東西稱一稱才知道輕重，量一量才知道長短，東西都需要衡量，人心更是這樣。

孟子說：權(quán)然后知輕重，度然后知長短，物皆然，心為甚。

祖先的話好像在現(xiàn)在的公司里變成了一句空話：員工們最抵觸的就是“被衡量”。聽聽下面的說法您是否熟悉？

·人力資源管理人員稱績效考核為“心中永遠的痛”——費時費力地推行卻最不易被認可。

·部門經(jīng)理稱績效考核為“每季度或每月的填表”——費時費力的形式主義。

·員工稱績效考核為“公司卡我們工資獎金的工具”——費時費力的鬼門關。

而這其中又有個奇怪的現(xiàn)象：各公司都承認，銷售人員的考核指標是最好量化的，最好評估的，但是真正考核起來卻是最困難的，各種變數(shù)都很多，一不留神就把銷售部門的員工考得士氣低下，甚至考離職了！其實：績效考核是公司投資回報率最高的投資！它能讓整個企業(yè)這頭大象起舞，讓整個企業(yè)這個百足蜈蚣眾足一步！問題就在于：您的企業(yè)做的是績效考核，還是績效管理？

績效評估過程中的誤區(qū)

像我

實例分享：某公司銷售部門組織春游，銷售經(jīng)理張軍和全體銷售人員都參加了。在午餐和活動期間的交流中，張軍發(fā)現(xiàn)銷售人員小王和他是老鄉(xiāng)，都是東北人，都喜歡體育活動，而且都是足球迷，而且都愛打牌。倆人在兩天的春游活動中覺得溝通非常順暢和諧，倒是平常張軍覺得很不錯的一個銷售代表小李在整個活動中不吭不響，不喜歡體育運動，對足球和打牌一竅不通，讓張軍覺得跟小李沒什么可聊的。

你覺得在下一次的績效考核中會出現(xiàn)什么現(xiàn)象呢？

張軍下意識地給小王提高分數(shù)，即使他的績效不是很好，張軍也有可能替他開脫，為他的低績效找一些原因。而小李就沒那么幸運了。

這就是“像我”——這個東方人不太容易改掉的誤區(qū)。如果經(jīng)理發(fā)現(xiàn)員工跟他自己有一些共同點，哪怕是極小的共同點，這個員工極有可能被經(jīng)理給予很高的評價——因為倆人都共同點。西方人和我們東方人的我其實是完全不同的含義。在西方人眼里我就是我，我就是自己這一個圈子，我的兒子、女兒、父親、朋友都是我圈子外頭的人。我們東方人的心里并不一樣，這個圈子非常大，里頭包括我的兒女、父母、朋友，還包括那些跟我有千絲萬縷關系的，哪怕我們只是都愛吃辣椒，這也是相關的。為什么有人一個人升官，把什么七大姑八大姨全都拉進去，都要做高官？因為像我的人我自然而然就要偏向他們。

在績效考核中，給員工打分時，經(jīng)理們可以通過培訓，學會用比較客觀的方法去考評員工，但一遇到和自己有共同點的人，就傾向于偏向于他，給他打很高的分數(shù)。這是考評中最不容易避免的一個很大的誤區(qū)。只能是在平時注意用關鍵事件法記錄所有員工的長短優(yōu)劣，在考核時越像自己的人，越要加以注意，甚至越要刻意的嚴格一點。

暈輪效應

實例分享：銷售員小李一直兢兢業(yè)業(yè)，業(yè)績也一直不錯。公司的政策規(guī)定每天早上所有銷售人員要先到辦公室打卡，然后再去跑客戶。偏偏有一個月，小李由于家里的一些事情，連續(xù)遲到了三次，而偏偏每次都讓經(jīng)理碰到了。

在那個績效考評期中，經(jīng)理只要一想起小李，腦子里就是“連續(xù)遲到三次”這件事。這個缺點太突出，太亮了，圍繞這個亮點形成了一個光暈，把員工那些不錯的地方都掩蓋在了光暈后面，經(jīng)理的打分就偏了。這就叫暈輪效應。反過來如果員工有什么優(yōu)點太突出的話，也容易把缺點罩住，經(jīng)理給的評分就會相應的提高。這也是暈輪效應。

暈輪效應是不好徹底去除的。因為這里講的誤區(qū)跟下面要提及的誤差還不一樣，誤差是人為的，有可能去掉的。誤區(qū)往往沒有辦法根除，只能在考評期間對這些誤區(qū)，不斷復習，腦子里不斷灌輸，多加注意。比如，人天生都有暈輪效應，在考評員工的時候，更要注意拿出他的工作日志和關鍵事件，用事實來說話。

