汽車前軸和車橋總成專業(yè)化生產(chǎn)廠家--湖北三環(huán)車橋有限公司。擔(dān)任該公司黨委書記、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的就是湖北省優(yōu)秀企業(yè)家、“金牛獎(jiǎng)”獲得者謝家洲。有人說：車橋是汽車的脊梁，而謝家洲就是振興車橋公司的脊梁。8年前，在車橋公司身陷困境時(shí)，謝家洲義無反顧地?fù)?dān)起重振車橋雄風(fēng)的重?fù)?dān)；8年來，他帶領(lǐng)公司全體員工在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，頑強(qiáng)拼搏、銳意進(jìn)取。在他的帶領(lǐng)下，企業(yè)由亂到治、由困到活、由弱到強(qiáng)，成為全國(guó)最大、品種最全的汽車前軸專業(yè)化生產(chǎn)廠家，躋身全國(guó)機(jī)械行業(yè)五百?gòu)?qiáng)和全國(guó)汽車零部件一百?gòu)?qiáng)行列。

臨危受命，穩(wěn)人心、聚人氣

1996年冬，谷城車橋公司（湖北三環(huán)車橋有限公司前身）被一場(chǎng)嚴(yán)寒籠罩著。這個(gè)1993年谷城縣首家產(chǎn)銷雙過億、利稅超千萬的龍頭企業(yè)，在國(guó)家汽車市場(chǎng)大調(diào)整中，被無情的市場(chǎng)從發(fā)展的高峰推向了低谷，企業(yè)效益大幅下滑，市場(chǎng)萎縮，職工連續(xù)幾個(gè)月沒領(lǐng)到工資，省級(jí)文明單位的牌子被摘掉，換上了社會(huì)治安重點(diǎn)整治單位的帽子。有的人走了，沒走的人，心也冷了。企業(yè)走到了生死攸關(guān)的十字路口。就在這危急時(shí)刻，時(shí)任谷城縣經(jīng)貿(mào)委副主任、汽車辦主任的謝家洲，被縣委、縣政府任命為谷城車橋公司黨委書記、董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。強(qiáng)烈的責(zé)任感和使命感，促使謝家洲毅然決然地?fù)?dān)起了重振車橋雄風(fēng)的重?fù)?dān)。

經(jīng)過深入的調(diào)查走訪，謝家洲清醒地認(rèn)識(shí)到：企業(yè)要脫困，必須先穩(wěn)定人心，凝聚人氣。

穩(wěn)人先穩(wěn)干部，謝家洲召開了主題為加強(qiáng)干部隊(duì)伍建設(shè)的第一次會(huì)議。在這次大會(huì)上，他提出“政治合格、勤奮敬業(yè)、年富力強(qiáng)、群眾擁護(hù)”這4條企業(yè)干部任職標(biāo)準(zhǔn)，亮明自己不會(huì)搞“一朝天子一朝臣”，解除了干部的顧慮。隨后，他多方籌集資金兌現(xiàn)了職工工資，領(lǐng)到幾個(gè)月沒有發(fā)的錢，大伙的心一下子穩(wěn)定下來。接著，他向全體職工承諾：每月20日前如發(fā)不了工資，可直接找我！職工們議論紛紛：“有這樣的人掛帥，企業(yè)不愁搞不好！”

在穩(wěn)定了內(nèi)部人心之后，謝家洲帶著領(lǐng)導(dǎo)班子成員考察全國(guó)汽車市場(chǎng)。然后，他又走進(jìn)車間、走進(jìn)工人家里傾聽意見，集思廣益。經(jīng)過全面考察、分析，謝家洲在班子會(huì)上一針見血地指出：“近幾年車橋公司吃虧就吃在思想不夠解放，對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)缺乏深刻的認(rèn)識(shí)，產(chǎn)品整個(gè)班子成員的共同反思：合肥、遠(yuǎn)安、柳州、靖江，這些地方的汽車改裝廠為什么在汽車行業(yè)蕭條的情況下，仍能保持旺盛的生命力，而我們卻萎縮了？關(guān)鍵是他們善于在市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)變化中捕捉市場(chǎng)需求，開發(fā)適銷對(duì)路的產(chǎn)品。我們的悲劇在于，在產(chǎn)品開發(fā)上滿足于現(xiàn)狀，在市場(chǎng)開發(fā)上，把自己綁在別人的“戰(zhàn)船”上，從而犯了兵家大忌，失去了個(gè)性，喪失了主動(dòng)權(quán)。

