摘要：面對全球范圍內(nèi)的又一次企業(yè)并購重組浪潮，本文對世界醫(yī)藥行業(yè)并購歷史、現(xiàn)狀及我國醫(yī)藥行業(yè)的并購狀況做了系統(tǒng)的分析，針對我國醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)規(guī)模相對較小，缺乏技術(shù)創(chuàng)新能力及國有體制的制約等問題提出了戰(zhàn)略性的對策建議。

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥行業(yè)；并購；整合

一、世界醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購特點及分析

在西方國家先后的5次并購浪潮中，醫(yī)藥行業(yè)不僅表現(xiàn)出與其他行業(yè)的共性特點，同時也表現(xiàn)出了醫(yī)藥行業(yè)的個性特點。

1． 西方國家并購政策環(huán)境寬松，反壟斷力度減弱。西方國家對于在組建跨國公司和擁有雄厚競爭力的企業(yè)集團參與國際競爭等方面非常支持。西方國家并購歷史已有一個世紀之久，在這個過程中已形成比較完善而健全的并購法律體系。并購活動所依托的資本市場發(fā)育健全，這為企業(yè)并購提供了良好的環(huán)境。醫(yī)藥行業(yè)也處在這樣一個環(huán)境當中，大型醫(yī)藥企業(yè)并購案此起彼伏。

2． 同行業(yè)內(nèi)部橫向并購為主。從全球醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展史上看，醫(yī)藥行業(yè)并購一直是以同行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)相同或相關(guān)產(chǎn)品的企業(yè)間并購為主。而隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，醫(yī)藥行業(yè)的市場競爭也日益激烈。企業(yè)間的競爭進一步加劇，更多的企業(yè)為了壯大實力，選擇的是并購處于同一行業(yè)、同一市場的企業(yè)，因此，新的企業(yè)購并浪潮以橫向購并為主。以獲得規(guī)模經(jīng)濟，降低成本來取得競爭優(yōu)勢。

3． 強強聯(lián)合，規(guī)模更大。在經(jīng)歷了大魚吃小魚，小魚吃蝦米的歷史階段，現(xiàn)代公司并購方式已轉(zhuǎn)變?yōu)橐詮姀娐?lián)合，實現(xiàn)優(yōu)勢互補為原則的大型企業(yè)與大型企業(yè)之間的并購重組，以形成更大規(guī)模的公司，獲得更大利潤。2000年，英國葛蘭素威康公司與美國史克必成公司合并，交易額達到760億美元。并購后的葛蘭素史克公司在生物基因和組合化學(xué)方面的專業(yè)力量達到了前所未有的強大水平。新公司市值逾150億英鎊，銷售收入約200億英鎊，成為全球最大的制藥公司之一。與此同時，新公司共節(jié)約成本10.8億美元。 2002年，輝瑞公司以600億美元的價格通過換股方式兼并法瑪西亞，打造了一只年收入超過480億美元的世界制藥“超級航母”，新公司的世界藥品市場占有率為11％，遠遠超過第二名的葛蘭素史克7.3 ％的份額，每年的研發(fā)費用將超過70億美元。已經(jīng)將競爭對手的距離迅速拉大。

4． 跨國并購趨勢加大。20世紀90年代以來，跨國公司并購的增長率及其交易額急劇增長。聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會議發(fā)表的《2000年世界投資報告》表明，在過去20年，全球范圍內(nèi)的并購金額以每年42%的速度增長。醫(yī)藥行業(yè)也無疑是世界購并浪潮中的推波助瀾者。通過并購和重組，這些跨國公司極大地提高了全球化市場競爭力，并形成了由少數(shù)幾個跨國公司獨霸全球市場的新局面，進而迅速改變了全球化市場競爭與合作的格局。與此同時，西方發(fā)達國家的跨國公司為了進一步實現(xiàn)其全球化經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，提高全球市場占有率，獲取最大利潤，仍然繼續(xù)采取超常規(guī)的發(fā)展模式，加速跨國公司之間的并購重組、強強聯(lián)合，以構(gòu)建新的更大規(guī)模的全球跨國公司，意欲統(tǒng)一天下。

二、我國醫(yī)藥行業(yè)現(xiàn)狀分析

1． 我國醫(yī)藥企業(yè)規(guī)模小，為數(shù)不多的幾家大型企業(yè)與世界大型醫(yī)藥企業(yè)相比仍然差距很大。我國銷售收入排列前幾名的哈藥集團、華藥集團僅占世界銷售收入第一位的輝瑞公司的2.9%、2.7%。與世界銷售收入最后一位的英國基因酶公司相比銷售收入還差近一個億。小規(guī)模的醫(yī)藥企業(yè)更是麻雀雖小，五臟俱全。生產(chǎn)成本高，重復(fù)建設(shè)嚴重，抗風險能力弱，競爭力差。