盲點

實例分享：很多員工和客戶都向銷售部楊經(jīng)理反映過：他手下的銷售代表小王在處理客戶合同上的細節(jié)時有點粗心，經(jīng)常會寫錯一些數(shù)據(jù)，有時候甚至需要客戶提醒。其實楊經(jīng)理在招聘小王時，就發(fā)現(xiàn)了他這個缺點，可是小王其他方面都比較令人滿意。楊經(jīng)理當時一想，哎，我自己不是有時也比較粗心，馬馬虎虎的，大大咧咧的，人誰能沒缺點呢，我粗心也沒給我?guī)硎裁粗旅奈：ρ?，就聘用了他。而現(xiàn)在的事實證明，小王的粗心的缺點已經(jīng)給他造成了很大的麻煩，同時也影響了公司在客戶心中的形象。

當部門負責人有某個缺點，而他的員工碰巧也有同樣的缺點時，員工的缺點在經(jīng)理眼里會形成盲區(qū)，這個缺點被淡化，甚至忽視。這就是我們說的“盲點”的誤區(qū)。在績效考評中那個和經(jīng)理有一樣缺點的員工可能比較幸運，因為經(jīng)理不會看重他那個缺點。換過來講，對其他員工也就不公平了，所以盲點這個誤區(qū)有很大的危害。要克服這個誤區(qū)需記得：每個職位有不同的要求，要用職位去衡量人，而不用人比人。同樣的缺點對不同職位的殺傷力是完全不同的。

近期行為偏見

實例分享：銷售代表小吳是個特別老練的員工，離績效考評打分的時間越近的時候，他在銷售經(jīng)理面前出現(xiàn)的頻率越多。在走廊上，在食堂里，他都會不經(jīng)意地和經(jīng)理打個照面，而且還經(jīng)常推門去匯報工作。

在離考評期越近的時候，部門經(jīng)理對員工所干的事兒記得越清楚。不管這個員工近期干了什么好事兒，還是不好的事兒，都記得特別清楚，這種誤區(qū)叫“近期行為偏見”。作為經(jīng)理要格外警惕這些老練的員工，他們極有可能是在表現(xiàn)自己。經(jīng)理可以考慮采用關鍵事件法，有效地避免近期行為偏見誤區(qū)。在這一年的考評期中，每個月的成就和不足全記下來了，從頭到尾的種種優(yōu)劣全都記在工作日志中，近期行為誤區(qū)就會減輕了?？荚u期間隔時間越長，越要通過工作日志記錄員工的關鍵事件以避免近期行為偏見。

政治壓力

實例分享：某公司銷售部門的20名員工中有兩位業(yè)務人員小劉和老王。小劉是老板的侄子，老王是公司為了維護住一個大客戶，而照顧進來的客戶的親戚。全公司都知道這兩個人是有來路的。

這個部門的經(jīng)理恐怕是世上最倒霉的經(jīng)理了：給“關系”員工評分高了也不是，低了也不是。明明知道他們的績效不好，但不敢打低分，如果給了他們很低的分數(shù)，老板第二天就會找來，客戶也會暗示不想要這單子了？如果違心評個高分，經(jīng)理本人在其他員工眼里就成了“拍馬屁”的代言人，無以服眾。這就是明顯的政治壓力。

這些情況，每個公司都不可避免，不妨采用一些“雕蟲小技”來緩解一下：一，對他們不要采用人跟人比的考評方法，如排行法、平行比較法或硬性分布法。這些關系戶十有八九是排在倒數(shù)第幾名的，而由于他有很強的背景，我們又不能按照末位淘汰的法則去處理他們。所以建議采用“完全目標管理法”，讓他自己給自己比。每次考評給他自己訂立SMART（高明的）目標，但最好目標能比別人定得稍低一些，讓他比較容易完成。完成就給予鼓勵和獎勵，完不成就就事論事地批評他，只要他自己一點一點進步也就可以了。二，做足“安撫群眾”的工作。跟員工充分溝通，解釋這種照顧關系的現(xiàn)象是任何公司都無法避免的，不需要為此事生氣。如果氣不過憤而離職，恐怕到下一家公司還是會碰到類似情況。

如何處理考評中的三種結(jié)果

·明明是自己業(yè)績不佳，員工卻拒絕對自己低水準的表現(xiàn)承擔責任，而是聲稱這是因“公司政策”所致。

·部門經(jīng)理在考評中出現(xiàn)失誤，員工不同意經(jīng)理的評分，并提出反駁的確鑿依據(jù)。

·不論績效分數(shù)如何，員工都一言不發(fā)，全盤接受評估結(jié)果，但準備在下次評估前離職。

對于第一種情況，建議：1、先聽聽員工講的完整的“故事”；2、冷靜，先不去爭論；3、確認你聽到的和聽懂的，因為同樣的語言不同的人有不同的理解；4、書面記錄下你聽到的信息，如員工說“是公司政策不好造成了低績效”，就要讓他明確他認為是哪一條政策不好導致的，書面記錄下來；5，在腦子里迅速整理你的意見，如果整理不清，可以先將談話結(jié)束，承諾調(diào)查以后第二天答復。然后要迅速調(diào)查這位員工說的“不好的公司政策”是否對其他的和他同樣職位的員工都造成了影響。如果沒有，自然員工的說法是不成立的；如果其他人也受了這條政策的影響，那么糾正這條政策就是了。