找到了病根，謝家洲對(duì)癥下藥，制定了“開拓市場(chǎng)、發(fā)展產(chǎn)品、加強(qiáng)管理、提高效益、轉(zhuǎn)換機(jī)制、勤政廉政”二十四字工作方針，確立了“以人為本、以業(yè)為重”的管理思想，指明：“汽車前軸向輕重兩頭發(fā)展，車橋向重型和客車發(fā)展”的產(chǎn)品發(fā)展思路，并扎扎實(shí)實(shí)、一步一個(gè)腳印地加以落實(shí)。

經(jīng)過一系列穩(wěn)定收心工作，干部、職工重新燃起了企業(yè)振興的希望。不少外出打工的技術(shù)人員主動(dòng)要求回來，一些有能力的人被及時(shí)提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位。企業(yè)的管理和車間的生產(chǎn)機(jī)器開始運(yùn)轉(zhuǎn)，職工的臉上露出了久違的笑容。

敢于冒險(xiǎn)，搶占為先

奪取市場(chǎng)開拓主動(dòng)權(quán)

謝家洲深知，市場(chǎng)是企業(yè)的衣食父母，誰占領(lǐng)了市場(chǎng)，誰就取得生存與發(fā)展的主動(dòng)權(quán)?！安幌б磺写鷥r(jià)搶占市場(chǎng)”，這是謝家洲提出的經(jīng)營(yíng)總策略，這個(gè)策略的內(nèi)涵是：從思想、資源、組織形式等各個(gè)方面都要服從和服務(wù)于市場(chǎng)，不放棄每一個(gè)有價(jià)值的信息，不放過每一個(gè)市場(chǎng)機(jī)遇，不丟掉每一份訂單。

圍繞市場(chǎng)，謝家洲提出了“一切圍繞市場(chǎng)干，一切圍著市場(chǎng)轉(zhuǎn)”、“生產(chǎn)滿足市場(chǎng)、價(jià)格適應(yīng)市場(chǎng)”的經(jīng)營(yíng)理念，提出了“像珍惜生命一樣珍惜市場(chǎng)、像愛護(hù)眼睛一樣愛護(hù)市場(chǎng)、像培育子女一樣培育市場(chǎng)、像善待父母一樣善待市場(chǎng)”的市場(chǎng)觀，讓車橋人從思想觀念上對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)獲得了一次大的解放。

在資源配置上，他把企業(yè)最優(yōu)秀的人才用于產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)開發(fā)，銷售、產(chǎn)品開發(fā)隊(duì)伍由原來的40人增加到100人。投入40多萬元建立了完善的CID/CEM/CAPP系統(tǒng)，企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)代化，同時(shí)，還建立了市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)的激勵(lì)淘汰機(jī)制。

市場(chǎng)飽和了怎么去搶占？對(duì)此，謝家洲有一個(gè)獨(dú)特的觀點(diǎn)：“凡是一個(gè)市場(chǎng)需要的產(chǎn)品，對(duì)市場(chǎng)的總?cè)萘縼碚f是有限的，但對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，它的市場(chǎng)是無限的。市場(chǎng)充滿了競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)中充滿了機(jī)遇，要抓住市場(chǎng)必須快速反應(yīng)，馬上行動(dòng)?！?/p>

為實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)與科技的有機(jī)結(jié)合，由銷售人員與技術(shù)開發(fā)人員共同組成的產(chǎn)品開發(fā)部應(yīng)運(yùn)而生，這整個(gè)班子成員的共同反思：合肥、遠(yuǎn)安、柳州、靖江，這些地方的汽車改裝廠為什么在汽車行業(yè)蕭條的情況下，仍能保持旺盛的生命力，而我們卻萎縮了？關(guān)鍵是他們善于在市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)變化中捕捉市場(chǎng)需求，開發(fā)適銷對(duì)路的產(chǎn)品。我們的悲劇在于，在產(chǎn)品開發(fā)上滿足于現(xiàn)狀，在市場(chǎng)開發(fā)上，把自己綁在別人的“戰(zhàn)船”上，從而犯了兵家大忌，失去了個(gè)性，喪失了主動(dòng)權(quán)。

