先有了多數(shù)人的意志和傾向，才創(chuàng)造了適應(yīng)于多數(shù)人需求的公司文化，長(zhǎng)大公司理當(dāng)如此。

我們經(jīng)常感受到那些，帶有極其濃厚的個(gè)人權(quán)威主義的公司文化，這個(gè)公司文化的“象征”通常是公司創(chuàng)始人，或者帶領(lǐng)一個(gè)公司由衰落走向昌盛的人。因此，許多管理者信奉公司文化是“少數(shù)人創(chuàng)造并且代表少數(shù)人意志”。許多贊同這個(gè)觀點(diǎn)的公司經(jīng)營(yíng)者，致力于把自己的公司文化塑造成自己喜歡的，或者代表個(gè)人色彩的文化形式，并且把它強(qiáng)加給員工。

“制造出來(lái)的公司文化”在我們看來(lái)是生命力短暫的，因?yàn)樵撐幕闹圃煺叩纳怯邢薜?，而且時(shí)代是不斷變遷的。我們認(rèn)為，公司的文化創(chuàng)造過(guò)程，應(yīng)該是先有了多數(shù)人的意志和傾向，才創(chuàng)造了適應(yīng)于多數(shù)人需求的公司文化。

20世紀(jì)70年代，發(fā)達(dá)國(guó)家的管理專家門開始倡導(dǎo)公司文化的理論，并且迅速在全球蔓延起來(lái)。利用“公司文化”促進(jìn)公司長(zhǎng)大的實(shí)踐更像是來(lái)自于日本，而把它形成理論卻是敏感的美國(guó)公司。因?yàn)槊绹?guó)人對(duì)日本經(jīng)濟(jì)自二戰(zhàn)以后的迅速崛起，非常不解。一些管理專家開始研究一些迅速長(zhǎng)大的日本公司，并與一些美國(guó)公司進(jìn)行比較。管理專家發(fā)現(xiàn)日本公司非常關(guān)注人的價(jià)值觀，以及人性潛能的激發(fā)。從人性角度考慮，美國(guó)的管理理論者提出了公司文化的概念。其核心目的是“創(chuàng)造一種看不見的精神力量，來(lái)統(tǒng)一多數(shù)人的意志。”

荷蘭學(xué)者特洛比納茲博士，把公司文化分為如下四種。

家庭式文化。核心思想是把“人情味”和“等級(jí)層次”結(jié)合起來(lái)。整個(gè)組織以少數(shù)權(quán)利為導(dǎo)向，注重“人治”。希臘、意大利、新加坡、韓國(guó)、日本、西班牙等現(xiàn)代化后起國(guó)家曾經(jīng)流行這種文化。該文化激勵(lì)的方式是表?yè)P(yáng)感謝勝過(guò)金錢，批評(píng)只能婉轉(zhuǎn)并悄悄地進(jìn)行。強(qiáng)調(diào)“做正確的事情”，而不在乎是否“正確地做事”。

艾菲爾鐵塔式文化。公司完全根據(jù)職能和角色預(yù)先確定按部就班的勞動(dòng)分工，一切都根據(jù)層次等級(jí)制，由上司拍板。每個(gè)角色按要求行事，每項(xiàng)任務(wù)按計(jì)劃完成，一級(jí)管一級(jí)，職權(quán)分明。上司的形象很多時(shí)候是公事公辦，權(quán)威是扮演角色的道具，僅限于工作范圍。

導(dǎo)彈式文化。公司內(nèi)部講究平等，但是以任務(wù)為重，不附帶個(gè)人情感。導(dǎo)彈式文化十分重視目的，一切行為舉止都圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，最后達(dá)到目標(biāo)。

孵化器式文化。個(gè)人理想的完美實(shí)現(xiàn)比組織更重要。組織存在的目的是作為孵化器，為自我表現(xiàn)和自我實(shí)現(xiàn)服務(wù)。既講求個(gè)人感情，又主張人人平等。在理想的孵化器式文。公司文化支撐主要靠人們強(qiáng)烈的針對(duì)工作的感情承諾。