針對第二種情況，經(jīng)理最容易采取推諉的措施，但這樣會使經(jīng)理的專業(yè)化形象一落千丈。建議采用跟處理第一種情況相似的流程，聽員工講述，書面記錄下來，然后反思或者再去收集證據(jù)，看你是不是真的給員工考評錯了，是否他做了很多好事，你平常沒觀察到。一旦發(fā)現(xiàn)經(jīng)理自己給員工評估錯了，第二天就要再約定時間向員工解釋，承認對他的評分是因為收集事實不夠，道歉并且改正。

第三種恐怕是最難處理的。因為這個員工連反饋的意見都懶得提了。其實，我們?nèi)肆Y源管理工作中經(jīng)過大量調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工離職最大的原因是因為和他的直線經(jīng)理有矛盾。這時候，一言不發(fā)的員工十有八九是對于直接上司，那個給他打分的人，有意見，這時候就該引進“第三者”了?！暗谌摺蓖ǔＪ侵溉肆Y源部的人，或者是個小小的評審團。一定要堅持不管用什么方法，用多長時間，要讓這個員工開口說出他想說出的話，可能能直接把你公司內(nèi)部弊病暴露出來。員工最不愿開口的時候，也是最需要勸他開口說話的時候，因為他一旦說話，說出的可能還都是對癥下藥的東西。

如何對待成績不佳者

在我講績效考評公開課的時候，這是我100% 要問的一個問題：如果一個銷售人員績效考評的業(yè)績不佳，企業(yè)該怎么辦？很多企業(yè)的回答是:那還用說，銷售人員就是要用業(yè)績說話，業(yè)績不好的末位淘汰唄，再招好的就是了。

我想當時各位朋友可能忘了“招聘成本”這回事——重新招一個人要比善用“舊人”貴得多的，而且培訓成本也要增加，因為不管你招來怎樣的高手，對你公司來說他也是新人，需要很長的磨合期。不如在辭退績效不好的員工前試試以下五部曲：

第一步，確定此員工存在的問題并達成共識。關鍵詞是達到共識。他如果在考評中成績很差，經(jīng)理要和他溝通，本考評期問題出在哪兒，并且問員工承不承認，如果不承認，還得跟他繼續(xù)溝通，指導雙方都確認出現(xiàn)的問題為止。

第二步，要確定問題產(chǎn)生的原因是什么。比方說原因可能是人手不夠，可能是他學習新知識的能力太差，也可能是他家里這陣子正好出了點什么事。

第三步，需要確定采取的改進績效的行動，并達到共識。如果時間不夠，給你多一點時間，或者認為你就是工作能力不行，要給你培訓，或者給你換個崗位，你同意不同意，最后達到共識，這是一個關鍵。

第四步，公司為員工下一步的績效改進提供必要的資源。如果員工績效不高的原因是因為公司所致，那么首先改進的應該是公司，如重新設定合理的目標，重新設定時間期限，重新協(xié)調(diào)資源，配備人手等等。如果公司不改進績效，有什么資格要求員工在什么條件都不變的情境下提高績效呢！

第五步，是在員工改進的過程中，他的經(jīng)理要監(jiān)督并且給予及時的反饋。經(jīng)理不反饋員工是無法出真知的。

建議對績效不佳的銷售人員采取為期三個月的“績效改進期”。在以上的五部曲做完后，員工還是績效不佳，公司才算上“仁至義盡”，可以將此員工淘汰了。有的朋友會質(zhì)疑：這樣的做法是否對員工來說太“大方”了？其實，如果企業(yè)在員工績效考評分數(shù)出來后直接末位淘汰，從法律角度上講，這個員工可以馬上就申請仲裁，去告這個企業(yè)，因為企業(yè)這樣對待人是不公平的。仲裁結(jié)果十有八九是企業(yè)要輸?shù)?，因為員工的績效不佳很多是因為企業(yè)本身引起的，甚至是管理他的經(jīng)理能力不強引起的。而且目前的法律還是很大程度地保護“弱者”，企業(yè)的員工也越來越多地意識到這一點，所以建議企業(yè)竭盡全力幫助績效不佳的員工，以達到企業(yè)和員工的雙贏。給員工改進的機會，員工回報企業(yè)的也許是高昂的士氣，敬業(yè)度和忠誠度的提升，以及出色的績效！