隱藏的特征將對未來的領(lǐng)導(dǎo)形成更大的挑戰(zhàn)，因為實現(xiàn)它們需要更大的勇氣。鮑威爾說得很詳細(xì)，領(lǐng)導(dǎo)者需要“道德的、身體的、腦力的和精神的勇氣。”

這篇文章講的不是柯靈·鮑威爾其人，而是他所代表的領(lǐng)導(dǎo)力。鮑威爾在其40年的職業(yè)生涯中所表現(xiàn)出來的領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)范，任一行業(yè)的管理者都應(yīng)加以借鑒。他在擔(dān)任海軍軍官、國家安全顧問、美軍參謀長聯(lián)席會議主席和國務(wù)卿的職務(wù)中所表現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，與安然公司的不法行為和股東瀆職中所體現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格截然不同。

本案例之所以選擇安然，原因有二。第一，安然顯然是臭名昭著了。而1997年到2001年，安然一躍成為商界明星，被譽為是“新千年的公司”，是分析家、投資者、教授和記者的寵兒；2000年8月，其股價攀升至驚人的每股90.56美元，還鼓吹前十年的投資回報率將達(dá)到700%；隨著安然收益爆炸性地增長，它上升為美國第十五大公司。第二，在反映管理者的貪婪、戰(zhàn)略扭曲和市場傷害上，安然是目前商業(yè)周期中公司道德敗壞的“首個案例”。

古怪的結(jié)論

如果你以很多宣稱是領(lǐng)導(dǎo)者“先驅(qū)”的建議來衡量組織中的領(lǐng)導(dǎo)是否是好領(lǐng)導(dǎo)，那么你可能會得出一個古怪的結(jié)論：安然的前高級經(jīng)理們實際上是值得模仿的杰出領(lǐng)導(dǎo)。

他們對安然是否有大膽的、以市場為先導(dǎo)的遠(yuǎn)見呢？是的。他們是否能激勵團隊執(zhí)行這些遠(yuǎn)見呢？是的。他們是否能創(chuàng)建一個快節(jié)奏的、高度創(chuàng)新的、變化驅(qū)動的企業(yè)文化去貫徹這些遠(yuǎn)見呢？回答還是是的。他們是否能吸引最優(yōu)秀最聰明的人才，并提供一種部分授權(quán)和充分激勵的文化呢？對于所有的問題，答案都是肯定的。

以上列出的對傳統(tǒng)的好領(lǐng)導(dǎo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)正是安然前高管比如總裁肯尼斯·萊、CEO杰夫·斯基林、CFO安德魯·法斯拉、總會計師理查德·考西、首席風(fēng)險管理師理查德·拜和安然所有的董事都具有的特質(zhì)。但要成為真正的好領(lǐng)導(dǎo)者，他們只做到了一半。另外一半則更少浮華，藏于表面底下，是領(lǐng)導(dǎo)者的基礎(chǔ)。

領(lǐng)導(dǎo)者隱藏的基礎(chǔ)：七個原則

1、“一定要看到表象下面的東西，不要僅僅因為你不喜歡看到自己所發(fā)現(xiàn)的東西就退縮。”

鮑威爾認(rèn)為好的領(lǐng)導(dǎo)者不容易被表面分析、表面事態(tài)所誤導(dǎo)，而且他們不斷追求以數(shù)據(jù)說話，堅持挖出表面下的事實，他們總會問：“我們正在做什么？對的還是錯的？該如何提高？哪些需要改變？”可信的領(lǐng)導(dǎo)者有足夠的誠信和自信去問最嚴(yán)厲、最具破壞性和最令人不舒服的問題，那也正是他們?nèi)绾谓议_問題，鼓勵改變的方式。

在鮑威爾的職業(yè)生涯中，他就執(zhí)行了這個原則，這也是他為什么在20世紀(jì)60年代的越南戰(zhàn)爭中痛苦地重新評價軍隊中“軟弱無能的思維方式”和評價對伊朗國王不成功的支持，使得伊朗國王于20世紀(jì)70年代被顛覆的原因。

現(xiàn)在讓我們來看安然的領(lǐng)導(dǎo)們，他們和這個原則有180度的差距。他們通過深思熟慮的不透明帳戶和財務(wù)報告有系統(tǒng)地推進(jìn)不公平?jīng)Q策和發(fā)展，并對質(zhì)疑其戰(zhàn)略和財務(wù)的外界人士嗤之以鼻。波士頓的一個對沖基金經(jīng)理理查德·格魯伯曼通過指出安然是唯一一個不能在資產(chǎn)負(fù)債表中公布收益的公司，試圖看到表面現(xiàn)象所掩蓋的一些東西，安然CEO斯基林當(dāng)眾稱他為“卑鄙無恥的人”，迫使他屈服。這事正是出自這樣一個公司，其官員聲稱是“受人尊敬”的，并且聲稱“無情、冷漠和傲慢自大不屬于這里。”