找到了病根，謝家洲對(duì)癥下藥，制定了“開拓市場(chǎng)、發(fā)展產(chǎn)品、加強(qiáng)管理、提高效益、轉(zhuǎn)換機(jī)制、勤政廉政”二十四字工作方針，確立了“以人為本、以業(yè)為重”的管理思想，指明：“汽車前軸向輕重兩頭發(fā)展，車橋向重型和客車發(fā)展”的產(chǎn)品發(fā)展思路，并扎扎實(shí)實(shí)、一步一個(gè)腳印地加以落實(shí)。

經(jīng)過一系列穩(wěn)定收心工作，干部、職工重新燃起了企業(yè)振興的希望。不少外出打工的技術(shù)人員主動(dòng)要求回來，一些有能力的人被及時(shí)提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位。企業(yè)的管理和車間的生產(chǎn)機(jī)器開始運(yùn)轉(zhuǎn)，職工的臉上露出了久違的笑容。

敢于冒險(xiǎn)，搶占為先

奪取市場(chǎng)開拓主動(dòng)權(quán)

謝家洲深知，市場(chǎng)是企業(yè)的衣食父母，誰占領(lǐng)了市場(chǎng)，誰就取得生存與發(fā)展的主動(dòng)權(quán)?！安幌б磺写鷥r(jià)搶占市場(chǎng)”，這是謝家洲提出的經(jīng)營(yíng)總策略，這個(gè)策略的內(nèi)涵是：從思想、資源、組織形式等各個(gè)方面都要服從和服務(wù)于市場(chǎng)，不放棄每一個(gè)有價(jià)值的信息，不放過每一個(gè)市場(chǎng)機(jī)遇，不丟掉每一份訂單。

圍繞市場(chǎng)，謝家洲提出了“一切圍繞市場(chǎng)干，一切圍著市場(chǎng)轉(zhuǎn)”、“生產(chǎn)滿足市場(chǎng)、價(jià)格適應(yīng)市場(chǎng)”的經(jīng)營(yíng)理念，提出了“像珍惜生命一樣珍惜市場(chǎng)、像愛護(hù)眼睛一樣愛護(hù)市場(chǎng)、像培育子女一樣培育市場(chǎng)、像善待父母一樣善待市場(chǎng)”的市場(chǎng)觀，讓車橋人從思想觀念上對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)獲得了一次大的解放。

在資源配置上，他把企業(yè)最優(yōu)秀的人才用于產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)開發(fā)，銷售、產(chǎn)品開發(fā)隊(duì)伍由原來的40人增加到100人。投入40多萬元建立了完善的CID/CEM/CAPP系統(tǒng)，企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)代化，同時(shí)，還建立了市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)的激勵(lì)淘汰機(jī)制。

市場(chǎng)飽和了怎么去搶占？對(duì)此，謝家洲有一個(gè)獨(dú)特的觀點(diǎn)：“凡是一個(gè)市場(chǎng)需要的產(chǎn)品，對(duì)市場(chǎng)的總?cè)萘縼碚f是有限的，但對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，它的市場(chǎng)是無限的。市場(chǎng)充滿了競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)中充滿了機(jī)遇，要抓住市場(chǎng)必須快速反應(yīng)，馬上行動(dòng)?！?/p>

為實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)與科技的有機(jī)結(jié)合，由銷售人員與技術(shù)開發(fā)人員共同組成的產(chǎn)品開發(fā)部應(yīng)運(yùn)而生，這整個(gè)班子成員的共同反思：合肥、遠(yuǎn)安、柳州、靖江，這些地方的汽車改裝廠為什么在汽車行業(yè)蕭條的情況下，仍能保持旺盛的生命力，而我們卻萎縮了？關(guān)鍵是他們善于在市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)變化中捕捉市場(chǎng)需求，開發(fā)適銷對(duì)路的產(chǎn)品。我們的悲劇在于，在產(chǎn)品開發(fā)上滿足于現(xiàn)狀，在市場(chǎng)開發(fā)上，把自己綁在別人的“戰(zhàn)船”上，從而犯了兵家大忌，失去了個(gè)性，喪失了主動(dòng)權(quán)。

