在拉開(kāi)“春蘭造車”以來(lái)，家電企業(yè)最大規(guī)模建造客車工業(yè)的序幕后，美的與東芝(開(kāi)利)談判、意圖組建空調(diào)跨國(guó)公司的新聞，又赫然出現(xiàn)在媒體的頭條。人們相當(dāng)驚訝，這樣一個(gè)異常低調(diào)、穩(wěn)健的公司怎么突然如此大膽，冒險(xiǎn)?

答案很簡(jiǎn)單，美的不可能脫離這個(gè)時(shí)代。

低調(diào)性格

冷靜的人們注意到，在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，美的消失于主流視野之外。盡管，美的是這批企業(yè)中最早解決產(chǎn)權(quán)問(wèn)題的企業(yè)。但即使是這樣戰(zhàn)略領(lǐng)先的事件，美的都沒(méi)有刻意在業(yè)界渲染。這種低調(diào)的風(fēng)格，似乎成為“美的”的性格。

而這與“美的”的靈魂人物何享健相通。何出身于鄉(xiāng)土的貧寒之家，沒(méi)有什么教育和技術(shù)的背景，崛起于珠三角領(lǐng)跑中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的那一波浪潮，在家電企業(yè)普遍張揚(yáng)和富有攻擊性的企業(yè)風(fēng)格中，何卻保留了珠三角樸素的鄉(xiāng)土商業(yè)哲學(xué)：非凡的把握機(jī)會(huì)的直覺(jué)、務(wù)實(shí)、穩(wěn)健、埋頭苦干、沒(méi)有品牌的過(guò)度操作。這種在長(zhǎng)期民間角色中演繹出的風(fēng)格被延續(xù)了下來(lái)。

何不愿意在閃光燈和講臺(tái)上袒露自己做企業(yè)的心得。但何一定領(lǐng)悟到一個(gè)中國(guó)企業(yè)家所應(yīng)有的“道”與“術(shù)”。低調(diào)只是一種在中國(guó)環(huán)境中維持企業(yè)、企業(yè)家安全底線的防守反擊策略。在曾經(jīng)泡沫式增長(zhǎng)的年代，喧囂一時(shí)的草莽英雄瞬間不知所終，低調(diào)甚至在很多時(shí)候，是一種令人難以堅(jiān)守的美德，是一個(gè)高速增長(zhǎng)企業(yè)最高明的戰(zhàn)略。

在中國(guó)大企業(yè)的版圖中，美的代表一種企業(yè)的風(fēng)格，它不是旗手，也不充當(dāng)旗手，它不是某種模式的制造者，也不試圖顛覆某種模式。但在中國(guó)特殊的轉(zhuǎn)型期市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，低調(diào)的代價(jià)是，企業(yè)在市場(chǎng)上顯得攻擊力不夠，企業(yè)苦心所做的“功課”，卻沒(méi)有凝聚形成戰(zhàn)略傳播、推高品牌的勢(shì)能。這似乎把美的限定在一個(gè)跟進(jìn)者的形象。但問(wèn)題是美的還有“野心”。

應(yīng)該說(shuō)，何依舊頑強(qiáng)地延續(xù)著低調(diào)的風(fēng)格，但一個(gè)正在戰(zhàn)略跨越的企業(yè)不能回避這些問(wèn)題：在尋求突圍的大企業(yè)群中，沒(méi)有張揚(yáng)“海圖”的美的，是戰(zhàn)略能力的衰竭?還是一貫低調(diào)性格的極至?

一些真實(shí)的調(diào)整

從順德總部斷斷續(xù)續(xù)傳出的信息透露出美的在“調(diào)整”的痕跡。

應(yīng)該說(shuō)，自從在上個(gè)世紀(jì)90年代中期經(jīng)歷企業(yè)的重大危機(jī)之后(指當(dāng)時(shí)美的業(yè)績(jī)下滑嚴(yán)重，甚至出現(xiàn)科龍兼并“美的”的可能)，何對(duì)于美的的思考具有了一定的戰(zhàn)略性。在中國(guó)大企業(yè)的版圖中，美的至少在兩個(gè)方向上富有遠(yuǎn)見(jiàn)：一個(gè)是根本的產(chǎn)權(quán)制度；一個(gè)是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)節(jié)奏的匹配：1997年以來(lái)事業(yè)部體制的變革。應(yīng)該說(shuō)，這兩個(gè)方向的先行，解決了美的根子上的一些事情。一直關(guān)注企業(yè)制度(何習(xí)慣稱其為機(jī)制)的何享健，在幾乎完全隱秘的操作中，完成了美的MBO，將“美的”的基業(yè)落在真實(shí)的產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上，走出了歷史的迷宮。

