛德華茲·戴銘沒有止步于此，他還教會他的日本客人如何聽取顧客的意見，通過這些顧客，將他們的聲音傳播到整個經(jīng)濟社會，同時，又將經(jīng)濟社會的聲音通過顧客最終反饋回工廠。他告訴日本人，不要滿足于眼前的最佳，而應(yīng)該讓改進持續(xù)，日本人把這個概念叫做kaizen，意思就是“持續(xù)發(fā)展”?，F(xiàn)在日本能夠擁有一些世界上最優(yōu)秀的公司，在很大程度上要歸功于愛德華茲·戴銘的幫助。

日本的成功教育了西方，西方社會開始正視愛德華茲·戴銘并接受他的思想。但他們不是像日本人一樣全盤照搬，而是在接受其思想的同時進行改造。在這個過程中，他們發(fā)明了“全面質(zhì)量管理”和“授權(quán)”這樣一些東西。這些改進經(jīng)常為他們的工作帶來重大進步，但是需要管理人員同步提高實施能力。當一些管理人員意識到他們不能簡單地應(yīng)用和實施這些改進的時候，總是一廂情愿地中斷這種改進，以為不實施這種改進也沒有什么。他們沒有意識到適應(yīng)變化是管理者的天職，也是他們生活的一部分。20世紀80年代，在很多管理人員放棄愛德華茲·戴銘的思想尋找下一個時尚的同時，有些人繼續(xù)將愛德華茲·戴銘的思想實踐到現(xiàn)在。他們得到的回報是經(jīng)受住了一系列廣泛影響工商界的激烈變化，如難以預(yù)見的激烈競爭、快速變化的技術(shù)以及勞動力市場的新變化和新需求等等。他們因為堅持愛德華茲·戴銘的思想而受益匪淺。馬克·斯明克就是這樣的一位管理人員。

隨著人們自我意識的覺醒，管理者應(yīng)該隨著時代進步，在工作中更加注重人性，發(fā)揮人性的力量

到1997年夏天，馬克·斯明克已經(jīng)在總部位于托萊多的Dana公司工作了20年，這家公司一年有近70億美元的銷售額，盡管如此，按汽車工業(yè)的標準而言仍然是一家小公司。Dana公司為3家大汽車制造商生產(chǎn)大型部件，包括車軸、制動裝置以及焊工的裝置等。

1993年，Dana公司授予馬克·斯明克一個特別的職位：在加利福尼亞的斯托克頓建立并運行一家工廠，專門為豐田汽車公司生產(chǎn)底盤。豐田汽車公司把未裝配的鋼鐵部件——每個底盤130多個不同的部件，如，曲柄、轉(zhuǎn)角、閥帽等，從日本運到位于斯托克頓的Dana公司工廠。Dana公司再把這些配件組裝起來，然后，由卡車運輸隊配送到100公里外的豐田汽車公司在美國的工廠。當豐田汽車公司汽車生產(chǎn)計劃改變時，通過實時計算機網(wǎng)絡(luò)，配套廠家的生產(chǎn)計劃也將同時進行調(diào)整。

Dana公司同意從1997年開始每年向豐田汽車公司提供一次降價：不是通貨緊縮式的降價，而是真正的硬通貨式降價，以上承諾使Dana公司的底盤廠別無選擇，為了保持原有的甚至更好的利潤水平，他們只有堅持不懈地在有效利用資源上做文章，努力降低生產(chǎn)成本。

現(xiàn)在，Dana公司既不能通過減少付給工人的工資來抵消降價造成的影響，也不能通過采用便宜的原材料來負擔降價的費用，因為豐田汽車公司提供了所有的原料。Dana公司惟一的辦法就是努力改進組裝程序，不停地改進，以期望在這個過程中降低成本，實現(xiàn)對豐田公司的承諾。

馬克·斯明克開始選擇的辦法是尋找沒有經(jīng)驗的電焊工，他的理由是不熟練的新手往往更有愿望去探索新的焊接方法。他堅持要求工人學(xué)會工廠的每一道工序，這樣他們將會更加自覺地適應(yīng)整體。他不希望有人長久地從事同一項工作。以此增加工廠的活力，并保持工人適當?shù)木o迫感，給他們適當?shù)膲毫Α，F(xiàn)在他的工人每天上班前都要想一想，今天的活該怎么干。這是馬克·斯明克所希望看到的，他指望更多地利用工人們的自覺性和他們的聰明才智。

馬克·斯明克建了一個工廠圖書館，不僅藏有研究資料，而且有暢銷錄音帶，供人們下班后換換腦子。他努力在工人中培養(yǎng)一種追求上進的意識。他還會組織工人小組的定期聚會，鼓勵工人對工作中的一些問題提出質(zhì)疑，甚至連個別焊接的先后順序這樣的問題，都不會被與會工人忽略。