找到了病根，謝家洲對(duì)癥下藥，制定了“開拓市場(chǎng)、發(fā)展產(chǎn)品、加強(qiáng)管理、提高效益、轉(zhuǎn)換機(jī)制、勤政廉政”二十四字工作方針，確立了“以人為本、以業(yè)為重”的管理思想，指明：“汽車前軸向輕重兩頭發(fā)展，車橋向重型和客車發(fā)展”的產(chǎn)品發(fā)展思路，并扎扎實(shí)實(shí)、一步一個(gè)腳印地加以落實(shí)。

經(jīng)過一系列穩(wěn)定收心工作，干部、職工重新燃起了企業(yè)振興的希望。不少外出打工的技術(shù)人員主動(dòng)要求回來，一些有能力的人被及時(shí)提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位。企業(yè)的管理和車間的生產(chǎn)機(jī)器開始運(yùn)轉(zhuǎn)，職工的臉上露出了久違的笑容。

敢于冒險(xiǎn)，搶占為先

奪取市場(chǎng)開拓主動(dòng)權(quán)

謝家洲深知，市場(chǎng)是企業(yè)的衣食父母，誰占領(lǐng)了市場(chǎng)，誰就取得生存與發(fā)展的主動(dòng)權(quán)。“不惜一切代價(jià)搶占市場(chǎng)”，這是謝家洲提出的經(jīng)營(yíng)總策略，這個(gè)策略的內(nèi)涵是：從思想、資源、組織形式等各個(gè)方面都要服從和服務(wù)于市場(chǎng)，不放棄每一個(gè)有價(jià)值的信息，不放過每一個(gè)市場(chǎng)機(jī)遇，不丟掉每一份訂單。

圍繞市場(chǎng)，謝家洲提出了“一切圍繞市場(chǎng)干，一切圍著市場(chǎng)轉(zhuǎn)”、“生產(chǎn)滿足市場(chǎng)、價(jià)格適應(yīng)市場(chǎng)”的經(jīng)營(yíng)理念，提出了“像珍惜生命一樣珍惜市場(chǎng)、像愛護(hù)眼睛一樣愛護(hù)市場(chǎng)、像培育子女一樣培育市場(chǎng)、像善待父母一樣善待市場(chǎng)”的市場(chǎng)觀，讓車橋人從思想觀念上對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)獲得了一次大的解放。

在資源配置上，他把企業(yè)最優(yōu)秀的人才用于產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)開發(fā)，銷售、產(chǎn)品開發(fā)隊(duì)伍由原來的40人增加到100人。投入40多萬元建立了完善的CID/CEM/CAPP系統(tǒng)，企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)代化，同時(shí)，還建立了市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)的激勵(lì)淘汰機(jī)制。

市場(chǎng)飽和了怎么去搶占？對(duì)此，謝家洲有一個(gè)獨(dú)特的觀點(diǎn)：“凡是一個(gè)市場(chǎng)需要的產(chǎn)品，對(duì)市場(chǎng)的總?cè)萘縼碚f是有限的，但對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，它的市場(chǎng)是無限的。市場(chǎng)充滿了競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)中充滿了機(jī)遇，要抓住市場(chǎng)必須快速反應(yīng)，馬上行動(dòng)。”

為實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)與科技的有機(jī)結(jié)合，由銷售人員與技術(shù)開發(fā)人員共同組成的產(chǎn)品開發(fā)部應(yīng)運(yùn)而生，這同組成的產(chǎn)品開發(fā)部應(yīng)運(yùn)而生，這個(gè)部門的成立減掉了銷售到產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)的中間環(huán)節(jié)，大大縮短了產(chǎn)品開發(fā)周期，增強(qiáng)了企業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)變能力。隨后，市場(chǎng)戰(zhàn)略研究室、市場(chǎng)開發(fā)部相繼成立，進(jìn)一步增強(qiáng)了企業(yè)市場(chǎng)、產(chǎn)品開發(fā)的前瞻性和主動(dòng)性。