董事會也在玩火，1999年到2000年，斯坦福商學(xué)院會計學(xué)高級教授羅伯特·杰迪克就從安達(dá)信的好幾個報告中聽說，安然是“風(fēng)險最大”的客戶，它的會計實踐正處于崩潰的邊緣。董事會過問了一下卻沒有采取任何行動。如今，董事會哭訴他們“不知情”，是“被管理層所誤導(dǎo)”的事實，引出了一個問題：他們?yōu)槭裁床辉笓Q個角度看問題呢？

如果外部人士能看到安然領(lǐng)導(dǎo)者的基礎(chǔ)，他們也會發(fā)現(xiàn)安然的根基很容易動搖。2000年安然向股東公布的年度報告中，斯基林稱：“2000年公司的凈收入達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的13億美元。”然而，本來還應(yīng)該公布的由安然的審計公司提出來的報告，認(rèn)為安然2000年的凈收益只有979美元，這份報告據(jù)說就放在那份公布的報告的后面幾頁。

結(jié)論：偉大的領(lǐng)導(dǎo)者不造假，他們一開始就粉碎虛飾，單刀直入要求了解真相。鮑威爾認(rèn)為：“不太明朗的真相勝過最后終將被戳穿的清楚的謊言?！彼€認(rèn)為，“越快得出事實越好，即使新事實顛覆老事實，即使后來的事實挑戰(zhàn)了領(lǐng)導(dǎo)們自己的決策和行動?！?/p>

2、“士兵們不再向你匯報問題的日子就是你不再領(lǐng)導(dǎo)他們的日子。他們不是對你領(lǐng)導(dǎo)他們的能力產(chǎn)生懷疑就是認(rèn)為你不關(guān)心他們的問題。無論哪一種情況，都是領(lǐng)導(dǎo)的失敗。”

一個有著誠信特征的公司文化能鼓勵鮑威爾所謂的充滿“觀點碰撞”的“活躍的系統(tǒng)”的發(fā)展，在這個系統(tǒng)里，即使是挑戰(zhàn)神圣教條的不同意見者也受到鼓勵和保護(hù)。而這一切都要始于一位可接近并聽取團隊聲音的領(lǐng)導(dǎo)者。

鮑威爾很好地堅持了這一原則。他參觀國外前哨時，常常是不宣而至讓司務(wù)官大吃一驚；在官方出行中，他經(jīng)常在每日行程中留出一點時間來與一線人物進(jìn)行私人談話。在他看來，好的領(lǐng)導(dǎo)者有很好的傾聽各方聲音，接受任何一個人基于事實基礎(chǔ)上的觀點和建議，創(chuàng)建真正和長遠(yuǎn)的“觀點碰撞”的環(huán)境的能力。只有那樣，才能擁有相互信任、開放交流和創(chuàng)造性解決問題的可持續(xù)發(fā)展環(huán)境。

在安然，不僅是領(lǐng)導(dǎo)者本身不愿意挖掘表面底下的真相，而且組織中的“士兵”很明顯感覺到高層管理者也不希望他們?nèi)ネ诰?，高層管理者沒興趣直接聽取底層人員對陰暗的會計體系和脆弱的投資的看法。而據(jù)很多員工說，實際上危險信號隨處可見。

例如2001年8月29日，安然能源服務(wù)部的經(jīng)理瑪格利特·塞科尼給人力資源部的負(fù)責(zé)人發(fā)了封電子郵件，陳述“能源服務(wù)部已得知虛報了自己部門的收益”，要求他們將這封郵件轉(zhuǎn)發(fā)到董事會。然而，這封信一直沒有發(fā)出去。類似的，當(dāng)副總裁莎朗·沃特金斯——安然著名的告密者，站出來提供會計丑聞的證據(jù)時，總裁萊欲將她解職，法斯托還拿走她的電腦，企圖直接開除她。

結(jié)論：偉大的領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)建的文化的特征是：自由的觀點碰撞，無偏見的交流和未過濾的對話——所有的一切目的都是用非凡的方法解決問題。而套用鮑威爾的名言，安然的員工不再向管理層反映問題是因為他們對管理層能幫助他們失去了信心或是認(rèn)為管理層根本不關(guān)心他們。