特洛比納茲博士關(guān)于公司文化的區(qū)分，更多是為了表明幾中不同的公司文化表征。我們對(duì)公司文化的區(qū)分，則是來(lái)源于不同公司文化產(chǎn)生的過(guò)程。無(wú)論公司文化在一個(gè)組織內(nèi)如何表征（比如專斷霸權(quán)），如果它是符合多數(shù)人的選擇，并且體現(xiàn)它們的意志，這種公司文化將有利于公司長(zhǎng)大。通常，自然成長(zhǎng)的文化代表了多數(shù)人意志，而代表少數(shù)人的公司文化則通常是刻意創(chuàng)造，并且強(qiáng)加貫徹到組織之中。

我們?cè)谟懻撨@一話題之前，對(duì)迪辰公司（Dichain）的員工再次作了詳細(xì)調(diào)查。我們發(fā)現(xiàn)這家公司的文化的表征是“開放自由”，這一特征與創(chuàng)立這家公司的范博士非常接近，但是它并不是刻意創(chuàng)造出來(lái)的文化，因?yàn)樗从沉舜蠖鄶?shù)員工的需求。

對(duì)于IBM公司的前任CEO郭士納來(lái)說(shuō)，公司文化同樣意味著遵從多數(shù)人意志而自然成長(zhǎng)?！澳慵炔荒芟旅钊∠环N公司文化，也不能創(chuàng)造一種新公司文化……從終極意義上說(shuō)，管理并不是讓管理者去改變文化，而是邀請(qǐng)大多數(shù)員工自己來(lái)改變文化！”郭士納說(shuō)。一個(gè)公司組織會(huì)不斷長(zhǎng)大，但是在創(chuàng)建之初，該公司總是會(huì)自然創(chuàng)建一種文化，這種文化有些時(shí)候受創(chuàng)辦人的思想狀態(tài)決定，比如此人的價(jià)值觀、信仰、喜好甚至個(gè)性等等（我們推崇有個(gè)性的公司文化，但是向來(lái)反對(duì)這種文化是反映具體某個(gè)人的個(gè)性，如此以來(lái)它往往難以與外界共融），于是公司之初的文化帶有創(chuàng)始人的影子。在公司某些成長(zhǎng)階段，這種“影子文化”有助于該公司更加強(qiáng)大的因素加強(qiáng)，但是一旦環(huán)境發(fā)生變化，這種組織文化就會(huì)顯得極不自然，有些強(qiáng)加色彩，并且成為公司繼續(xù)長(zhǎng)大的阻力。郭士納認(rèn)為，IBM公司不可能永遠(yuǎn)奉行其創(chuàng)始人老沃森的那些文化觀念，比如只招聘已婚員工，和不喝酒的員工。在中國(guó)，一個(gè)銷售經(jīng)理不會(huì)喝酒不一定是好事情。

寶潔公司的文化也講究符合多數(shù)人的意志。它尊重每個(gè)人的人格完整性，組織內(nèi)具有一種強(qiáng)烈的“互依性”，幾乎所有的決策及行動(dòng)都牽涉到不同部門、功能以及各種專業(yè)人才。這就需要文化是能夠融合大眾的，因?yàn)榭绮块T的行動(dòng)計(jì)劃常常會(huì)通過(guò)溝通來(lái)達(dá)成目標(biāo)。執(zhí)行效率取決于組織對(duì)多數(shù)人的信任而由此帶來(lái)的動(dòng)力，并不是個(gè)人強(qiáng)權(quán)。

寶潔公司并不限制員工下班后的生活，包括與誰(shuí)進(jìn)行社交、居住于何處、開什么款式的車等等。早先寶潔公司會(huì)有一些僵硬的常規(guī)，影響人們?cè)谵k公室里的生活，比如不許留胡須。曾經(jīng)有過(guò)類似故事，唯一留胡子的員工，在周三刮了胡子，周四馬上獲得升遷。后來(lái)寶潔公司放寬要求，許多員工蓄胡子、穿便服上班，這并不意味著不再要求行為與穿著，而是參考多數(shù)人的意見后再?zèng)Q定公司文化。當(dāng)然，符合多數(shù)人意志并且自然成長(zhǎng)的公司文化同樣是高效率的文化。

