2002年11月，靠車橋起家的民營小兄弟曙光車橋兼并了赫赫有名的國營老大哥黃?？蛙嚕鞒?，“蛇吞象”，“小魚吃大魚”兩詞匯密集見諸媒體。

在很多人看來，這是件“不小心撿個大元寶”的好事，曙光這一年來應該一直“沒事偷著樂”才對。但2004年3月，本刊記者見到遼寧曙光汽車集團董事長李進巔時，他卻很激動，“去年一年，我哪有心情平靜地和你們一起聊天呀？！黃海的問題搞得我們焦頭爛額！”

在曙光兼并黃海后短短的一年多時間里，李進巔和他的企業(yè)究竟經歷了些什么呢？

掛牌：問題的開始

合資公司掛牌那天，本刊記者見到的李進巔是笑容滿面，如沐春風。一年多以后的今天，李進巔卻告訴本刊記者，“當時心里其實也沒有太多的高興”?，F(xiàn)在回頭看去，李進巔當時的這種復雜心情是很容易理解的。

建立于1950年的黃海號稱客車業(yè)的“黃埔軍?！保驗槠鋸姶蟮募夹g優(yōu)勢為全國培育了眾多人才；在技術含量不高的客車業(yè)，黃海的底盤優(yōu)勢更讓很多企業(yè)羨慕不已，直到90年代初，黃海仍穩(wěn)穩(wěn)地坐在第一的位置。但1993年以后，宇通、金龍等眾多新秀的快速崛起把黃海擠到了第七、第八的位置，與此同時，由于自身機制的落后，黃海經營也是步履維艱，最后竟負債3億多元。而急于進入客車行業(yè)的民營企業(yè)曙光則資金雄厚，機制靈活，連續(xù)七年在全國車橋行業(yè)穩(wěn)居第一。二者優(yōu)勢非常互補。

“兼并黃海對提升我們的核心競爭力極具價值”，李進巔也這樣認為，盡管1.12億元的出資完全可以讓曙光獨自設廠。

問題的關鍵是怎樣把曙光的機制和資金優(yōu)勢與黃海的優(yōu)勢結合起來形成新的核心競爭力，顯然這并不是一件容易事。對李進巔和新黃海來說，這都是一項嚴峻的挑戰(zhàn)，“對我來說，合資公司的掛牌只是這場戲的開始，黃海與曙光的核心競爭力合而為一才是成功的標志。公司掛牌只不過是把一付擔子壓在了自己肩上?！边@樣，他哪里來的高興呢？

對未來的巨大挑戰(zhàn)，李進巔也有著比較清醒的認識。

“兼并后，我考慮新黃海會遇到四個方面的困難，黃海員工的思想觀念的轉變問題；老國企的體制問題；銀行債務的剝離問題；產品結構調整問題。”顯然要解決這些問題不是靠“剪剪彩、掛掛牌”就能解決的，它需要李進巔好好下點功夫。

后來，形勢的發(fā)展證明李進巔當時的憂慮并不是杞人憂天，但很顯然，有些問題李進巔自己也沒有想到；有些問題雖然想到，但根本沒有想到會壞到那種程度。

內外交困

2002年11月28日，新黃海正式上路。接二連三的困難遭遇讓新黃海走得很艱辛，甚至有些腳步踉蹌。

為了保持穩(wěn)定，新黃海領導班子基本起用原黃海高層，總經理由原副總經理楊景擔任?！斑@是妥協(xié)，更是我們的策略”，李進巔認為，民營企業(yè)兼并國有企業(yè)后保持穩(wěn)定很重要，如果兼并之初不注意穩(wěn)定，很容易把企業(yè)搞亂，搞亂就沒有希望。應該說，李進巔的這一策略還是很有效的。盡管在合資之前原黃海發(fā)生了罷工事件，但合資后一直很平穩(wěn)，甚至在人員分流的情況下也沒有一人上訪。很顯然，這種策略對新黃海的穩(wěn)定起到了重要作用，但由于第一任領導班子過于追求平穩(wěn)，不敢大膽創(chuàng)新，思想觀念依然停留在舊體制之下，經營思路仍按國企的老路子進行，“換湯不換藥”。更為嚴重的是，領導班子不采納股東提出的建議。雖然股東在債務分配、庫存處理、企業(yè)改革等方面提出了很好的意見，但領導班子卻認為“不符合黃海實際，難以執(zhí)行”。