2． 歷史上形成的中國醫(yī)藥企業(yè)缺乏創(chuàng)新能力的差距，是入世后給我們帶來的最大的壓力。創(chuàng)新能力弱，產(chǎn)品技術(shù)含量少，國際競爭力差。除抗生素類原料藥在國際市場上占有一定份額外，高科技產(chǎn)品稀缺，后勁不足，無法參與國際競爭。

3． 國有體制缺陷暴露，制約企業(yè)規(guī)?；l(fā)展，企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革緩慢，影響企業(yè)資本擴張和資本運營。

4． 跨國公司入駐我國，世界25強跨國制藥巨頭已有20家進軍中國市場?？鐕t(yī)藥企業(yè)直接或間接地通過獨資、合資、合作以及收購兼并等方式在國內(nèi)站穩(wěn)腳跟，正穩(wěn)步擴大市場份額。我國醫(yī)藥企業(yè)不僅面臨很大的國際市場壓力，而且國內(nèi)市場壓力也越來越大。

三、我國醫(yī)藥企業(yè)并購特點及分析

1． 從強吃弱到強強聯(lián)合。1998年以前，我國醫(yī)藥行業(yè)的大多數(shù)企業(yè)并購?fù)扇娙醪①彽姆绞?，即由一些?jīng)營較好的企業(yè)去并購經(jīng)營不善甚至瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)。并購重組的目的是基于對混亂的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，減少盲目發(fā)展，避免不必要的競爭。1999年以后的3年內(nèi)，我國醫(yī)藥行業(yè)為了應(yīng)對進入WTO的競爭壓力，醫(yī)藥行業(yè)以市場資源、品種資源、企業(yè)資源為對象的并購案件接連發(fā)生，如海王參股巨能鈣、東盛科技收購啟東蓋天力等。通過強強并購，中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的集中度進一步提高。強強并購容易使企業(yè)朝壟斷化的方向發(fā)展，但實際上，面對全球化的國際競爭，我國企業(yè)應(yīng)該放眼國際，通過戰(zhàn)略性的并購重組調(diào)整自身的經(jīng)營結(jié)構(gòu)甚至整個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，同時倡導(dǎo)強勢企業(yè)之間主動展開戰(zhàn)略性的強強并購，以達到快速壯大企業(yè)實力、迎接跨國企業(yè)不斷蠶食國內(nèi)市場的競爭甚至與之爭奪國際市場的目的。因此，戰(zhàn)略并購才是企業(yè)并購的正確選擇，而強強并購則是企業(yè)快速做大做強的最有效途徑。

2． 民營資本躍上舞臺。2002年中國醫(yī)藥行業(yè)3起最大并購案中除了華源集團控股上藥集團外，另外兩起：太太藥業(yè)控股麗珠，華立集團投巨資整合國內(nèi)青霉素產(chǎn)業(yè)，它們都是民營資本運作的。另外，民營復(fù)星實業(yè)相繼控股重慶藥友、重慶醫(yī)藥研究院，參股花紅藥業(yè)、中國醫(yī)藥總公司等，形成了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)比較完整的大醫(yī)藥格局。近年來，民營資本普遍看好中醫(yī)藥、保健品、生物工程、化學(xué)制劑、醫(yī)療服務(wù)等領(lǐng)域，民營資本小而散的特點促使民營醫(yī)藥企業(yè)更希望通過并購等方式聯(lián)合起來，應(yīng)對國有大型企業(yè)和跨國公司的威脅。

3． 新型收購方式的運用。MBO（管理層收購）在美國等發(fā)達國家已盛行了20多年，近年來才進入我國，雖然正處在人們沸沸揚揚的爭議當中，但其自身的特點決定了MBO在我國各個行業(yè)將會得到積極地運用。我國醫(yī)藥行業(yè)同其他行業(yè)一樣，企業(yè)激勵機制存在嚴重不足和扭曲。在這種情況下，MBO被認為可以使個人利益和公司的長期利益緊緊連在一起，從而提高管理層的工作積極性和企業(yè)經(jīng)營效益；另外，對于國有大中型醫(yī)藥企業(yè)，MBO也不妨作為使國有股退出，明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)，完善治理結(jié)構(gòu)，解決所有者缺位和內(nèi)部人控制等問題的一條途徑。雖然與西方發(fā)達國家相比，在我國實施MBO仍然存在許多問題，比如，相關(guān)法律制度不健全、資本市場不健全、中介機構(gòu)不健全以及企業(yè)負債率過高等實際問題。但是，隨著我國經(jīng)濟建設(shè)的發(fā)展和MBO本土化的發(fā)展，醫(yī)藥行業(yè)同樣可以借助MBO進行企業(yè)收購。天目藥業(yè)、麗珠集團都是醫(yī)藥行業(yè)實施MBO的先行者。

