秋天的花兒謝了，留下了種子，也留下了一個新的開始。一個新的開始，接連一個新的開始。生活就是這樣。

一個能隨時感到時代新事物在開始的人，才是真正的年輕人。他的心永遠(yuǎn)都向著太陽……

前不久，我們赴寧波慈溪采訪了方太父子，我情不自禁發(fā)出如此感慨。

提起廚具產(chǎn)品，華夏大地幾乎無人不曉“方太”。

2004年6月28日，“方太”品牌以20.86億的評估價值上了在北京舉辦的世界品牌大會上發(fā)布的《中國500最具價值品牌》的排行榜，并躍居同行業(yè)之首。

2004年8月6日，寧波方太廚具有限公司董事長茅理翔、總經(jīng)理茅忠群作客央視《對話》節(jié)目，在聚光燈下向廣大觀眾敞開心扉，侃侃而談方太獨(dú)創(chuàng)的傳承方式即第二次創(chuàng)業(yè)中完成交接班。這一方式得到了經(jīng)濟(jì)學(xué)家和企業(yè)界人士的贊賞，一時間，國內(nèi)許多媒體紛紛聚焦方太、聚焦茅氏父子。

這次采訪，讓我對這兩位傳承中各具鮮明個性和人格魅力的父子有了更深的了解。

捕捉生機(jī)“世界點(diǎn)火槍大王”寫傳奇

說到茅氏父子成功交接班的故事，就不得不提茅理翔第一次創(chuàng)業(yè)的傳奇經(jīng)歷。

1985年，茅理翔任慈溪無線電九廠負(fù)責(zé)人，可不到一年，工廠便陷入了舉步維艱的困境，6個月的工資毫無著落，許多技術(shù)骨干出去單干，工廠到了崩潰邊緣。茅理翔心急如焚，但他沒逃避，而是選擇了“堅(jiān)持”、“開拓”。他大徹大悟：工廠要起死回生，必須要有自己的產(chǎn)品。于是他四處奔走，看市場、抓技術(shù)、尋機(jī)遇，終于在北京電子研究所幾位朋友的幫助下，拿到了一種從國外帶回的新產(chǎn)品——電子點(diǎn)火槍。經(jīng)過一個多月的研制，電子點(diǎn)火槍試制成功了。接著他又親自去跑市場，精誠所到，金石為開，產(chǎn)品得到市場的認(rèn)可，受到用戶的廣泛好評，獲得了浙江省名特優(yōu)新產(chǎn)品“金鷹獎”和中國民用產(chǎn)品的“精英獎”。1988年茅理翔為擴(kuò)大銷路，把眼光盯上外銷。1989年廣交會，茅理翔親自去展銷會，他在交易大廳找了一個最好的攤位，但小小的點(diǎn)火槍在各種琳瑯滿目的商品中湮沒了。外商一晃而過，他急壞了，于是他在走廊上現(xiàn)場示范，并大聲吆喝，他雙手各執(zhí)一個點(diǎn)火槍，點(diǎn)火槍上的藍(lán)色火苗自信、驕傲地閃爍著，好像在為主人助威似的，忽啦啦，外商一下子圍了上來，試用后紛紛翹起了大拇指，贊不絕口。雖然他受到警察的干涉，保安的責(zé)難，他仍然執(zhí)著地吆喝，甚至擺起了地攤。那一屆廣交會，他成功了，成交了8萬美元的生意。

1992年，茅理翔的工廠被經(jīng)貿(mào)部評為全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)出口創(chuàng)匯先進(jìn)單位，并被確定為“全國機(jī)電產(chǎn)品出口基地”。

小小的電子點(diǎn)火槍的藍(lán)色火焰燃遍了各地，創(chuàng)下了銷售量世界第一的奇跡，茅理翔理所當(dāng)然地登上了“世界點(diǎn)火槍大王”這把交椅。這便是他的第一次創(chuàng)業(yè)，用他的話說：“那是第一次創(chuàng)業(yè)時期，能人治廠時代，董事長是我，總經(jīng)理是我，銷售員也是我，天南地北，天馬行空，廠是一個人說了算，市場一人跑了全占?！?/p>