3、“永遠(yuǎn)不要忽視細(xì)節(jié)?！?/p>

對鮑威爾而言，對細(xì)節(jié)的警惕、對戰(zhàn)略的準(zhǔn)備非?；?，他不同意那些高高在上的領(lǐng)導(dǎo)用自己的“宏偉見識”來代表別人的觀念。好的領(lǐng)導(dǎo)者既非微觀管理者也非強制型的暴君，他們代表自由，但同時，他們時刻讓自己處于“知曉”的狀態(tài)，拒絕和人們失去聯(lián)系。一旦領(lǐng)導(dǎo)者離開了細(xì)節(jié)，他們就失去了與人們的聯(lián)系，而失去聯(lián)系了，他們的決策就會越來越陷入自我服務(wù)、無法執(zhí)行的真空當(dāng)中。這正是安然公司里發(fā)生的事。

安然的前高管和董事會成員以及它的合作者安達(dá)信和法律公司Vinson and EVKins，陷入了一場“誰知道得更少”的競賽中，似乎大權(quán)在握的人中沒有一個知道所有的事情。這些人或者僅僅在撒謊，或者完全違反了負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者的基本原則——他們不知道，他們沒有與下層保持聯(lián)系。而“失去聯(lián)系”動搖了安然這樣的沒有建立在堅固領(lǐng)導(dǎo)原則上的組織的基礎(chǔ)?！叭绻悴恢澜M織中的信息流動，”鮑威爾警告說，“你就不知道你的組織中發(fā)生了什么事?！?/p>

結(jié)論：沒有領(lǐng)導(dǎo)者能夠或必須知道每一個細(xì)節(jié)，但偉大的領(lǐng)導(dǎo)者會讓自己處于與重要細(xì)節(jié)的聯(lián)系中。在安然的案例中，2，300家分支機構(gòu)、不平衡的資產(chǎn)負(fù)債表、上千萬上億美元隱藏的債務(wù)、極大夸張的收益和像水、寬帶等非能源業(yè)務(wù)的大量投資，都是安然領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該了如指掌而他們卻充耳不聞的重要細(xì)節(jié)。

4、“如果你的軍隊正經(jīng)受寒冷，你也要一樣，公司領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該深諳這點。而處于高位的領(lǐng)導(dǎo)者往往不很理解底層人的貢獻(xiàn)和疾苦?！?/p>

對鮑威爾而言，“共同奉獻(xiàn)”的原則是領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵特征，而不僅僅因為它代表道德和得體。正如他所認(rèn)為的，為能在可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上激勵共同的創(chuàng)新和發(fā)展，“他們（員工、士兵）必須相信自己是團隊，一個共同團隊的一員，共同努力獲得勝利。要實現(xiàn)真正的團隊合作和團結(jié)，領(lǐng)導(dǎo)者必須關(guān)心團隊的福利。

公正的觀察家一致同意安然的高層管理者徹底、完全地違反了這一原則，尤其是股價下跌的時候。即使是在要向緊張的員工和機構(gòu)投資者作出保證的時候，安然的29位管理者賣掉了近12億美元的公司股票，而普通員工卻被禁止賣股票。光2001年，高層就往自己口袋中收進(jìn)6.8億美元，萊自己就在2001年2月到10月，賣掉了7000萬美元的股票。

這一切發(fā)生時，安然的內(nèi)部員工像外部上百萬的投資者一樣炸開了鍋，股票一年內(nèi)從79美元跌到50美分。對像鮑威爾這樣的領(lǐng)導(dǎo)而言，這種謀私利的行為是難以理解的，特別是團隊、協(xié)作和相互信任變得越來越重要的時候。

結(jié)論：信任是領(lǐng)導(dǎo)者影響力和美譽的基礎(chǔ)。信任會受很多因素影響，鮑威爾認(rèn)為“無私、奉獻(xiàn)和融入”是首要要求。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者在好光景時樂于和團隊成員共享財富，他們是那么的慷慨和高尚；困窘的情況最能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的勇氣，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者會共同分擔(dān)財務(wù)危機。但相反我們經(jīng)常讀到的卻是在面臨危機的公司中員工被裁員或減薪，而高層卻仍拿著豐厚的補貼。

5、“不要讓自負(fù)靠近你，有朝一日你不在位了，自負(fù)也就沒有了。”

好的領(lǐng)導(dǎo)者有健康的自我驕傲，他們會將這種健康的自我驕傲變?yōu)榘l(fā)生了改變時的資本。但一旦自我驕傲變?yōu)閷ψ晕业匚坏淖载?fù)，問題就隨之而來了，因為地位免不了會變，于是他們不是去關(guān)心組織資源而是更多地關(guān)注保護(hù)自己目前的“地位”。

