在2004年伊始，IBM突然宣布一項重大調(diào)整——軟件戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)移。

調(diào) 整

在2004年第一天祝賀新年的同時，IBM不動聲色地端出了一道真正的軟件大餐——其將推出保險、銀行、金融市場、汽車、零售/批發(fā)、包裝消費品、公用事業(yè)、電信、電子、保健、政府和生命科學(xué)12個行業(yè)的中間件解決方案。值得注意的是，在這12個打包的中間件解決方案的背后一字排開的是IBM現(xiàn)有的五大軟件品牌的捆綁銷售。這一動作被IBM稱為其2004年的“軟件戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)移”應(yīng)該不是誆口。調(diào)整后，IBM的絕大部分業(yè)務(wù)都將圍繞這種行業(yè)模式進(jìn)行。

這一牽涉對象眾多、涉及IBM所有軟件產(chǎn)品的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，必將引起IBM內(nèi)部組織和人事的大調(diào)整，無疑會引發(fā)業(yè)內(nèi)敏感人士的更多猜測。網(wǎng)上盛傳IBM以往按照五大產(chǎn)品——WebSphere、Lotus、Tivoli、DB2以及Rational劃分業(yè)務(wù)部門的組織結(jié)構(gòu)將被打散，重新組成面向行業(yè)的12個新團隊。其中的每個團隊都旨在解決一類用戶所面臨的問題。

我們先暫且不論這種猜測最終是否成立。IBM在新年推出這個軟件大餐的同時，宣布了一個重要的人事調(diào)動：IBM原軟件部吳寶淳不再擔(dān)任董事總經(jīng)理職務(wù)，而由原先在亞太區(qū)負(fù)責(zé)Websphere業(yè)務(wù)的副總裁宋家瑜擔(dān)任大中華區(qū)軟件集團的副總裁。另外，1月10日，IBM中國軟件部的所有員工曾集體飛往美國總部。這一事件是否表露出一個可能：這次軟件戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)移的調(diào)整將涉及IBM軟件部的所有人員？

誘 因

從“5”變“12”后，IBM將在整個2004年度投入巨額資金和其他資源開發(fā)這12個行業(yè)涉及的中間件解決方案。對于IBM來說，此次軟件戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)移是其軟件部近些年來最重大的一次調(diào)整。它將涉及到IBM所有的軟件業(yè)務(wù)，包括底層軟件技術(shù)及產(chǎn)品上市渠道，影響面涵蓋了開發(fā)、市場、銷售、產(chǎn)品和獨立軟件開發(fā)商（ISV）計劃。

在新布局中，ISV仍是IBM軟件戰(zhàn)略的一個重點關(guān)注群體。在2004年，IBM將宣布一系列市場和技術(shù)實施計劃，幫助其現(xiàn)有的和新的ISV構(gòu)建起面向行業(yè)的中間件解決方案。

毫無疑問，要實現(xiàn)這種解決方案型的銷售，IBM需要對其原有的數(shù)千名的銷售隊伍進(jìn)行培訓(xùn)，使他們的優(yōu)勢從以往對產(chǎn)品銷售技能的熟悉升級為面對行業(yè)的中間件解決方案提供能力。這支銷售隊伍中的一半人員將由行業(yè)專家和技術(shù)專家組合型人才組成。另外，編程人員也將負(fù)責(zé)研發(fā)60種面向這12個部門而定制的軟件產(chǎn)品。

不難看出，這種模式需要對IBM軟件業(yè)務(wù)的銷售和技術(shù)支持部門進(jìn)行大規(guī)模的調(diào)整和重組。

IBM對自己做出此舉動的解釋很簡單：用戶的需求已經(jīng)不再“單純”。這些需求往往會涉及到許多產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域。更多的用戶已經(jīng)一改前些年對業(yè)內(nèi)領(lǐng)先產(chǎn)品和知名品牌的崇拜，而開始變得務(wù)實和成熟。他們需要的是那些能夠切實幫助自己的具體解決方案，而不再是某款單個的產(chǎn)品。

IBM一線的銷售人員已經(jīng)明顯意識到了客戶需求的這種轉(zhuǎn)變。而已經(jīng)發(fā)生了改變的顧客購買軟件方式也在提醒他們。以往客戶購買產(chǎn)品的決策多發(fā)生在企業(yè)的IT部門，在2002年之后，企業(yè)的業(yè)務(wù)部門開始越來越多地參與進(jìn)來。

IBM必須要適應(yīng)這種變化。

誰在變？

盡管在2002年IBM軟件的營銷收入達(dá)到140億美元，但是其按照產(chǎn)品來布陣的方法顯然已經(jīng)落后?，F(xiàn)實使得IBM軟件部門不得不打破原有的產(chǎn)品布陣，圍繞用戶需求重新架構(gòu)自己的產(chǎn)品線和隊伍，針對行業(yè)的特殊需求將其五大軟件品牌進(jìn)行捆綁式銷售。

毫無疑問，用戶需求的改變是IBM軟件部籌措此次戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)移的直接誘因。由認(rèn)識到行動還需要有一個前提——那就是IBM軟件的資源是否能夠支持這種轉(zhuǎn)變。

在一些業(yè)內(nèi)人士眼中，早在2003年，當(dāng)IBM軟件用21億美元現(xiàn)金吞掉Rational軟件公司后，這次大調(diào)整就已經(jīng)初見端倪。

1995年，IBM曾經(jīng)把自己分散在各個部門的軟件解決方案、個人軟件產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)軟件部門合并，組建成一個獨立軟件子公司。自此之后的8年中，IBM漂亮地完成了一系列的收購動作，先后將Lotus、Tivoli、WebSphere和Rational等品牌收歸旗下。這使得它們與目前包括DB2在內(nèi)的這5大產(chǎn)品，剛好形成了一個完整的中間件平臺。其中，WebSphere和Lotus的一部分功能和DB2能夠支持系統(tǒng)運行；Lotus和Tivoli主要提供管理功能。直到IBM在2003年并購Rational之后，這一平臺已經(jīng)趨于完整。

在這個基礎(chǔ)上，IBM完成自己的轉(zhuǎn)變顯得水到渠成。

在IBM開始將這種轉(zhuǎn)變變?yōu)楝F(xiàn)實時，他們在中國的第100位商業(yè)智能用戶——東聯(lián)通成為這種最新變化的直接受益者。因為，如果可能的話，山東聯(lián)通可以根據(jù)自己的需求來選取IBM5大軟件產(chǎn)品中的一些組合，外加挑選不同的合作伙伴。

“IBM軟件重組的動力來源于用戶需求的改變，這也是2002年IBM便提出‘隨需應(yīng)變’的動因?！币晃籌BM軟件部門的員工對此作出評價。

如此看來，隨市場需求而變的不僅僅是客戶，提出這一口號的IBM也需要動動身，來個“隨需應(yīng)變”。