茅理翔穩(wěn)重儒雅的外表、縝密而有條不紊的思路；風(fēng)趣而又富有哲理色彩的談吐，這哪里是一個農(nóng)民企業(yè)家，分明是一個學(xué)者型的企業(yè)家。特別是他那苦難童年、傳奇的愛情、艱辛的創(chuàng)業(yè)簡直是一本厚厚的人生百味書，讓我有了一種高山仰止的感覺，可惜對茅理翔的傳奇經(jīng)歷在此文中只能惜墨割愛。

薪火相傳“創(chuàng)業(yè)博士”人生新定位

幾乎所有的創(chuàng)業(yè)者，在創(chuàng)業(yè)之初都會夢想自己的企業(yè)可以長盛不衰，世代相傳。對于我國第一代民營企業(yè)家茅理翔來說，他經(jīng)過了艱苦卓絕的第一次創(chuàng)業(yè)，自然也到了薪火相傳的時候了。

1993年茅理翔成立了飛翔集團(tuán)，但點(diǎn)火槍效益卻江河日下，原因是周圍的人都紅了眼，都做起了“電子點(diǎn)火槍”，大家互相壓價，競爭白熱化，經(jīng)營利潤幾乎為零，白花花的銀子流到了外商手里。人心又開始浮動起來了。茅理翔想到了1985年的沉痛教訓(xùn)，可那時廠里只有100人，而現(xiàn)在廠里有1000人呀。茅理翔寢食難安，他便與黨委成員討論飛翔集團(tuán)的發(fā)展思路：一、堅(jiān)決調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；二、強(qiáng)化內(nèi)部管理；三、組建公司集團(tuán)，提出第二次創(chuàng)業(yè)的口號。

茅理翔懂得，知識經(jīng)濟(jì)浪潮已經(jīng)來到了，知識更新的速度已經(jīng)加快了，有自知之明的茅理翔，開始考慮在第二次創(chuàng)業(yè)中完成交接班。兒子茅忠群當(dāng)時剛從上海交通大學(xué)獲得電力電子學(xué)碩士學(xué)位，準(zhǔn)備到美國讀博士，父親茅理翔勸說兒子回家繼承他的事業(yè)?？擅┲胰邯q豫了，因?yàn)橄袼粯忧闆r的同學(xué)幾乎都出國深造，惟獨(dú)他留下來到家族企業(yè)而且是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，特別是從繁華的大上海來到偏僻的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，怕自己的面子掛不住。可是，家族的責(zé)任感、使命感又不斷地促使他必須回家?guī)鸵话选２还苋藗兿嘈排c否，人是生來就有使命感的，至少在很多歐美家族企業(yè)的繼承人心中，這已成為一條真理。這兩種矛盾的心理讓茅忠群整整一個假期都坐立不安，不停地在公司上上下下轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去。而后在自己全面理性的衡量之后，他終于決定回家，做一個“社會博士”、“創(chuàng)業(yè)博士”，這是他給自己人生的新定位。他回家了，成為慈溪第一個回鄉(xiāng)碩士。他坦率地對我們說：“我讀博士得三四年時間，而這個企業(yè)已經(jīng)成長起來，在社會上有影響，因此，成功概率較大。而且我希望把茅家的事業(yè)繼承下去，我不希望‘富不過三代’?！彼菆?jiān)定的眼神，透過薄薄的鏡片讓我們感受到了他儒雅斯文的外表后面，蘊(yùn)藏著深邃的思想。

兒子答應(yīng)了回家接班，老子如釋重負(fù)?？蓛鹤訁s提了兩個條件：一是把公司搬到市區(qū)去；二是尋找新項(xiàng)目。老子最終同意了。茅理翔太難以忘卻1985年的切膚之痛，飛翔集團(tuán)太需要進(jìn)行第二次創(chuàng)業(yè)了。