四、我國醫(yī)藥行業(yè)并購的政策建議

1． 政府應(yīng)繼續(xù)支持并推動醫(yī)藥行業(yè)的合理并購，起到引導(dǎo)作用。政府應(yīng)在信息提供、并購政策等方面給與支持。建立與完善并購相關(guān)制度與法規(guī)。在國有體制方面，應(yīng)積極探尋不同的道路，加快國有體制改革，使股份多元化，促進企業(yè)自主經(jīng)營，合理運用資本運營手段，真正把企業(yè)做大做強。

2． 通過行業(yè)內(nèi)部橫向并購、重組，擴大規(guī)模。尤其是對化學(xué)原料藥行業(yè)等傳統(tǒng)的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，發(fā)揮比較優(yōu)勢，實行規(guī)模擴張，穩(wěn)固國際市場份額。我國目前正處在通過企業(yè)重組，加速產(chǎn)業(yè)整合與升級換代，使我國由制藥大國向強國轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時刻。過去，我國大型企業(yè)經(jīng)營方式過于保守，尤其是去年以來，華潤集團對東北藥、華源集團對哈藥集團的重組計劃大多擱淺。

3． 以企業(yè)為主體，“產(chǎn)、學(xué)、研”橫向聯(lián)合，提高科研能力，創(chuàng)造高附加值的產(chǎn)品。面對中國的國情，我們必須走“仿創(chuàng)”結(jié)合的道路。醫(yī)藥企業(yè)要在未來激烈競爭中生存靠的還是創(chuàng)新能力。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新工作，不能關(guān)門單干，不論大小企業(yè)都要緊緊依靠大專院校、科研院所和企業(yè)的分工合作，院校和科研所的優(yōu)勢是企業(yè)難以比擬的。每個企業(yè)都要根據(jù)自己的需求和項目特點選擇長期合作的技術(shù)后盾，當然也可以采用相互參股的方式結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。華北制藥集團公司與軍事醫(yī)學(xué)科學(xué)院、北京大學(xué)醫(yī)學(xué)院、華東理工大學(xué)、天津大學(xué)、中國預(yù)防醫(yī)學(xué)科學(xué)院病毒所等單位的多種形式的長期合作，先后申報了7項專利，獲新藥證書12個，完成多項技術(shù)攻關(guān)，為企業(yè)創(chuàng)造巨大經(jīng)濟效益。在“產(chǎn)、學(xué)、研”三結(jié)合過程中，也要主動爭取利用國外科研資源，特別是發(fā)揮中國留學(xué)生和學(xué)者的積極性，讓新技術(shù)、新產(chǎn)品早日扎根中國，重視發(fā)展與外國研發(fā)機構(gòu)的合資合作，讓外國的技術(shù)優(yōu)勢、資金優(yōu)勢和中國的臨床醫(yī)學(xué)優(yōu)勢、低成本優(yōu)勢和市場優(yōu)勢結(jié)合起來，這幾方面優(yōu)勢的有機結(jié)合，一定會為中國醫(yī)藥企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新注入活力。

4． 注重并購后整合。要實現(xiàn)戰(zhàn)略性并購目標，并購后整合是關(guān)鍵。國內(nèi)外并購實踐證明，如果忽視并購后整合或整合方法運用不當，并購雙方將難以實現(xiàn)“1+1〉2”的目標，甚至互相牽絆，得不償失。所以應(yīng)該指定系統(tǒng)的整合規(guī)劃。主要包括：經(jīng)營戰(zhàn)略和組織機構(gòu)的整合；經(jīng)營管理方面的整合，如人事、客戶和經(jīng)營方向；企業(yè)文化和經(jīng)營管理制度方面的整合，如優(yōu)秀企業(yè)文化的相互滲透，先進管理制度的移植。這些都需要引起企業(yè)的重視，應(yīng)由專門的人員來操作進行。并吸收國內(nèi)外好的整合經(jīng)驗，結(jié)合醫(yī)藥行業(yè)及各自企業(yè)的不同特點，更好地完成并購后整合的任務(wù)。

五、結(jié)論

總之，我國醫(yī)藥行業(yè)的并購活動，必須結(jié)合行業(yè)、企業(yè)自身的特點及相關(guān)制度環(huán)境合理進行；必須要從戰(zhàn)略目標出發(fā)，而不是只為了短期利益舍本求末；注重并購后的整合，整合是并購成敗的關(guān)鍵所在。另外，我國并購相應(yīng)的市場機制還有待進一步的建立和完善。

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作者簡介：徐建中，哈爾濱工程大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師；劉琳，哈爾濱工程大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院碩士生。

收稿日期：2004-07-09。