例如20世紀(jì)90年代早期，鮑威爾看到環(huán)境面臨巨變，蘇聯(lián)解體、華沙條約組織破裂、柏林墻倒塌等。“把軍隊當(dāng)作公司看，”鮑威爾說，“我們的產(chǎn)品已過時了。我把推動軍隊進(jìn)行新改革作為自己的使命，要與時代接軌，而不是保持40年前的水平。”于是，鮑威爾形成了關(guān)于一支更精簡、敏捷和靈活、科技化的卓越軍隊的觀點并開始推行。在當(dāng)前的全球反恐戰(zhàn)爭中，他的想法被證明是具有先知先覺的。

安然的創(chuàng)新中有一方面是值得肯定的。最初，它的目標(biāo)是要從一個傳統(tǒng)的能源供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€能交易任何商品和投資任何產(chǎn)業(yè)鏈的金融發(fā)電站。而另一方面，隨著公司的成長，它的財務(wù)回報都是偽造的，業(yè)務(wù)模式越來越不穩(wěn)固。也正是在這一點上，安然的高管們在位時都非常自負(fù)，他們的位置表面很光鮮，實際卻是中空的。

在許多戰(zhàn)略方法有缺陷的公司看來，困擾來自兩方面，第一，它所做的任何事，盡管很有創(chuàng)造性，都是為了發(fā)展一種商業(yè)模式；第二，它們之所以這么做是為了提高股票價值。因此，商業(yè)模式就變得非常神圣，即使它只是一個虛的存在。領(lǐng)導(dǎo)者最大的恐懼是有人揭開幃幕的話，那么所有的一切——管理者的自傲、職位、榮譽和補貼全部都將成泡影，所以他們會花巨大的精力去維護(hù)這一切。于是逐漸的，創(chuàng)新和企業(yè)家精神就淪為了會計和財務(wù)作假的熟練手法。

結(jié)論：偉大的領(lǐng)導(dǎo)者使自傲與謙遜相結(jié)合，這就使得他們能在外界改變和現(xiàn)實不同時，不斷地獲取新職位。鮑威爾在職時經(jīng)常建議他人：“深挖進(jìn)去揪出那個古老的使命，迅速換上新使命然后接受訓(xùn)練以適應(yīng)新使命。你根本無法適應(yīng)一點點的真空?！?/p>

6、“做正確的事比做對自己有益的事更重要。不管代價有多高，永遠(yuǎn)做對的事?！?/p>

對鮑威爾而言，“做正確的事”是勇氣和品質(zhì)的核心，而勇氣和品質(zhì)又是領(lǐng)導(dǎo)者非常重要的特點。做正確的事意味著卓越的個人的一面旗，樹立正確的榜樣，言行一致，更重要的是體現(xiàn)直接和誠實。有道德感和講信用是對領(lǐng)導(dǎo)者最重要的要求。這些無形的東西很難做到，但領(lǐng)導(dǎo)者身上表現(xiàn)出來時，人們就能知道；而當(dāng)他們作出相反的表現(xiàn)時，比如謀私利、機會主義、推托責(zé)任、盲目自夸或不誠實，人們也能知道。對鮑威爾言，“做正確的事”當(dāng)中“做”和“正確的事”一樣重要。鮑威爾經(jīng)常說“樹立榜樣”是領(lǐng)導(dǎo)者唯一最重要的角色，“領(lǐng)導(dǎo)者樹立了榜樣。無論是軍隊還是日常生活中，人們會沿著領(lǐng)導(dǎo)者的軌跡走路——不是領(lǐng)導(dǎo)者說的，而是他們做的。”

而安然公之于眾的“尊敬、誠信、交流和卓越”的價值只被當(dāng)作促銷的形象工具。安然的高管們一次又一次地說一套做的另一套。當(dāng)說謊和欺騙儼然成為安然公司的一股風(fēng)氣了，一部介紹安然新遠(yuǎn)見和價值的內(nèi)部影片仍在說謊：“在安然，我們說到做到。”同時，很有技巧性地加上：“外面的社會競爭激烈，到處有人想抄近路。而在安然，這絕不允許?！?/p>

像很多今天的管理者，斯基林和他的團隊將“創(chuàng)建股東價值”等同于做“正確的事”。對任何一位公司領(lǐng)導(dǎo)來講，增加股東價值是既必要又令人尊敬的目標(biāo)，但它只是做正確的事的結(jié)果。