被一汽集團(tuán)兼并的原青島嶗山拖拉機(jī)廠，轉(zhuǎn)產(chǎn)汽車后，迫切需要有較高技術(shù)設(shè)備、質(zhì)量過硬、具有獨(dú)立開發(fā)設(shè)計(jì)能力的專業(yè)總成及配件制造企業(yè)與之配套。正當(dāng)他們尋找合作伙伴時(shí)，谷城車橋公司和鞍山車橋廠這兩支旗鼓相當(dāng)?shù)膭怕?，幾乎同時(shí)出現(xiàn)在嶗山汽車廠總經(jīng)理面前。兩軍相遇勇者勝，經(jīng)過幾番交鋒，兩方不相上下，嶗山汽車廠干脆把開發(fā)CA1092前軸這張牌公開懸賞：“你們誰先拿出合格產(chǎn)品，誰就拿1萬件1092前軸的生產(chǎn)合同。”

謝家洲親自坐鎮(zhèn)指揮，組織技術(shù)人員攻堅(jiān)，一個(gè)個(gè)不眠之夜，一次次反復(fù)試驗(yàn)，終于趕在鞍山車橋廠之前拿出了合格產(chǎn)品，拿到了生產(chǎn)1萬件CA1092前軸的合同。

為了給用戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，車橋人將陣地北移，在北京懷柔建立了一個(gè)車橋廠，把生產(chǎn)供貨服務(wù)設(shè)在北汽福田的大門口，保質(zhì)、保量、保時(shí)的為北汽福田提供全方位的服務(wù)。他們還成立了市場(chǎng)服務(wù)部，及時(shí)解決用戶在產(chǎn)品使用中遇到的問題和難題。謝家洲的“不惜代價(jià)搶占市場(chǎng)”并不是盲目的搶占，而是有所為有所不為。他把市場(chǎng)開發(fā)定位于：行業(yè)領(lǐng)先、國(guó)內(nèi)一流。堅(jiān)決從那些不符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策、規(guī)模小、無前景的市場(chǎng)上退下來，集中經(jīng)營(yíng)資源。

不惜代價(jià)搶占市場(chǎng)換來的是供不應(yīng)求的市場(chǎng)形勢(shì)，目前車橋公司已擁有了以東風(fēng)集團(tuán)、一汽集團(tuán)、重汽集團(tuán)、山東諸城等用戶為代表的十大汽車前軸市場(chǎng)；以華北地區(qū)、華中地區(qū)、西北地區(qū)和華東地區(qū)為主的十大車橋市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了“前軸舉重抓輕、車橋以前帶后”的產(chǎn)品發(fā)展目標(biāo)。前軸和車橋總成形成了重、中、輕、客、特五大汽車系列400多個(gè)規(guī)格、型號(hào)的寬系列多品種的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系，新產(chǎn)品產(chǎn)值每年都在30%以上，新開發(fā)的超低底板豪華客車前軸填補(bǔ)國(guó)內(nèi)空白。

頂著壓力，加入大集團(tuán)

搶進(jìn)快車道

1997年，我國(guó)資本營(yíng)運(yùn)和資產(chǎn)重組開始。謝家洲清醒地認(rèn)識(shí)到，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制日益發(fā)展完善的情況下，車橋公司在企業(yè)規(guī)模、市場(chǎng)地位、社會(huì)影響、經(jīng)營(yíng)機(jī)制、生產(chǎn)方式等方面都不具備較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和實(shí)力，很難在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)，必須“借梯上樓”，企業(yè)才能步入發(fā)展快車道。