鳳凰涅槃 家族制度轉(zhuǎn)向現(xiàn)代管理

二次創(chuàng)業(yè)伊始，兒子向父親攤了牌：第一，必須跳出過去，另外創(chuàng)辦一個獨(dú)立的品牌；第二，另起爐灶，老員工不要，親戚不能進(jìn)入。這樣的權(quán)利中心轉(zhuǎn)移，茅理翔只是想了想就馬上調(diào)整過來了，他支持兒子的決定，既然已經(jīng)選擇“交班”了，又有什么好顧慮的呢？他不要給兒子留下太多的后遺癥。

從一個家族制企業(yè)轉(zhuǎn)向現(xiàn)代管理企業(yè)的過程是涅槃的過程，不是言談那么輕松。

對于小茅提出的“親戚不能進(jìn)入”，老茅認(rèn)同，他早就注意到了一個不爭的事實(shí)：當(dāng)?shù)睾芏嗉易迤髽I(yè)中，很多廠長、經(jīng)理都是他的朋友，由于領(lǐng)導(dǎo)層成員都是親戚，內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，明爭暗斗，不可避免地走入“合伙紅火散伙”之怪圈。但是執(zhí)行起來，卻是頂著巨大的壓力。兒子接任總經(jīng)理后，企業(yè)最紅火時，他下崗待業(yè)的弟弟希望在企業(yè)謀個職位，父子倆都沒同意，80歲的老母親拍著桌子大罵茅理翔不孝。其實(shí)他是一個孝子，但他為了事業(yè)的發(fā)展，為了支持兒子，他還是咬咬牙拒絕了，他流著淚在母親的面前長跪不起。

于是，形成了新規(guī)矩：所有的親戚均不能在這個企業(yè)工作?，F(xiàn)在公司管理團(tuán)隊(duì)170多人中，沒有一個是家族成員，公司董事會也吸收了一些非家族成員。同時，方太大力推行現(xiàn)場管理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)制、現(xiàn)代營銷戰(zhàn)略及民主科學(xué)決策等現(xiàn)代企業(yè)制度?？偨?jīng)理下面五個助理均是MBA學(xué)歷，年齡均在30歲左右。

對放權(quán)一事，剛開始茅理翔接受不了，他從1965年起就當(dāng)過會計(jì)、跑過銷售、當(dāng)過廠長，投身企業(yè)30多年，沒有一天不把心撲在工作上。突然一下子要他不管事輕松起來，他確實(shí)不習(xí)慣，正如他坦言：“我開始是想不通的，什么都想插一手。但是，后來在接觸了學(xué)術(shù)界高層人士之后，才感到自己已經(jīng)到了該退出的時候?！?/p>

在父子交接班之初，茅理翔就暗暗給自己提出了要求：“要做一個開明的董事長，也要做一個開明的父親?！笨磥?，他確實(shí)做到了。

匠心獨(dú)運(yùn) 大陸“方太”橫空出世

方太的名字是兒子茅忠群的創(chuàng)意，方太進(jìn)軍廚具行業(yè)離不開兒子的執(zhí)著，方太在國內(nèi)同行業(yè)率先引入工藝設(shè)計(jì)也是兒子親手所為。方太在中國廚具廚房制造業(yè)領(lǐng)域與“老板”、“帥康”三分天下，茅忠群功不可沒。

茅忠群學(xué)習(xí)期間用了一年的時間收集信息，剪了大半年的報紙，留下厚厚的幾大本與電器相關(guān)的資料。1994年，赴日本考察之后，茅忠群發(fā)現(xiàn)，日本的廚房電器非常先進(jìn)，而中國市場出售的廚房電器都非常簡陋，要改進(jìn)的地方很多，茅忠群找到了感覺。

1995年，父子倆在產(chǎn)品選型上出現(xiàn)了分歧：上微波爐，還是上吸油煙機(jī)？老子主張上微波爐，因?yàn)楦呖萍柬?xiàng)目比較容易得到政府的支持。但兒子認(rèn)為吸油煙機(jī)才是明智的選擇，因?yàn)槲蜔煓C(jī)正大步進(jìn)入現(xiàn)代家庭，而微波爐尚屬可有可無的家用品。親戚朋友也都支持茅理翔，都說吸油煙機(jī)產(chǎn)品已是強(qiáng)手如林，此時躋身其中無異于虎口奪食。3000萬元的巨額投資不是小數(shù)，弄不好會傾家蕩產(chǎn)。但是茅忠群經(jīng)過市場研究得出，當(dāng)時市場流行的吸油煙機(jī)大部分是模仿國外的產(chǎn)品，普遍存在六大缺點(diǎn)，如果能把這六大缺點(diǎn)改為六大優(yōu)點(diǎn)，率先滿足用戶需要，就定能主宰市場。最后兒子茅忠群終于說服了大家，老子茅理翔敗下陣來。