直到2002年，美的將家電事業(yè)部再拆分為4個(gè)事業(yè)部，自此美的內(nèi)部的組織變革拉開(kāi)新的序幕。韋爾奇曾在自傳中痛說(shuō)自己在變革GE時(shí)，對(duì)事業(yè)部體制動(dòng)手消除的緩慢。但何所在的中國(guó)企業(yè)年代，事業(yè)部是一個(gè)革命性的企業(yè)組織，它適應(yīng)了一批強(qiáng)勢(shì)人物所塑造的企業(yè)重新尋求增長(zhǎng)通道的需要。它的核心是分權(quán)，是獨(dú)立承擔(dān)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)和節(jié)奏。這是它與美日韓事業(yè)部本質(zhì)的不同。在事業(yè)部獨(dú)立性的旗幟下，企業(yè)的能量釋放出來(lái)，企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的地位上升，一批年輕有為的人物登上了歷史的舞臺(tái)。

典型如方洪波。學(xué)歷史出身的方，而立之年就執(zhí)掌美的空調(diào)大業(yè)，身系美的根基命脈。貧寒出身的方能擔(dān)此大任，是一個(gè)中國(guó)夢(mèng)的激動(dòng)人心的部分，這來(lái)源于自身的努力，對(duì)自己性格和品格的鍛造，但也來(lái)源于機(jī)會(huì)。正如聯(lián)想楊元慶、郭為的上升是柳傳志上升到更高位置的基礎(chǔ)，在何不斷從一個(gè)珠三角鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家的角色蛻變進(jìn)程中，方他們迎來(lái)了人生的機(jī)遇。

之后，就是何退出事務(wù)性的工作和職務(wù)，由此，成為真正意義上的CEO。而長(zhǎng)虹倪潤(rùn)峰卻要將董事長(zhǎng)、總裁、CEO兼于一身，才能保證自己戰(zhàn)略的實(shí)施。這個(gè)不同或許是一個(gè)分水嶺式的不同。在中國(guó)企業(yè)要么陷入職業(yè)經(jīng)理人與老板劇烈搏斗(如創(chuàng)維)，要么陷入元老難題的斗爭(zhēng)圖景中，在這一點(diǎn)上，美的是堪與聯(lián)想相比，在根上解決問(wèn)題的企業(yè)。

上個(gè)世紀(jì)90年代中期的企業(yè)危機(jī)之后，美的還有一個(gè)堪稱精彩的選擇；1997年在安徽蕪湖工業(yè)園布于。這個(gè)8年前在長(zhǎng)三角邊緣布子的企業(yè)正在成為美的向長(zhǎng)三角核心地帶出手的基地，而且美的1／3的空調(diào)產(chǎn)能來(lái)自這里。

企業(yè)的市場(chǎng)嗅覺(jué)永遠(yuǎn)比政治來(lái)得快，企業(yè)家的視野更集中在本質(zhì)上。

十六人前后，背景來(lái)自江浙的政經(jīng)人物紛紛登上舞臺(tái)，上海與長(zhǎng)三角的崛起彌漫于整個(gè)輿論界。領(lǐng)跑中國(guó)20年的珠江的身影突然變得斑駁起來(lái)，洶涌20年的珠江似乎喪失了“旗手”的光芒。“學(xué)習(xí)浙江”的口號(hào)在珠三角響徹。拋開(kāi)媒體追風(fēng)的傾向不論，客觀地說(shuō)，這是中國(guó)發(fā)展譜系的變化。

以珠三角為基礎(chǔ)向長(zhǎng)三角轉(zhuǎn)移，這應(yīng)該是相當(dāng)—批崛起于珠三角領(lǐng)跑時(shí)代企業(yè)發(fā)展的調(diào)整方向。美的似乎更早地扣上了這個(gè)節(jié)奏。

但在戰(zhàn)略大突圍的背景下，這并不是決定性的步驟。

美的可能性

美的一直以“咬定家電不放松”作為制勝之道。在產(chǎn)業(yè)布局曾一直以空調(diào)和小家電為主。美的似乎以自己的專心抵抗中國(guó)家電業(yè)盛行的同質(zhì)多元化。