問題遠不止這一個，老黃海留守班子此時也不甘寂寞，總想重新“做大做強”。新黃海搞技術改造，引進先進的流水線以擴大產量，但因為廠房問題和老黃海談判，談來談去，三個月楞沒談成。而就在那時，新黃海內部一紙檢舉信投訴到有關部門，檢舉黃海重組“違法”、“有問題”。2003年4月、6月，上級部門兩次組成調查組來黃海進行調查?！安閬聿槿?，什么問題都沒有，可調查期間不給合資公司轉生產目錄，一些市場機遇眼睜睜地與我們擦肩而過，你說我們是什么心情？”李進巔感到很無奈。

然而，更讓李進巔感到無奈的是“銀行債務剝離”問題，盡管他早有思想準備，但還是沒有想到會壞到這種程度。合資之前，老黃海遺留三個多億的銀行債務，按照國家規(guī)定，債務隨資產流轉，老黃海40.16%的資產進入新黃海，因此也應該有40.16%的債務進入新黃海。但“銀行怕其余的債務變成‘空債’，總是力圖讓新黃海多承擔債務”，李進顛當然不干，可銀行也有辦法：拒不出具相關證明，這樣合資就不算合法；而且實行“只收不貸”的政策，對合資公司實行了長達一年的制裁。盡管新黃海為了表示誠意，千方百計和銀行溝通，甚至在沒有分割債務的情況下，主動償還債務，“到期一筆還一筆，我們一共還了9055萬元，可誰也沒感謝我們。” 銀行的“只收不貸”政策著實讓新黃海嘗到了苦頭，“我們的資金無法正常流轉”，誰都知道，這對一個企業(yè)來說意味著什么。最后李進巔扛不住了，“真的沒辦法，工行、交行、建行的債務我們都超比例償還了，一共多償還了5000多萬?！?/p>

幾個月下來，這些問題把李進巔搞得“焦頭爛額”，公司經營毫無起色讓他“心急如焚”。盡管新黃海苦苦掙扎，但還是在老路子上延續(xù)著老狀況，甚至逐步萎縮?！拔萋┢膺B夜雨”，那時，成立沒幾個月的新黃海又趕上了“非典”，客車制造業(yè)遭到重創(chuàng)，在內外因素的雙重夾攻之下，盡管新黃?？嗫嘀危€是沒能經受住沖擊——2003年5月，新黃海停產了，而且一停就是兩個多月。

此時距成立只有7個多月。

赤膊上陣

“停產的消息對我來說就是晴天霹靂?！笨蓵r間不長，總經理于7月23日提出辭職，誰上？

“開始，我并不想自己親自擔任總經理，”但政府、員工對別的人選實在很難接受，大家一致希望李進巔站出來，原因有三：李進巔辦事公道、好打交道、經驗豐富。而此事顯然不能被擱置太長時間，“被逼無奈之下，我老李只好赤膊上陣了”，5天之后，李進巔走馬上任總經理。

李進巔上任后非?！绑@奇”地發(fā)現(xiàn)，“黃海發(fā)工資的日子竟然不固定，什么時候有錢什么時候發(fā)！”“這是一個信用問題，工人養(yǎng)家糊口的錢怎么能這么隨便？”李進巔指示：18日絕對發(fā)薪?！盁o論多困難，我從沒有欠過工人一分工資，也沒有欠過銀行一分利息?！痹诂F(xiàn)階段的中國，并不是每個企業(yè)家都敢這樣說。在如此困難的情況下，李進巔的高姿態(tài)做法無疑起到了“移木立信”的作用，極大地安撫了員工散亂的情緒，穩(wěn)定了人心。