緊接著，茅忠群又給茅理翔出了一道難題：飛翔集團(tuán)必須改名。飛翔，茅理翔與女兒茅雪飛名字中各取了一個字，它是老茅十幾年創(chuàng)業(yè)的一個縮影，現(xiàn)在剛剛?cè)氲赖膬鹤泳谷灰膶戇@段歷史，父子間一場爭吵，陷入僵局。

“方太”的原型來源于香港著名亞視烹飪節(jié)目資深主持方任莉莎，她還是美食雜志《方太》的創(chuàng)辦人。她的形象是香港、廣東以及整個東南亞地區(qū)家庭婦女的偶像，吸油煙機(jī)若以她命名，將很容易誘發(fā)消費(fèi)者對廚房理想潔具的好感。

“取名風(fēng)波”沒有在父子間升級，權(quán)衡再三的茅理翔還是退了一步，認(rèn)可了“方太”牌子。但他心里不高興，覺得兒子太固執(zhí)，心想現(xiàn)實(shí)會給兒子一個教訓(xùn)的。豈料，30多家媒體爭相報道公認(rèn)“飛翔”改為“方太”改得好。

這樣，茅理翔當(dāng)年鐘情的飛翔集團(tuán)正式改名為寧波方太廚具有限公司。一句“炒菜有方太，除油煙機(jī)也要有方太”的廣告語家喻戶曉。1998年，方太銷售達(dá)到2億元。

三品合一 鑄造方太強(qiáng)勢文化品牌

在采訪中，儒雅的茅忠群還特別跟我們談到，“產(chǎn)品、廠品、人品”的三品合一構(gòu)筑了“方太”獨(dú)特的品牌文化，她是傳統(tǒng)儒家思想的企業(yè)文化行為，也是“方太”的核心競爭力。同時，茅忠群承認(rèn)自己在方太崛起后并不重視企業(yè)文化，認(rèn)為說說唱唱的東西沒什么了不起，對企業(yè)文化傳統(tǒng)不以為然。是父親提醒了他：一年一度的職工文藝大獎賽，自1985年始，就被納入了企業(yè)整體發(fā)展大綱。過支年，企業(yè)文化在飛翔集團(tuán)的事業(yè)發(fā)展中，釋放出茂大的能量，幫肋一個以6臺沖床起家的民辦小廠，發(fā)展成為“世界最大的點(diǎn)火 槍生產(chǎn)基地”，并被農(nóng)業(yè)部授予“全國文明民營企業(yè)”稱號。茅忠群心悅誠服，欣然接受父親的“品牌興廠，文化興牌”的戰(zhàn)略思想。茅忠群經(jīng)過身體力行的實(shí)踐后認(rèn)識到，品牌是21世紀(jì)企業(yè)競爭中最有力的一張王牌，出新牌、打廣告、搞促銷、建渠道、抓質(zhì)量，哪一樣離得開品牌的文化內(nèi)涵？因?yàn)槠髽I(yè)生產(chǎn)的不僅僅是產(chǎn)品，而是在品牌身上，還往往凝聚著很多東西，是對企業(yè)內(nèi)涵由表及里的全面透視，要經(jīng)得起推敲錘煉，才能贏得消費(fèi)者的信賴和忠誠。

當(dāng)我們問及企業(yè)文化的執(zhí)行時，茅忠群有自己的見解。他說，100人的企業(yè)，靠家族企業(yè)的家長就行了；1000人的企業(yè)就要靠制度，要“法制”；那萬人以上的企業(yè)呢，就得靠文化，文化滲透。很多人覺得企業(yè)文化很難執(zhí)行，其實(shí)不是。關(guān)鍵在于最高層主管帶頭執(zhí)行、身體力行、以身作則。

