這家缺乏執(zhí)行能力的企業(yè)，必須放棄“有了好的戰(zhàn)略就能取得勝利”的“戰(zhàn)略崇拜”

2004年2月19日臨近閉市的時(shí)候，神州數(shù)碼控股有限公司( 861.HK)終于發(fā)布了其2003至2004財(cái)年第三季度業(yè)績，暫時(shí)平息了前日發(fā)生的財(cái)報(bào)泄露風(fēng)波，同時(shí)也使主動停盤一天的該股票恢復(fù)正常交易。財(cái)報(bào)顯示，2003年10至12月，神州數(shù)碼營業(yè)額達(dá)到39.68億港幣，較去年同期的35.21億港幣增長12.7%，股東應(yīng)占經(jīng)營溢利為6600萬港幣，比上年同期的5800萬港幣增長13.1%。

神州數(shù)碼的第二和第三季度盈利的恢復(fù)增長，使得本財(cái)年前三個(gè)季度累計(jì)凈虧損減小到2500萬港幣。令去年蒙受首季巨虧壓力的神州數(shù)碼CEO郭為更欣喜的是，由于中國電信和中國聯(lián)通的一些項(xiàng)目落入囊中，神州數(shù)碼第三財(cái)季中系統(tǒng)集成及相關(guān)IT服務(wù)出現(xiàn)較大幅度的增長。

“在軟件和服務(wù)上，我們比別人早走了一步?！惫鶠檎f，神州數(shù)碼軟件及服務(wù)的收入規(guī)模目前是3年前的10倍，這證明公司的業(yè)務(wù)面逐步擴(kuò)大，“整個(gè)公司的發(fā)展都在按照我們的戰(zhàn)略規(guī)劃順利進(jìn)行?！?/p>

自聯(lián)想分拆以來，分銷業(yè)務(wù)就是神州數(shù)碼傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域，在行業(yè)中占有絕對領(lǐng)先地位的神州數(shù)碼，集多個(gè)國際品牌的總代理于一身，通過渠道中所占有的主導(dǎo)地位獲得高額利潤。但神州數(shù)碼希望將IT服務(wù)作為突破口，按照郭為指出的發(fā)展戰(zhàn)略，分銷業(yè)務(wù)為公司向IT服務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展提供利潤保障。過去的3個(gè)月中，神州數(shù)碼的分銷業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)生變化。2月17日，神州數(shù)碼東芝筆記本總代理的地位被打破，東芝計(jì)劃采取更靈活的渠道銷售自己的產(chǎn)品。這其實(shí)是東芝不甘心再受別人渠道控制的必然改變，數(shù)據(jù)也表明，第三季度神州數(shù)碼的分銷業(yè)務(wù)增長已有所放緩。

對神州數(shù)碼來說，分銷業(yè)務(wù)的前景迫使其新業(yè)務(wù)盡快開花結(jié)果。對于系統(tǒng)集成和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品業(yè)務(wù)，神碼的策略則是增加簽單能力。郭為總結(jié)說：“從客戶關(guān)系來看，神州數(shù)碼已經(jīng)從分散的以代理銷售硬件為主的客戶關(guān)系，過渡到以客戶為中心的軟件服務(wù)思路上來，從規(guī)劃、咨詢角度來幫助客戶創(chuàng)造價(jià)值，并從中體現(xiàn)我們的價(jià)值?！?/p>

2003年4至6月的虧損被董事長李勤評價(jià)為“得比失多”。郭為對造成神州數(shù)碼業(yè)績虧損罪魁禍?zhǔn)椎氖謾C(jī)業(yè)務(wù)進(jìn)行了“檢討”，手機(jī)部門由原來的200人縮減至50人的規(guī)模。神州數(shù)碼高層也分別受到降薪30%到10%不等的處罰。 “虧損給神州數(shù)碼管理層帶來的變化是脫胎換骨式的?！惫鶠檫@樣總結(jié)教訓(xùn)，“它讓我們從企業(yè)快速增長期追求過度擴(kuò)張的戰(zhàn)略中清醒，明確企業(yè)在高速成長階段所面臨的潛在風(fēng)險(xiǎn)到底是什么。”

然而郭為只是暫時(shí)擺脫了來自董事會的壓力和自身職業(yè)生涯的危機(jī)。郭為帶領(lǐng)著神州數(shù)碼的員工們已經(jīng)踏進(jìn)了IT服務(wù)的河里，在河水中央，面對著仍不可預(yù)測的旋渦與暗流，他如何把信心再次傳導(dǎo)給幾乎喪失方向感的員工們。

郭為在神州數(shù)碼管理機(jī)制方面有很多工作要做。2月18日，中國三大IT專業(yè)媒體同時(shí)提前刊登了神州數(shù)碼第三季度業(yè)績。香港證券交易所警告說，這不是純屬偶然的事件，此事說明神州數(shù)碼管理上本身就存在巨大的漏洞，財(cái)報(bào)泄露將對投資者利益產(chǎn)生直接影響。

一段時(shí)間以前，神州數(shù)碼的員工向《商務(wù)周刊》透露，對于IT服務(wù)的前景充滿了美好的期待與夢想，不同部門之間的利益沖突和員工之間的猜忌攀比早已若隱若現(xiàn)了。其高層也曾認(rèn)為，公司團(tuán)隊(duì)質(zhì)疑神州數(shù)碼的戰(zhàn)略部署。他說，要問神州數(shù)碼的企業(yè)文化是什么，可能很多神州數(shù)碼的人也說不清楚。

郭為仍然堅(jiān)信著自己和麥肯錫顧問給神州數(shù)碼制訂的戰(zhàn)略思路：供應(yīng)鏈管理、軟件集成和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)備三箭齊發(fā)，最后會合在IT服務(wù)的大旗下。但即使最“正確”的戰(zhàn)略也不能成就未來，更何況他選擇的本就是條最艱難的道路。在堅(jiān)定戰(zhàn)略思路之后，他必須說服自己和同事們一起放棄“有了好的戰(zhàn)略就能取得勝利”的“戰(zhàn)略崇拜”，把更多的精力放在執(zhí)行力上面。正如吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中告訴所有希望成就卓越的企業(yè)的那個(gè)“斯托克代爾悖論”：你必須堅(jiān)持你一定勝利的信念，同時(shí)還得面對現(xiàn)實(shí)中各種殘酷的事實(shí)。最先死去的一定是那個(gè)認(rèn)為“圣誕節(jié)前一定可以被釋放”的人。