但這不是完全版的事實(shí)。至少，在互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)暴登陸中國(guó)時(shí)，美的曾滿懷熱情地構(gòu)建“商路易”這樣的電子商務(wù)(網(wǎng)絡(luò)家電銷售平臺(tái))。這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)正如其他企業(yè)巨頭當(dāng)時(shí)在中國(guó)風(fēng)靡的實(shí)驗(yàn)?zāi)菢迂舱哿?。但關(guān)于多元化在美的內(nèi)部依舊有很多聲音，關(guān)于進(jìn)入手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、PDA、液晶顯示器都曾經(jīng)有過(guò)激烈的辯論；甚至包括組建財(cái)務(wù)公司，控股上市公司茂名石化，以及徐滇慶所倡導(dǎo)的民間銀行。但美的都有所思而無(wú)所動(dòng)。

對(duì)多元化有自己理解的何享健，曾說(shuō)美的以后會(huì)切入非家電，他看好的是金融和生物化工。但在美的謹(jǐn)慎務(wù)實(shí)的多元化哲學(xué)中，美的進(jìn)入基金似乎是—個(gè)象征性的開(kāi)始，20％參股的方式，顯示出美的的小心翼翼。這樣的多元化，對(duì)于美的不會(huì)有多少實(shí)質(zhì)改變，這充其量只是一個(gè)股東式的投資，一定與大的戰(zhàn)略無(wú)關(guān)。 在沒(méi)有核心技術(shù)突破改變游戲規(guī)則，沒(méi)有跨行業(yè)重大突圍的背景下，美的可能的戰(zhàn)略痕跡已經(jīng)顯露。

回到產(chǎn)業(yè)的基本面，低調(diào)的何享健最終同意了方洪波提出美的空調(diào)進(jìn)入世界第三的戰(zhàn)略目標(biāo)。這種以單個(gè)產(chǎn)品最大化為目標(biāo)的戰(zhàn)略，是相當(dāng)一批中國(guó)大企業(yè)在未來(lái)可能擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?。盡管，它依舊是一個(gè)在世界產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移中拿到接力棒的問(wèn)題。在世界工廠的國(guó)家戰(zhàn)略定位中，他們要努力爭(zhēng)取扮演日韓制造企業(yè)曾在歷史上扮演的角色。

美的要扮演這樣的角色，必然要求其在國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)確立更高的地位。但至少在不久前，美的的海外策略聽(tīng)起來(lái)相當(dāng)常規(guī)。為海外大品牌OEM、沒(méi)有海外工廠沒(méi)有海爾那樣的海外分公司……

這樣常規(guī)的方式，幾乎讓人無(wú)法與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型聯(lián)系，美的必須有大跨越才能有所突破。但美的能有更大手筆的整合嗎?

突然到來(lái)的答案卻很驚人，美的突然出現(xiàn)在“家電上車”的潮流里，在“國(guó)退民進(jìn)”的旗幟下，在云南和湖南大肆收購(gòu)客車企業(yè)，準(zhǔn)備組建中國(guó)前三名的客車工業(yè)；而3年前就秘密與東芝(開(kāi)利)組建世界級(jí)空調(diào)合資企業(yè)的談判，現(xiàn)在浮出水面，美的準(zhǔn)備“聯(lián)姻”的是東芝和另一全球空調(diào)巨了開(kāi)利的合資公司東芝一開(kāi)利，而且準(zhǔn)備控股。前者，讓人們意識(shí)到，這個(gè)以“咬定家電不放松”立身的企業(yè)，還浸淫著“機(jī)會(huì)主義”的風(fēng)格，最終臍身“家電造車”的潮流。后者，則完全顛覆了美的傳統(tǒng)的形象和文化的領(lǐng)地。

低調(diào)的美的，突然張揚(yáng)。在戰(zhàn)略人突圍的背景下，這并非不可理解。

只是一切都撼動(dòng)了這個(gè)企業(yè)的文化邊界。務(wù)實(shí)，低調(diào)，在不被注意的狀態(tài)下快速增長(zhǎng)……這些美的在成長(zhǎng)中積淀的原則受到挑戰(zhàn)。這一切突然讓這個(gè)一貫低調(diào)潛行的企業(yè)，出現(xiàn)了裂痕。這個(gè)時(shí)候，美的傳統(tǒng)的企業(yè)模式和文化已不能涵蓋美的正在發(fā)生的變化。它需要新的、具有遠(yuǎn)景含義的主流價(jià)值觀出現(xiàn)。