馬克·斯明克還要求每個員工每月提交兩份有關(guān)提高生產(chǎn)率的書面建議。一個叫馬特·約翰遜的維修學(xué)徒工曾經(jīng)一次就提出了180個建議，他說：“在不同崗位工作過之后，我就可以把問題看透徹。” 隨著時間的推移，越來越多的工人傾向于主動提出他們的建議和意見。

在如饑似渴收集建議的同時，每個重大目標或階段性目標實現(xiàn)以后，他都要慶祝一番，牛排午餐、家庭式戶外烤肉餐社交聚會、免費供應(yīng)一天的汽水等，每當這個時候，他都會親自向提出建議的工人表達他的感激之情。這些措施使工人們相信，即使是他們提出的很小的建議對工廠的進步也是至關(guān)重要的，這極大地鼓舞了他們的信心。

在1997年初，Dana公司終于將給豐田公司的供貨價下降了0．84％。雖然這個數(shù)字尚未達到豐田公司的目標，但是對馬克·斯明克來說，卻具有著重要的象征意義。他邁出了很有意義的一步。

信息化時代，管理者要更加懂得和重視利用最新的科學(xué)技術(shù)，利用科學(xué)技術(shù)的進步來節(jié)省成本，提高效率

愛達荷州企業(yè)家加里·希耐德在少年時代就經(jīng)常接觸機械裝置及農(nóng)活。中學(xué)畢業(yè)以后，他一直跟父親參加鐵路建設(shè)。干了一段時間后，他意識到絕不能把一生都花費在干這件事上。于是，他進入亞利桑那大學(xué)學(xué)習(xí)農(nóng)學(xué)和運籌學(xué)。運籌學(xué)是關(guān)于大型機構(gòu)借助高技術(shù)工具更加有效地利用資源的一門學(xué)科。這兩門學(xué)科結(jié)合在一起就會成為他賺錢的工具。

在那個時候，一些大型農(nóng)業(yè)綜合公司使用大型計算機改進種植計劃，但是家庭式農(nóng)場就不能與之相比了。在學(xué)習(xí)了一門關(guān)于企業(yè)家的課程后，加里·希耐德自己嘗試著制定了一個軟件工具的商業(yè)計劃，農(nóng)場主可以利用這種軟件工具分析農(nóng)作物價格和生產(chǎn)成本，同時通過這種軟件工具管理農(nóng)業(yè)生產(chǎn)。但那時是1986年，個人計算機剛剛問世，功能和易用性方面的問題使它難以成為農(nóng)場主管理農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的有力工具。面對這種情況，加里·希耐德也只有徒呼奈何。

后來，加里·希耐德拿著政府獎學(xué)金來到號稱“創(chuàng)新思想”大本營的麻省理工學(xué)院繼續(xù)他的研究生學(xué)習(xí)。通過在麻省理工學(xué)院的學(xué)習(xí)，加里·希耐德對他的農(nóng)用軟件工具的設(shè)計、使用和商業(yè)化有了全新的認識。學(xué)業(yè)結(jié)束后，他再次起勁地干起了那個項目。他在愛達荷州這個農(nóng)業(yè)州創(chuàng)辦了一個叫AgDeclslons Research的公司。

新公司成立后，在一個叫布萊克·施溫德曼的單身程序設(shè)計員的幫助下，加里·希耐德在一年內(nèi)就擁有了自己的產(chǎn)品。他把開發(fā)出來的軟件程序復(fù)制成CD－ROM光盤，還印制了文字材料，然后把全部東西用收縮性薄膜包裝在一起，出售給一些名不見經(jīng)傳的小公司。

終于，農(nóng)用設(shè)備經(jīng)銷商開始購買他的這個軟件程序，以便幫助客戶制定種植計劃。現(xiàn)在，加里·希耐德的公司發(fā)展得很快，經(jīng)過整整1O年以后，一輛破車經(jīng)過改造，終于開上了高速公路。這是與整個社會信息化的趨勢相一致的。這并不是說以前加里·希耐德不太聰明，現(xiàn)在他忽然變得聰明了，而是外部環(huán)境的變化和他的堅持不懈成全了他。

看看我們眼前，隨著技術(shù)的進步，更多令人驚奇的事情正在發(fā)生，這要求管理者也隨著進步。否則，總有一天，他們會不知身處何方，他們將不但失去對自己正在從事的事業(yè)的操縱，同時也將失去對自己命運的操縱，這并非危言聳聽。