微軟公司的創(chuàng)始人比爾·蓋茨非常富有進(jìn)取心、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和冒險(xiǎn)精神，微軟公司文化里也有這些特質(zhì)，甚至在招聘員工時(shí)也要考慮他是否有這方面的特點(diǎn)，并且微軟公司鼓勵(lì)嘗試的精神，任何在技術(shù)上的嘗試都會(huì)受到鼓勵(lì)，即使這個(gè)嘗試根本與微軟從事的業(yè)務(wù)并無(wú)干系。但是，微軟的多數(shù)員工以這種文化為驕傲，但是他們認(rèn)為這種文化是他們自己選擇的，而不是比爾強(qiáng)加的。就像微軟的員工共同使“酷”這個(gè)口頭禪，成為90年代非常流行的文化一樣。

但是很多公司的文化是帶有強(qiáng)制性的，其中包括早期的IBM公司，創(chuàng)始人托馬斯·沃森幾乎為每一件事都制定了規(guī)則。深色西裝、白襯衣、條紋領(lǐng)帶、禁止喝酒（甚至下班后也禁止）。這種僵硬的IBM公司企業(yè)后來(lái)被逐漸更改?，F(xiàn)代集團(tuán)是韓國(guó)最大的公司之一，該公司的文化延續(xù)了其創(chuàng)始人的家庭忠誠(chéng)感和專制統(tǒng)治風(fēng)格，變成一種強(qiáng)制、封建順從，并帶有軍事化特點(diǎn)的公司文化。創(chuàng)始人陳裕陽(yáng)處于權(quán)力的頂峰時(shí)，公司的個(gè)人色彩的強(qiáng)權(quán)文化也發(fā)展到極至，這使他變成一個(gè)令人畏懼的人物，他甚至?xí)陂_會(huì)時(shí)把一個(gè)與他頂嘴的管理者當(dāng)場(chǎng)擊倒在地，并用擔(dān)架抬出辦公室。

這種創(chuàng)造個(gè)人色彩強(qiáng)權(quán)文化的做法在許多國(guó)家非常流行，發(fā)達(dá)國(guó)家不得不致力于研究合理的勞資關(guān)系，以保證公司文化不過(guò)于壓制人身自由。我們?cè)陂L(zhǎng)時(shí)間的研究中，發(fā)現(xiàn)許多中國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)者非常認(rèn)同這種創(chuàng)造出來(lái)的“影子文化”。許多中國(guó)民營(yíng)公司把創(chuàng)始人的信仰和個(gè)性完全融入到公司文化之中，這其中包括毛澤東軍事思想，道家理論，孫子兵法，儒家文化等等。在我接觸的幾家比較知名的中國(guó)公司之中，海南航空公司是一家在民航業(yè)重組中迅速崛起的地方航空公司，這家航空公司收購(gòu)了三家地方航空公司和一家機(jī)場(chǎng)之后，實(shí)力大增，同時(shí)也讓它背上沉重的債務(wù)包袱。海南航空的公司文化信奉道家《易經(jīng)》文化，以及佛教文化，該公司中層以上員工必須接受佛教文化，以及通讀《易經(jīng)》原理，之所以推廣這些文化的理由很簡(jiǎn)單，這是其創(chuàng)始人陳鋒的文化信仰。我們把我們接觸過(guò)的幾家中國(guó)公司的部分典型文化特征列舉出來(lái)，當(dāng)然這些文化特征不一定是多數(shù)員工的共同選擇，但是卻絕對(duì)反映了這些公司的領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人色彩。圖2 一些中國(guó)公司的公司文化帶有個(gè)人色彩