1997年8月，省機(jī)械集團(tuán)（現(xiàn)三環(huán)集團(tuán)）為爭(zhēng)取上市，正在省內(nèi)尋找有一定基礎(chǔ)，有一定實(shí)力和有發(fā)展前景的企業(yè)加入。這一消息令謝家洲興奮不已，這是一次“借梯上樓”的好機(jī)會(huì)！但顧慮隨之而來，加入機(jī)械集團(tuán)的條件是把谷城首家產(chǎn)銷雙過億、利稅過千萬的企業(yè)白白送出去，谷城人民能想得通嗎？感情上能接受得了嗎？搞得不好就要背“敗家子”的罵名。謝家洲再三掂量，加入機(jī)械集團(tuán)事關(guān)企業(yè)前途命運(yùn)，省機(jī)械集團(tuán)所具有的優(yōu)勢(shì)都是車橋公司十分缺乏又急需的資源，這是千載難逢的大好機(jī)遇，只要真正為谷城經(jīng)濟(jì)發(fā)展著想，為企業(yè)著想，為職工著想，個(gè)人得失又算得了什么呢？權(quán)衡利弊，他打消了顧慮，與公司領(lǐng)導(dǎo)班子達(dá)成共識(shí)后，抓緊同機(jī)械集團(tuán)的聯(lián)系，同時(shí)迅速將情況和意見向縣委、縣政府匯報(bào)，得到了領(lǐng)導(dǎo)的支持。公司很快正式加入三環(huán)集團(tuán)。事實(shí)證明，這一舉措對(duì)谷城車橋公司走出困境，重現(xiàn)輝煌起到了至關(guān)重要的作用。

“三環(huán)股份”上市后，車橋公司取得上市資金2600萬元，建成了一條國(guó)內(nèi)行業(yè)領(lǐng)先的全自動(dòng)化前軸鍛造生產(chǎn)線，企業(yè)生產(chǎn)能力和質(zhì)量水平邁上一個(gè)新的臺(tái)階。同時(shí)，公司根據(jù)市場(chǎng)需求，采取集體決策的方式，先后自籌資金1000多萬元，新建了一條輥鍛生產(chǎn)線，一條前軸鏈?zhǔn)秸{(diào)質(zhì)生產(chǎn)線，二條前軸機(jī)加生產(chǎn)線，一條鏈板式車橋裝配線，購(gòu)置了數(shù)控加工中心等高精尖設(shè)備。企業(yè)前軸產(chǎn)銷由當(dāng)年不足10萬件猛增到今年的40萬件，前后橋總成生產(chǎn)能力由原來的不足2萬臺(tái)擴(kuò)大到目前的6萬臺(tái)。車橋公司還充分利用三環(huán)集團(tuán)的平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，先后爭(zhēng)取到投資2900萬元的火炬計(jì)劃項(xiàng)目和投資6400萬元的國(guó)債項(xiàng)目，為企業(yè)今后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

企業(yè)所有權(quán)的改變，并沒有影響車橋公司對(duì)地方經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)。八年來，公司累計(jì)上交稅收7944萬元，其中2003年上交稅收1656萬元，比1996年532萬元凈增1133萬元。企業(yè)的壯大帶動(dòng)了縣內(nèi)十幾家配套廠家走出困境，八年配套產(chǎn)值8億多元，成為谷城縣汽車工業(yè)的“航空母艦”。

大悲面前

他挺起了堅(jiān)強(qiáng)的脊梁

就在謝家洲帶領(lǐng)車橋公司實(shí)施新一輪發(fā)展藍(lán)圖的關(guān)鍵時(shí)刻，一連串的不幸陡然降臨：他惟一的兒子突然遭車禍身亡，不久，他的老伴因喪子之痛離他而去。人們說：人生最大的痛苦莫過于中年喪子，老年喪妻。然而，這兩個(gè)巨大的不幸先后向他襲來，兩次致命的打擊給他留下難于平復(fù)的創(chuàng)傷。白天，他一心撲在企業(yè)生產(chǎn)上，看著忙碌的生產(chǎn)場(chǎng)景，暫時(shí)忘卻了失去親人的痛苦。然而每當(dāng)他回到家中，看到親人的遺像，回想起親人揮之不去的身影，總是發(fā)呆，覺得欠他們的太多。以前，他每天早出晚歸，累得連話都很少跟妻兒們說，更談不上同兒子溝通，談不上對(duì)老伴的關(guān)心體貼。那時(shí)他總是覺得，五十多歲的人了，等老了退下來，再好好彌補(bǔ)，誰知兩位親人竟匆匆而去。無法彌補(bǔ)的親情，成為他永遠(yuǎn)的遺憾。