改革隨之開始?！傍B無頭不飛”，李進巔首先拿領導班子開刀，根據(jù)市場經營的需要，重新成立了新一屆領導班子，成員都來自曙光和黃海的骨干和個體經營的能人，并從外省請回了“既熟悉國內市場、又熟悉國外市場，既熟悉黃海、又熟悉其他企業(yè)”、曾任老黃海總經理助理的郝慶軍作為自己的助手。“我不考慮他過去是干什么的，我只看他今后對黃海的貢獻有多大?！?/p>

2003年8月初，新領導班子履新，迅速達成了“重癥還需猛藥”的共識，制定了一年內完成企業(yè)內部改革的目標。一個月后，倍受員工矚目的改革大幕拉開，共分三部分：對企業(yè)組織體系進行全面再造，按照市場規(guī)律的扁平組織設計原則進行黃海生產體系的重新設計；進行定崗定編定員及減員分流工作；對分配制度進行改革。坦誠來說，黃海的改革計劃并沒有什么特別的東西，但就是這樣一份普通的改革計劃救活了黃海。讓李進巔很自豪的一件事是，新黃海付出1325萬元改革成本，平穩(wěn)減員618人，完成工人定崗定編；分配制度改革進展順利，工人多干多得，收入最高3000多元，低則幾百，而以前大家?guī)缀醵疾畈欢?，工人積極性空前高漲。公司的管理也日益規(guī)范，在新黃海銷售公司負責北京地區(qū)銷售工作的程峰經理告訴本刊記者，以前及時向公司做出的關于各種市場信息反應都很慢，甚至是石沉大海，但現(xiàn)在馬上就能做出反應。

“改革最重要的作用在于把黃海員工從原有企業(yè)文化束縛中解放出來，并接受了曙光先進的企業(yè)文化。”新黃海一位高層管理人員說。 他認為這是新黃海此次改革的精髓，正是這場改革使員工開始培養(yǎng)市場觀念的意識，讓黃海的技術、品牌、底盤等優(yōu)勢與曙光的機制和資金優(yōu)勢結合起來，完成了新黃海核心競爭力的提升。

隨后，新黃海對技術進行改造、革新營銷理念、調整產品結構，加大投入進行新產品的研發(fā)。由此，新黃海形勢開始好轉，產量銷售大幅提高，2003年公司全年生產汽車5375輛，比2002年增長45%，創(chuàng)歷史最好水平，黃?？蛙嚦晒Χ糁谱×诵袠I(yè)排名連續(xù)下滑的勢頭。

新黃海開始步入正軌，“赤膊上陣”四個月的李進巔從總經理的位置上退下來，把重擔交給了郝慶軍，“我很放心?！?/p>

曙光兼并黃海為什么會遇到這么多問題？

李進巔：主要有兩點原因。第一，東北是國企的基地，人們對國企太重視了，對民營企業(yè)兼并國有企業(yè)比較抵觸，而曙光觸動的又是黃海這樣一座在東北赫赫有名的“冰山”，難度自然會比較大。第二，外來的和尚好念經。我們和黃海都在丹東，黃海很容易對我們不信任，甚至有點蔑視。如果是外地企業(yè)來兼并黃?？赡茏枇σ∫稽c。福建一家和我們實力差不多的民營企業(yè)來丹東兼并比黃海實力還強的化纖廠，派了兩個小年輕的來就把事情辦了。

通過這次兼并，你有什么體會？

李進巔：體會主要有三點。第一、民營企業(yè)是國有企業(yè)改革的生力軍，民營企業(yè)應該積極參加國有企業(yè)的改制和改革；第二、民營企業(yè)兼并國有企業(yè)后，要對國有企業(yè)的原有機制進行徹底革新與改造，千萬不能換湯不換藥，如果任由企業(yè)繼續(xù)在原有體制上生存，兼并后的命運也只有走向失??；第三、在銀行債務的剝離問題上要重視。國有企業(yè)很多都有相當?shù)膫鶆?，兼并之前一定要妥善處理好這個問題，這樣就可以輕裝上陣，否則很容易被壓垮。

如果有機會，你還有信心再進行下一次兼并嗎？

李進巔（哈哈大笑）：通過此次兼并，我們積累了一些經驗，如果兼并有助于提升我們的核心競爭力，肯定會有下一次，目前我們也正在做這方面的工作。