長(zhǎng)虹集團(tuán)曾經(jīng)一度希望借鑒日本松下公司的文化經(jīng)驗(yàn)，推行類似軍事化的管理。根據(jù)媒體的公開報(bào)道，這些特征鮮明的管理文化包括：所有員工出入必須憑證件，員工外出需有復(fù)雜申請(qǐng)批示手續(xù)；公司上下班一律以中央廣播電臺(tái)播放時(shí)間為準(zhǔn)，只要廣播一停，大門立即關(guān)閉，下班時(shí)間廣播未響，任何人不得提前離崗；所有員工必須統(tǒng)一穿著公司分發(fā)的服裝，任何季節(jié)毫無(wú)例外；經(jīng)理人一律穿正規(guī)西裝；嚴(yán)禁一切煙酒制；違反任何規(guī)定的員工一律以罰款或辭退方式處理……長(zhǎng)虹集團(tuán)還模仿了日本松下公司的“早課”文化，實(shí)行“班前會(huì)”制度。

這種創(chuàng)造或者模仿的公司文化，即使在某個(gè)階段獲得了效率，它最終也會(huì)會(huì)讓公司失去真正促進(jìn)長(zhǎng)大的內(nèi)在因素——人性的創(chuàng)造力。管理專家只所以研究公司文化，并且孜孜不倦，目的不在于管制和管理，而在于調(diào)動(dòng)大多數(shù)群體的積極性。任何管理的根本目的都不在于過(guò)程，而在于結(jié)果。

企圖創(chuàng)造代表少數(shù)人意志的公司文化，最終帶給公司以災(zāi)難打擊的現(xiàn)象，即便在大公司身上也能夠看到。自2001年爆發(fā)的一系列美國(guó)“大公司丑聞”，讓很多審計(jì)公司和投資銀行顏面盡失。其中包括安達(dá)信（Anderson）和所羅門兄弟（Salomon）這些優(yōu)秀的公司，連華爾街都承認(rèn)完全是少數(shù)人的不正當(dāng)想法和行為搞垮了這些公司的聲譽(yù)，這些家伙是在創(chuàng)造一種腐敗的公司文化，這種公司文化極其不透明，很多人熱忠于黑箱造作，私底下賺錢。美國(guó)媒體報(bào)道說(shuō)，所羅門兄弟公司虛張聲勢(shì)的公司文化鼓勵(lì)了沒(méi)有責(zé)任感的冒險(xiǎn)行為；安然公司（ERRON）的公司文化鼓勵(lì)了秘密獲利的不正當(dāng)行為；安達(dá)信的公司文化則造成了沒(méi)有安全措施的利益沖突。顯然腐敗的公司文化導(dǎo)致了腐敗的行為，這種文化是少數(shù)人創(chuàng)造并且服務(wù)于少數(shù)人的。

安然公司的文化基本上概括為兩個(gè)重要方面，其一是“只能成功，贏者獲得一切”的文化，這將迫使員工作假必須保持安然公司股價(jià)持續(xù)上升，高級(jí)管理者會(huì)在投資和會(huì)計(jì)程序方面冒險(xiǎn)，其結(jié)果是虛報(bào)收入和隱瞞越來(lái)越多的債務(wù)，從而造成了“一座用紙牌搭成的房子”。其二是“人人都可能被輕視，只需看重結(jié)果”的文化，這讓許多員工和經(jīng)理人把大量精力用于考慮個(gè)人前程和參與公司斗爭(zhēng)，或者溜須拍馬。誰(shuí)能說(shuō)，這些公司文化是大多數(shù)員工自己選擇的呢？