在失去親人的這些日日夜夜里，他把自己全部精力投入到公司的發(fā)展中，從工作中尋找安慰，讓自己也慢慢從痛苦中擺脫出來。在那段日子里，公司上下很少在他面前提兒子、妻子這樣的字眼，同志們怕傷他的心，怕他承受不了。而他挺起了男子漢堅(jiān)強(qiáng)的脊梁，抵擋住這不幸的打擊，頑強(qiáng)地工作，為企業(yè)的發(fā)展加倍操勞。原省委書記蔣祝平同志到車橋公司視察時(shí)，聽到這一情況，緊緊握住他的手說：“老謝同志不簡(jiǎn)單，你是好樣的?！?/p>

圖謀企業(yè)發(fā)展心里始終裝著職工

謝家洲在實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值、經(jīng)濟(jì)效益不斷提高的同時(shí)，正確處理好國(guó)家、企業(yè)、個(gè)人三者利益關(guān)系，努力改善職工的生活條件，盡力解決職工的實(shí)際困難，不斷提高職工的生活水平，使職工們既安居又樂業(yè)。

他到任的時(shí)候，企業(yè)存在的三大包袱之一就是人員過多，按當(dāng)時(shí)通行的做法就是減員。但是，他認(rèn)為：一個(gè)職工在廠里上班，一家?guī)卓谌硕家揽克睿绻聧?，一家人的生活就失去了保障。高度?zé)任感使謝家洲提出增效的關(guān)鍵不是減員，而是要努力發(fā)展生產(chǎn)，擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模，這樣才能創(chuàng)造出更多的工作崗位。

在職代會(huì)上謝家洲情真意切地告訴員工，一個(gè)廠長(zhǎng)最大的恥辱，莫過于職工沒有活干，沒有飯吃。這句話極大地溫暖了職工的心，增加了他們克服困難，與企業(yè)同舟共濟(jì)的信心。八年來，他克服困難安置了100多名職工子女就業(yè)；大力發(fā)展與公司配套的第三產(chǎn)業(yè)，安排了300多名家屬，使一個(gè)家庭一個(gè)人上班，變成了兩個(gè)人，增加了職工的收入；集資興建300多套職工住宅，改善職工的住房條件；成立了扶貧幫困互助基金會(huì)，對(duì)特困職工、無力供給子女上學(xué)的職工、重病職工進(jìn)行無償幫扶。目前，職工人均年收入達(dá)到1.6萬元，與1996年人平4000元相比增加了4倍。職工的自豪和歡樂呈現(xiàn)在臉上，穿在身上，瀟灑在路上?？吹竭@些，謝家洲感到這比接受任何獎(jiǎng)賞都光榮、幸福。

以人為本

塑造企業(yè)之魂

謝家洲認(rèn)為：一個(gè)企業(yè)要在嚴(yán)酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)久不衰，必須以人為本，全力打造統(tǒng)領(lǐng)員工思想的共同價(jià)值觀，塑造有自身特色的企業(yè)文化。

公司每年制定出職工教育培訓(xùn)計(jì)劃，確定教育目標(biāo)，采取政治理論學(xué)習(xí)、培訓(xùn)班、知識(shí)競(jìng)賽、演講賽、崗位練兵等多種有效形式，分期分批對(duì)職工進(jìn)行培訓(xùn)教育，用正確的思想理論武裝職工頭腦，用先進(jìn)的科學(xué)文化提升職工素質(zhì)。

自1996年底謝家洲出任公司老總以來，他求賢若渴、嘔心瀝血，想方設(shè)法，通過學(xué)校招聘、調(diào)入、委培、自培等手段，使公司的人才隊(duì)伍逐漸壯大?，F(xiàn)在，公司聚集著包括國(guó)家級(jí)專家在內(nèi)的高級(jí)工程師、高級(jí)技工、優(yōu)秀營(yíng)銷人600名，占員工總數(shù)的30%。他根據(jù)每個(gè)人的不同特長(zhǎng)和發(fā)展方向，進(jìn)行重點(diǎn)分類培養(yǎng)。在分房、收入等方面向科技人員傾斜，讓他們充分感受到公司的關(guān)懷和重視。

