印度公司靠強大實力，讓美國大廠出走硅谷早已不是新聞。但你可能不知道，外包服務(wù)的頂尖好手印度Wipro公司，正積極地向臺灣硬件廠商推銷他們的代工研發(fā)能力。他們勝出的策略是什么？

8月初，智邦科技執(zhí)行官黃安捷一句“臺灣工程師還不知死活”，點出臺灣科技產(chǎn)業(yè)人力不敷使用的問題。8月底，印度信息委外服務(wù)大廠Wipro的高級主管就已經(jīng)踏上臺灣，開始拜訪信息業(yè)者的行程，爭取為臺灣廠商代工研發(fā)服務(wù)的商機。

這家印度軟件公司，去年剛被IDC評選為全球最具競爭力的信息委外服務(wù)提供廠商(Off-shore Service Provider)。他們提供的價廉質(zhì)優(yōu)的研發(fā)代工服務(wù)，吸引微軟、思科、IBM等大廠不斷加碼。過去十年來的營業(yè)額，從1994年的1億5000萬美元急速成長為去年的12億美元。今年六月美國《商業(yè)周刊》全球科技一百強廠商中，Wipro名列第62，排名比雅虎、惠普還要靠前。

“過去十年，我們營收每年平均成長40％”，這次專程造訪臺灣的Wipro嵌入式產(chǎn)品及產(chǎn)品開發(fā)事業(yè)群總裁Ramesh N. Emani說。

軟件代工天王采用晶圓廠模式開發(fā)軟件

現(xiàn)在Wipro發(fā)展出的軟件代工模式，和臺灣的晶圓代工廠十分類似。先由散布世界各地的業(yè)務(wù)代表向廠商接下代工訂單，再從人才庫中選人組成研發(fā)團隊，按照一定的制程，以生產(chǎn)線的方式開發(fā)軟件。就像晶圓代工廠一樣，客戶能隨時透過網(wǎng)絡(luò)掌握研發(fā)進度，或是和派駐在當?shù)氐拇頊贤毠?jié)，直到產(chǎn)品測試完成。

然而這家公司在1945年創(chuàng)立時，只是一家賣食用油的小公司。

彈性求生存的策略下，現(xiàn)在你仍然可以在市場上買到Wipro賣的油和計算機。只是經(jīng)過一連串轉(zhuǎn)型的過程，已經(jīng)從過去賣食用油的小公司，變成橫跨各種生產(chǎn)事業(yè)的集團?！癢ipro的轉(zhuǎn)型，每次都巧妙地運用過去的優(yōu)勢和經(jīng)驗?！薄渡虡I(yè)世界》雜志曾如此分析他們的轉(zhuǎn)型。不斷轉(zhuǎn)型的結(jié)果是，Wipro已經(jīng)成為印度第二大軟件公司，營收僅次于有37年歷史的塔塔公司(Tata Consultancy Services)，股票也已經(jīng)在美國上市，目前股價為每股17.08美元。從一個賣油郎到可以稱之為軟件代工業(yè)的臺積電，Wipro有一套積木式的管理。

曾經(jīng)跟Wipro接觸過的國庭科技行銷副總經(jīng)理王和分析，Wipro的做法是累積很多自己的IP(知識產(chǎn)權(quán))模塊，客戶需要什么功能，就把相關(guān)的IP模塊程序代碼叫出來，幫客人組裝、測試，然后出貨。要研發(fā)新程序，不需要每次都從頭再來。

一個個IP就像是一塊塊積木一樣，可以拆開，可以重組，當IP模塊累積越來越多，可以重組的空間也就越來越大。這是因為在現(xiàn)在的軟件技術(shù)中，程序代碼已經(jīng)可以像積木一樣可以分開來，再重組?！熬拖裆w房子，同樣用的是磚，卻可以有不一樣的設(shè)計”，Wipro嵌入式產(chǎn)品及產(chǎn)品工程事業(yè)群經(jīng)理Ram Prasad說。接到客戶訂做軟件的訂單后，研發(fā)人員只需要把心力花在系統(tǒng)設(shè)計上，關(guān)鍵的系統(tǒng)組件，都早已準備妥當。

這樣一來，曾經(jīng)發(fā)展過的技術(shù)，就成了取之不竭的金礦。王和認為，這種做法會形成大者恒大的局面，早進入某個技術(shù)領(lǐng)域的軟件代工廠，能累積越來越多重要的技術(shù)，“新的軟件服務(wù)公司，沒有這些IP，很難在他們擅長的領(lǐng)域跟他們競爭”。

“我們每年都有三百到五百個不同的計劃在同時執(zhí)行，” Prasad為自己公司三頭六臂的設(shè)計能力很有信心，“世界前八大手機制造商，有七個委托Wipro做手機代工設(shè)計?！痹?jīng)請Wipro開發(fā)手機系統(tǒng)部分模塊的明基網(wǎng)通事業(yè)群行銷經(jīng)理梁昆得，也對他們開發(fā)的品質(zhì)表示滿意，“我們還在研究是不是有跟印度進一步合作的可能?！?/p>

有趣的是，發(fā)展各式各樣的多元能力，也正是Wipro能夠在惡劣條件中，發(fā)展到今天規(guī)模的重要原因。運用既有優(yōu)勢求生存的變形蟲法則，在Wipro的軟件代工服務(wù)里也同樣適用。他們強調(diào)自己服務(wù)的特色是能比別人做得更快、更好。

全球運籌網(wǎng)絡(luò) 共享三萬名員工腦力資本

不過，擁有三萬名員工，據(jù)點分散在二十個以上國家的Wipro，如何讓公司所有員工能夠同時累積其他人的腦力資源？

Wipro內(nèi)部有一個稱為K-NET的信息分享網(wǎng)絡(luò)，除了分享已經(jīng)建立的IP，遇到新的狀況，項目執(zhí)行人也會在不影響客戶權(quán)益的情況下，把自己的經(jīng)驗做成新的IP，同時，他們每年也會投入6％左右的人力進行研發(fā)，充實K-NET里的腦力資本。

每個Wipro員工研發(fā)出的新技術(shù)，在放上K-NET之前，還必須經(jīng)過創(chuàng)新委員會的審查，除了確定來源和技術(shù)沒問題，更重要的是要先評量技術(shù)的價值。派賽特指出，他們所有的ＩＰ都會按照未來市場潛力、目前市場價值、對技術(shù)的投資金額以及對Wipro自己的價值進行評估。評估之后，這些技術(shù)才能正式成為IP上K-NET在Wipro內(nèi)部流通，不過，也只有資深經(jīng)理能夠接觸到這些IP。

為了在全球接單，Wipro以近岸服務(wù)(Nearshore Service)為號召，在六個國家設(shè)有近岸服務(wù)中心，里面除了業(yè)務(wù)人員，還配有研發(fā)工程師，方便客戶就近下單、就近提供服務(wù)，再透過全球作業(yè)平臺，迅速取材、設(shè)計、重組、修改、出貨。

除此之外，他們在很多細部的訓(xùn)練上非常用心。艾曼尼指出，他在歐美與人初次見面，是單手遞上名片；但是在亞洲，他一定是雙手奉上名片，這些有利于在不同國家拓展生意的細節(jié)，都是Wipro內(nèi)部為員工做文化訓(xùn)練時教給員工的。Wipro為員工開的文化課程，除了各地風俗習慣之外，還包括語文課，像是日文課、中文課等等，本地化的企圖也相當徹底。