有些時(shí)候，個(gè)人色彩的公司文化不一定讓公司轟然倒地，但是也會(huì)遭遇員工的反抗。迪斯尼公司（Disney）長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)不喜歡把自主權(quán)下放給員工，而且CEO艾斯納有時(shí)候非常專斷。艾斯納認(rèn)為那些關(guān)于“員工要求自主權(quán)”的申請(qǐng)全部是廢話，他對(duì)媒體說(shuō)了一句名言，以表達(dá)他的堅(jiān)定立場(chǎng)“如果誰(shuí)想要自主權(quán)的話，誰(shuí)就去當(dāng)詩(shī)人吧?！?000年以后，的確有很多員工離開了迪斯尼公司，他們當(dāng)然不會(huì)去當(dāng)詩(shī)人，艾斯納的處處干預(yù)和專斷讓許多員工感到窒息，他們只能離開迪斯尼，人們對(duì)于被反復(fù)猜測(cè)和不斷遭到挫敗感到厭倦，艾斯納很少信任讓一個(gè)人獨(dú)立完成一項(xiàng)任務(wù)，而是同時(shí)把一項(xiàng)任務(wù)交給幾個(gè)人合作，然后還鼓勵(lì)他們彼此競(jìng)爭(zhēng)。如果迪斯尼公司的文化這樣保持下去，總有一天它遇到危機(jī)之時(shí)，員工的怨氣可能就會(huì)像洪水一樣爆發(fā)，那就無(wú)法收拾了。

有人非常羨慕沃爾瑪公司的文化，并且認(rèn)為他代表著該公司創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓的信念，沃爾瑪文化主要包括如下三項(xiàng)基本信仰：

尊重個(gè)人。尊重每位同事提出的意見。經(jīng)理們被看作“公仆領(lǐng)導(dǎo)”，通過(guò)培訓(xùn)、表?yè)P(yáng)及建設(shè)性的反饋意見幫助新的同事認(rèn)識(shí)、發(fā)掘自己的潛能。使用“開放式”的管理哲學(xué)在開放的氣氛中鼓勵(lì)同事多提問(wèn)題，多關(guān)心公司。

服務(wù)顧客?！邦櫩途褪抢习濉?。沃爾瑪公司盡其所能使顧客感到在沃爾瑪連鎖店和山姆會(huì)員商店購(gòu)物是一種親切、愉快的經(jīng)歷。同事要問(wèn)候所見到的每一位顧客，保證滿意的退換政策使顧客能在沃爾瑪連鎖店和山姆會(huì)員商店放心購(gòu)物。

追求卓越。沃爾瑪連鎖店和山姆會(huì)員商店的同事共同分享使顧客滿意的承諾。在每天營(yíng)業(yè)前，同事會(huì)聚集在一起高呼沃爾瑪口號(hào)，查看前一天的銷售情況，討論當(dāng)天的目標(biāo)。要求同事有一種急切意識(shí)， 對(duì)顧客當(dāng)天提出的問(wèn)題必須在當(dāng)天予以答復(fù)。

沃爾頓倡導(dǎo)了上述沃爾瑪文化，但是這些文化處處體現(xiàn)了“沃爾瑪同事“這樣的詞語(yǔ)，這些文化反復(fù)在情調(diào)多數(shù)員工的意見和意志的重要性，它是為多數(shù)人創(chuàng)造的文化，并且服務(wù)于多數(shù)人。在這些文化里面，還有許多文化信仰是來(lái)源于更好地為顧客服務(wù)。

我們一直對(duì)“沃爾瑪歡呼”這一公司文化持保留態(tài)度，當(dāng)年沃爾瑪創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓在參觀韓國(guó)一家網(wǎng)球工廠時(shí)，發(fā)現(xiàn)工廠里的工人每天早上聚集在一起歡呼和做體操。他很喜歡這種做法并且急不可待地回去與同事分享。他曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“因?yàn)槲覀児ぷ魅绱诵量啵覀冊(cè)诠ぷ鬟^(guò)程中，都希望有輕松愉快的時(shí)候，使我們不用總是愁眉苦臉。這是“工作中吹口哨”的哲學(xué)，我們不僅僅會(huì)擁有輕松的心情，而且會(huì)因此將工作做得更好?！?/p>

但是無(wú)法證明這種每天早晨在廣場(chǎng)上“扭動(dòng)屁股，歡暢英文字母和口號(hào)”文化是否代表著大多數(shù)員工的意志，特別是不同國(guó)家和不同性格的員工，關(guān)鍵是這種公司文化一旦變成一種“流于形式”的工程，就會(huì)提高管理的成本。