干部的表率作用、黨員的示范作用是企業(yè)靈魂的核心。公司通過開展一系列的活動(dòng)，在黨員干部中形成了講政治比學(xué)習(xí)、講工作比成績(jī)、講文明比形象的局面。他以創(chuàng)建省級(jí)最佳文明單位為契機(jī)，大力開展文明科室、文明車間、文明班組、文明小區(qū)、文明家庭創(chuàng)建活動(dòng)，大力開展豐富多彩、職工喜聞樂見的文藝體育活動(dòng)。公司定期召開職工代表大會(huì)，廣泛收集解答職工議案，堅(jiān)持職工代表大會(huì)民主評(píng)議領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部制度，堅(jiān)持職工代表大會(huì)審議總經(jīng)理工作報(bào)告和年初工作計(jì)劃制度。廠務(wù)、車間、工段公開欄醒目可見，職工們個(gè)個(gè)參廠政、監(jiān)廠事、解廠難，真正成為企業(yè)的當(dāng)家人。

如今，車橋公司廠區(qū)內(nèi)花團(tuán)錦簇、綠草成茵、噴泉、旗臺(tái)等景觀相映成趣，處處呈現(xiàn)著一派生機(jī)盎然，蒸蒸日上的景象。正是謝家洲對(duì)“以人為本，以業(yè)為重”管理思想的全方位塑造，才營(yíng)造出了“團(tuán)結(jié)、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新、奉獻(xiàn)”的車橋精神，為企業(yè)的發(fā)展注入了不竭動(dòng)力。

八年拼打搏擊，八年勵(lì)經(jīng)圖治，車橋公司從嚴(yán)重虛脫，一躍成為體魄健壯的“巨人”。2004年車橋公司可實(shí)現(xiàn)銷售收入4億元，比1996年9000萬元凈增3個(gè)多億；1998年車橋公司實(shí)現(xiàn)了扭虧增盈巨大轉(zhuǎn)折，之后企業(yè)效益一年一個(gè)新臺(tái)階，8年累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6126.84萬元，其中2003年 實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1492萬元。企業(yè)資產(chǎn)、所有者權(quán)益由1996年的14346萬元和2257萬元分別增長(zhǎng)到目前的43936萬元和11930萬元。企業(yè)被評(píng)為全國(guó)星火計(jì)劃示范企業(yè)和國(guó)家區(qū)域性龍頭企業(yè)，先后被授予“省級(jí)最佳文明單位”、“省級(jí)安全文明單位”、“省級(jí)模范職工之家”，并被湖北省企業(yè)家協(xié)會(huì)、湖北省企業(yè)聯(lián)合會(huì)授予省優(yōu)秀企業(yè)“金鶴獎(jiǎng)”。謝家洲2001年4月被湖北省企業(yè)家協(xié)會(huì)、湖北省企業(yè)聯(lián)合會(huì)授予省優(yōu)秀企業(yè)家“金牛獎(jiǎng)”，2001年7月，2003年7月先后兩次被中共襄樊市委授予優(yōu)秀共產(chǎn)黨員榮譽(yù)稱號(hào)，2004年3月，被省委組織部、省人事廳聯(lián)合授予“有突出貢獻(xiàn)的中青年專家”，2004年5月，當(dāng)選為省級(jí)勞動(dòng)模范。

面對(duì)成績(jī)和榮譽(yù)，謝家洲沒有絲毫的滿足，他深知?jiǎng)?chuàng)業(yè)的艱辛，責(zé)任的重大，面對(duì)我國(guó)加入世貿(mào)組織，汽車工業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)和新的發(fā)展機(jī)遇，他提出了“經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)、收入增加、廠風(fēng)純正、環(huán)境改善、安居樂業(yè)、共同富?！钡陌l(fā)展理念，把目光放得更遠(yuǎn)：再用五年時(shí)間，努力把車橋公司建設(shè)成為年產(chǎn)汽車前軸100萬件，車橋總成10萬臺(tái)套，銷售10個(gè)億，國(guó)內(nèi)一流，具有一定國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型車橋生產(chǎn)基地，實(shí)踐將證明，這一理想，經(jīng)過努力，一定能夠達(dá)到。