在“三品合一”的準(zhǔn)則下，方太關(guān)心員工、回饋社會、關(guān)注弱勢群體，積極捐助希望工程、慈善事業(yè)。僅2002年一年方太就向?qū)幉?、慈溪慈善基金會捐?00余萬元。

在營銷方面，方太把服務(wù)提高到營銷戰(zhàn)略總方針的地位，在全國各銷售網(wǎng)點(diǎn)重點(diǎn)推行“更佳感覺星級服務(wù)”工程，在同行業(yè)率先開通800免費(fèi)咨詢電話、推出首次清洗免費(fèi)服務(wù)等措施，制定了一套科學(xué)規(guī)范的售后服務(wù)體系，使用戶享受到全天候、全方位、高質(zhì)量、高效率的新型服務(wù)，獲得了良好的社會效益。

中國神話 創(chuàng)業(yè)傳承民企的希望

瑞士洛桑商學(xué)院教授施瓦斯說：“老一代創(chuàng)業(yè)者總以為公司的成功是自己正確領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)果，卻沒有意識到每經(jīng)過一次權(quán)利交接，需要做戰(zhàn)略上的調(diào)整，他們只想讓子女照著自己的方針行事，以為從此萬事大吉。”

茅理翔也有一段名言：“要讓新一代自己去磨練，去壓擔(dān)子，要讓他們學(xué)會自己給自己壓力。老一輩也要允許他們犯一些錯誤，原則只會把他們束縛，放不開手腳。這樣，萬一在今后碰到企業(yè)危機(jī)，他們也懂得如何處理?！边@也許是對民企接班人的一些忠告吧！

茅忠群對老一輩企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神很敬佩，但他認(rèn)為企業(yè)做到一定程度，需要的是現(xiàn)代管理方法，然而在當(dāng)前企業(yè)特別是民企比較缺乏，家長式的管理方式制約了企業(yè)的發(fā)展。方太的成功傳承，對有自信、有能力的第二代來說，民企傳承可以選擇和“方太”一樣的方式，邊創(chuàng)業(yè)邊接班。而父輩要給他們機(jī)會展示才能，通過才能的展示讓員工認(rèn)可。

茅忠群任總經(jīng)理后，“方太”順利完成交接班，“方太”每年都以30%的增長速度發(fā)展著。2002年“方太”吸油煙機(jī)在國內(nèi)高端市場占有率達(dá)到30%以上，2003年“方太”的銷售收入超過6億元，連續(xù)7年保持國內(nèi)同行業(yè)第二。2004年最新發(fā)布的“方太”品牌價值達(dá)20.86億元。

有關(guān)調(diào)查顯示，全世界家族企業(yè)平均壽命不到30年，30%能夠生存到第二代，只有10%才能存活到第三代。

如今茅理翔與茅忠群，這對父與子，在傳與承的過程中，各自扮演著不同的角色：茅理翔熱衷于他的講課生活，并且他還著書立說（已出版了三本企業(yè)管理方面的著作），他決心要把“方太”的文化，自己的研究成果傳播至社會的各個角落。茅理翔是一個具有強(qiáng)烈社會責(zé)任感的優(yōu)秀企業(yè)家。而茅忠群在實(shí)踐中探索著“方太”的發(fā)展道路，他要把“方太”鍛造成為一家滿懷激情、令人向往、受人尊敬的世界一流企業(yè)。方太父子兵在第二次創(chuàng)業(yè)中成功地傳與承、勝利地完成了交接班，這是茅理翔、茅忠群父子倆與他們的員工們共同撰寫的一個個最經(jīng)典的新神話。

“讓家的感覺更好”是方太廣告用語，也是方太經(jīng)營新觀念。茅理翔、茅忠群父子以及他們的家人不僅經(jīng)營著自己溫馨幸福的小家，更在成功地經(jīng)營著“方太”這個大家。

施瓦斯說：“大部分歐洲企業(yè)家都有一種強(qiáng)烈的愿望，要把自己的企業(yè)變成代代相傳的巨人?！蔽覀儓?jiān)信方太父子兵會把自己的企業(yè)變成代代相傳的巨人。