新的嚴(yán)峻形勢(shì)下，華潤啤酒不但沒有退守，反而向全國發(fā)起猛攻。

華潤啤酒的雪花啤酒去年銷售了70萬噸，今年將銷售100萬噸以上，從原先覆蓋面很小，現(xiàn)在迅速擴(kuò)大到全國，銷售量增長(zhǎng)很大，大本營遼寧占整個(gè)銷售量的40%，其他新拓展的占60%，其分銷已經(jīng)延伸了全國的很多地方，甚至在西藏，雪花啤酒也快成為第一品牌了。

全國品牌和區(qū)域品牌整合策略

華潤是一個(gè)相當(dāng)大的跨行業(yè)集團(tuán)，啤酒只是其業(yè)務(wù)之一，企業(yè)名和啤酒品牌名不統(tǒng)一，不象青島、燕京、珠江、哈啤等啤酒企業(yè)，產(chǎn)品品牌與企業(yè)名統(tǒng)一，傳播上容易形成合力。但是我們不得不承認(rèn)華潤啤酒現(xiàn)在在中國市場(chǎng)的成功運(yùn)做，已使其旗下的雪花品牌成為全國最有影響力和最有潛力的啤酒品牌，已被全國市場(chǎng)所接受，與此同時(shí)，華潤啤酒數(shù)十個(gè)區(qū)域性啤酒品牌，在當(dāng)?shù)鼐哂泻軓?qiáng)的市場(chǎng)占有率、品牌知名度和忠誠度，具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。出于全國資源的有效整合角度考慮，華潤啤酒對(duì)其品牌整合勢(shì)在必行。

為了推出全國品牌而整合眾多區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌，會(huì)不會(huì)“忍痛割愛”甚至是“賠了夫人又折兵”？這中間的矛盾該如何調(diào)整？對(duì)此，華潤啤酒采取“先區(qū)域品牌，后全國品牌”的推廣戰(zhàn)略，先把當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域品牌整合好，使之成為當(dāng)?shù)氐闹鲗?dǎo)品牌，在此基礎(chǔ)上再考慮全國品牌的推廣。全國品牌與區(qū)域品牌協(xié)調(diào)整合方面，華潤啤酒采用“全國品牌+區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌+區(qū)域戰(zhàn)術(shù)品牌”的推廣戰(zhàn)略，有效阻擊了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，逐漸形成自身品牌的競(jìng)爭(zhēng)合力?！叭珖放啤碧峁┢放瀑Y產(chǎn)，為現(xiàn)在和將來經(jīng)營提供保障；“區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌”是品牌資產(chǎn)的一部分，把在區(qū)域市場(chǎng)里已經(jīng)達(dá)到非常大的份額、知名度、忠誠度的區(qū)域品牌優(yōu)選出來，列為區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌，這是它經(jīng)營的保障，像武漢行吟閣、四川藍(lán)劍、浙江錢啤等，是當(dāng)?shù)叵M(fèi)者最容易接受的品牌，目前中國啤酒市場(chǎng)不可能形成由幾個(gè)全國品牌的壟斷地位，就是因?yàn)楹芏鄥^(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力；“區(qū)域戰(zhàn)術(shù)品牌”是抵御競(jìng)爭(zhēng)的有力武器，在區(qū)域市場(chǎng)上抵御眾多來犯產(chǎn)品。這種全國品牌加若干個(gè)優(yōu)秀區(qū)域品牌的整合，使“華潤啤酒艦隊(duì)”有了更強(qiáng)的攻防能力。

品牌建設(shè)，四“管”齊下

做品牌就如同打持久戰(zhàn)，今天的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，產(chǎn)品間的壁壘因能很快被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仿效，而被對(duì)手輕松擊破、超越，但是品牌的壁壘卻難以打破。華潤啤酒真正持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，往往來自其強(qiáng)勢(shì)品牌，“華潤啤酒的目標(biāo)肯定是要做中國一流的啤酒企業(yè)，做中國一流的啤酒品牌。但目前華潤啤酒的全國性品牌相比于其他主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還是弱一些，” 華潤啤酒市場(chǎng)總監(jiān)侯孝海說。當(dāng)然，打品牌持久戰(zhàn)，還需要一個(gè)具體的行動(dòng)方案和管理辦法，去支持相應(yīng)的規(guī)劃。