毫不奇怪，公司的領(lǐng)導(dǎo)者們言行不一致，安然的員工和投資者對他們喪失了信任。然而荒謬的是，他們喪失對領(lǐng)導(dǎo)者的信任后卻又仿效領(lǐng)導(dǎo)者，以收獲短期的公司業(yè)績和回報。同樣毫不奇怪的是，安然股票跳水時，員工對公司不堪一擊的忠誠表現(xiàn)得淋漓盡致，他們紛紛向媒體透露自己領(lǐng)導(dǎo)者的消息。而領(lǐng)導(dǎo)者還是保持一貫的做法，陷于法律托詞、相互指責(zé)、出賣別人中。

結(jié)論：做正確的事是品質(zhì)、誠信和勇氣的標(biāo)志。它是持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)力的信任度和卓越表現(xiàn)的必要組成部分。一旦領(lǐng)導(dǎo)者不能做正確的事，追隨者就會說風(fēng)涼話。一旦風(fēng)涼話占據(jù)統(tǒng)治地位了，領(lǐng)導(dǎo)者的信任度就會一落千丈，而追隨者的忠誠、協(xié)作和才情將大受打擊。

7、領(lǐng)導(dǎo)并不意味著地位、特權(quán)、頭銜和金錢，它是責(zé)任。

鮑威爾經(jīng)常指出一項任務(wù)的成敗其最終責(zé)任在于領(lǐng)導(dǎo)者。真正的領(lǐng)導(dǎo)者勇于承擔(dān)責(zé)任。他們深知他們最終要對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略、文化和其中的價值、關(guān)鍵的決策和員工行為及組織進(jìn)程負(fù)責(zé)。他們要建立正確的行動方案，鼓起希望和信心，保證正確的開端，嘉獎?wù)_的人，明晰正確的標(biāo)準(zhǔn)和定義正確的價值。

在安然的全盛期，領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)然愿意享受他們所在位置的額外補貼和特權(quán)。而事發(fā)后前主席萊不但沒有承擔(dān)起責(zé)任，反而報怨他實在不知道發(fā)生了什么事，不是他的錯，他完全不知情，是其他人欺騙了他。

偉大的領(lǐng)導(dǎo)者將責(zé)任與使命與自己相結(jié)合。他們對全公司范圍的挫折和錯誤負(fù)責(zé)，有建設(shè)性地動員人們努力去解決問題。在另一方面，他們讓別人擁有全部的榮譽。1991年海灣戰(zhàn)爭勝利后，《美國新聞和世界報道》的編輯想把鮑威爾做成他們的封面人物。但令人奇怪的是，鮑威爾極力說服他們做沙漠風(fēng)暴的指揮者施瓦茨科普夫。在安然，鏡子折射出的是迥然不同的現(xiàn)象：高管包攬了勝利的成績卻拿失敗責(zé)備員工。

結(jié)論：偉大的領(lǐng)導(dǎo)者不僅接受而且找到最終的責(zé)任，完全而且一點也不含糊。他們在事實面前絕不找借口。負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)者為成績感到高興，讓團隊成員分享榮耀和嘉獎。同樣，負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者把挫折和錯誤歸因于自己，然后著眼于解決問題和發(fā)掘新機會。他們真正做到杜魯門總統(tǒng)曾說過的“推諉責(zé)任止于此”。

領(lǐng)導(dǎo)者的新模型

圖1是從鮑威爾-安然對比中得出的領(lǐng)導(dǎo)者特征圖，它象一座冰山，水下部分遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于水上部分，冰山圖中水平線上揭示的信息是對領(lǐng)導(dǎo)力的傳統(tǒng)看法，所列出來的領(lǐng)導(dǎo)者特征和行為非常重要和必不可少，但如今它們已不充分了。而領(lǐng)導(dǎo)者的隱藏的基礎(chǔ)位于表面之下，就象處于底部的龐大的冰山，龐大到足以“塑造或打破”一個組織。

現(xiàn)在，我們該關(guān)心表面下的特征了，這將對未來的領(lǐng)導(dǎo)形成更大的挑戰(zhàn)，因為這些隱藏的特征需要更大的勇氣去實現(xiàn)。鮑威爾說得很詳細(xì)，領(lǐng)導(dǎo)者需要“道德的、身體的、腦力的和精神的勇氣?！?/p>

那種勇氣能學(xué)到嗎？是否每個人都能學(xué)？從這些特征中能推斷出什么樣的行動步驟？如果我們意識不到它們的重要性會有什么樣的長期后果呢？這些都是研究者和從業(yè)者需要迫切解決的問題。