兩條管理線

華潤啤酒的品牌建設(shè)有兩條管理線：一條是品牌的統(tǒng)一管理，如廣告、促銷、公關(guān)活動(dòng)、產(chǎn)品管理等，公司總部和區(qū)域公司負(fù)責(zé)什么都有不同的分工，上下一體，共同完成，雪花啤酒采用全國統(tǒng)一品牌的推廣方式，推廣活動(dòng)必須保證聲音一樣，主題一樣，推廣形式一樣。另一條是銷售管理，華潤啤酒為各層級(jí)的管理人員和操作人員制定細(xì)致、系統(tǒng)的操作手冊(cè)，如《營銷管理手冊(cè)》、《品牌管理手冊(cè)》、《銷售費(fèi)用管理手冊(cè)》等，它們是一些分析和運(yùn)用的模型，直接具體地告訴員工怎么操作：制作一個(gè)廣告，從廣告的制作標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)、發(fā)布，到評(píng)價(jià)一個(gè)廣告的效果；策劃一個(gè)促銷活動(dòng)，從策劃方案運(yùn)作，到促銷活動(dòng)的有效性評(píng)價(jià)。這些管理方式提高了員工的技能，增強(qiáng)了營銷能力，為執(zhí)行到位提供了保證。

由于銷售管理的完整性和系統(tǒng)性，即使這種管理模式被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制，華潤啤酒也胸有成竹，這些手冊(cè)可以啟發(fā)思路，需要理解、運(yùn)用，調(diào)動(dòng)起大家創(chuàng)造的積極性，進(jìn)而形成大腦中的手冊(cè)——這才是最重要的。

質(zhì)量是根本

華潤啤酒總部設(shè)有專門的技術(shù)中心，分部設(shè)有技術(shù)部，嚴(yán)控啤酒質(zhì)量。技術(shù)中心主要任務(wù)有二：一是收集國內(nèi)外啤酒的信息，分析發(fā)展趨勢(shì)，確定新產(chǎn)品開發(fā)的方向，并開發(fā)新產(chǎn)品；二是保障質(zhì)量，建立質(zhì)量管理體系。華潤啤酒從去年開始在質(zhì)量管理上的重大變革，如今全公司實(shí)行了消費(fèi)點(diǎn)質(zhì)量管理體系，對(duì)不同的市場(chǎng)定出不同的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，保證啤酒在消費(fèi)之前的質(zhì)量和口味達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。

尋求外腦支持

今年年初，華潤啤酒和世界著名的營銷戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)科特勒營銷集團(tuán)簽署協(xié)議，就華潤啤酒品牌建設(shè)和推廣進(jìn)行全面合作：第一，品牌定位。協(xié)助華潤啤酒解決如何定位和流程的問題。第二，通過科特勒提供的定位的流程，讓華潤啤酒明確雪花應(yīng)該定位在什么地方，講述華潤啤酒的品牌故事。第三，科特勒和華潤啤酒一起作戰(zhàn)，一起實(shí)施品牌戰(zhàn)略，而不是單獨(dú)行動(dòng)。

在華潤啤酒看來，科特勒具有新穎的營銷思維、觀念和開闊的視野，以及豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和技能方面的優(yōu)勢(shì)。但其對(duì)中國啤酒的認(rèn)識(shí)，市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)，雪花的歷史，競(jìng)爭(zhēng)的格局的認(rèn)識(shí)等方面沒有華潤啤酒從實(shí)踐中得到的深入。因此，雙方把各自優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來，一起做好全國品牌推廣。

渠道變革，深度分銷

對(duì)于快速消費(fèi)品飲料的企業(yè)而言，除品牌外，營銷網(wǎng)絡(luò)可謂是其命根，誰掌控了渠道誰就掌控了市場(chǎng)的發(fā)言權(quán)。相對(duì)而言，啤酒本身很難制造技術(shù)壁壘，即使有技術(shù)領(lǐng)先，也比較容易被模仿。所以有條件的啤酒企業(yè)在通路建設(shè)方面都費(fèi)盡心思，尤其在深度分銷方面，華潤啤酒也不例外。深度分銷的目標(biāo)之一就是實(shí)現(xiàn)量化管理，構(gòu)建強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。

華潤啤酒為了增強(qiáng)渠道的控制力，渠道管理重心逐漸下移，而且在渠道分銷上不斷豐富和細(xì)化。雪花不光在“紅區(qū)”（有雪花啤酒工廠的區(qū)域）銷售得非常好，在“白區(qū)”（尚無雪花啤酒工廠的區(qū)域），如北京、浙江、福建、湖南、江西、甘肅等地，雪花也開始打入！是什么支持了雪花如此迅速的發(fā)展呢？因?yàn)楫?dāng)華潤啤酒收購每一家廠后，都會(huì)大投入，來改善它的設(shè)備和提高其工藝水平，保證雪花啤酒在收購的啤酒廠內(nèi)能合格生產(chǎn)，從而大大縮減了其渠道成本，更重要的是華潤啤酒從2002年開始在全國范圍內(nèi)對(duì)營銷渠道進(jìn)行改造和提升，鍛造華潤啤酒獨(dú)到的“非常分銷模式”（見下表）。