摘要：筆者從2000年至今在開展企業(yè)管理咨詢工作期間，在對多家分別屬于不同業(yè)務領域、不同規(guī)模的企業(yè)深入研究的基礎上，做了大量現(xiàn)代化績效考核工具的推廣工作。以目標管理為核心的績效考核系統(tǒng)是大多數(shù)企業(yè)樂于采用的考核方案，同時它也是我們在管理咨詢方案推廣過程中發(fā)現(xiàn)問題最多的部分。本文即是對企業(yè)在運用以目標管理為核心的績效考核系統(tǒng)這個管理工具中經(jīng)常遇到的問題進行一些粗淺的分析。

關鍵詞：目標管理；績效考核系統(tǒng)

目標管理（Management By Object）是國際流行的一種先進的科學管理方式，它來源于20世紀60年代初國際流行的全面質量管理（Total Quality Control；TQC）。幾十年來在國際上眾多的企業(yè)中使用均獲得了良好的效果。目標管理提倡以員工為中心以及員工參與管理，并力圖實現(xiàn)員工利益與公司利益一致。實施目標管理可以促進企業(yè)的經(jīng)營管理，激發(fā)和調動員工的工作積極性。績效考核是企業(yè)為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標采取的對各級部門、員工工作績效進行評估的制度。它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果?？冃Э己艘彩瞧髽I(yè)管理者與員工之間的溝通橋梁，促進管理者和員工的理解和協(xié)作，績效考核的結果可以直接影響到企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的調整、獎金發(fā)放及職務升降等諸多員工的切身利益。

目標管理是企業(yè)對員工實施績效考核的基礎?？冃Э己说淖罱K目的是通過改善員工的工作表現(xiàn)、提升員工的工作能力來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。雖然目標管理作為一種先進的科學管理方式已經(jīng)過幾十年的歷程，然而由于國內企業(yè)管理水平的落后，眾多企業(yè)在運用目標管理理論實施企業(yè)的績效考核過程中仍然不能得其要領。筆者在管理咨詢過程中為企業(yè)推廣該工具時發(fā)現(xiàn)了一些企業(yè)管理者的誤區(qū)，下面就此粗淺地談談體會。

一、注重形式，思想不變

目標管理下的績效考核系統(tǒng)建立在平等溝通的理念基礎上。建立績效考核系統(tǒng)的短期價值是改變企業(yè)各級工作目標的制定程序，使得目標更貼近企業(yè)實際，避免企業(yè)發(fā)展計劃流于形式。長期價值則是激發(fā)員工自我管理、參與企業(yè)經(jīng)營的積極性，真正實現(xiàn)企業(yè)的民主決策，根除家長式管理為企業(yè)未來發(fā)展造成的障礙，確保企業(yè)能夠做大、做強。實現(xiàn)系統(tǒng)的長期價值，領導思路和工作作風必須轉變，即要在工作中建立平等協(xié)商的關系，下屬要勇于進言，領導要敢于承認錯誤，同級間要勇于開展批評與自我批評。

系統(tǒng)運行的初期，參與者抱著一種新鮮感，容易轉變個人長期的工作作風與習慣，然而，隨著時間的推移，新鮮感逐漸消失，工作中的矛盾與問題開始出現(xiàn)，參與者很容易退回到原來的工作狀態(tài)。解決這個問題的關鍵首先是企業(yè)領導必須保持穩(wěn)定的心態(tài)、開放的胸襟與旺盛的精力，時刻用企業(yè)家的標準衡量自己的行為，鼓舞企業(yè)各級管理人員保持健康的工作狀態(tài)和強烈的事業(yè)心；其次是人力資源部必須充當系統(tǒng)運行的組織者與維護者，發(fā)揮溝通媒介與橋梁的作用，及時發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)運行中的隱患并根除；再者是各級參與者必須保持對績考系統(tǒng)、個人進步及企業(yè)發(fā)展的信心，發(fā)揚團隊合作精神，以主人翁的姿態(tài)參與到企業(yè)中。

二、設置目標，不重實效

績效考核中的工作目標設置至關重要，也是最不容易統(tǒng)一認識的環(huán)節(jié)。容易發(fā)生以下問題：一是目標設置太多，主次不清；二是定性目標偏多；三是長、短期目標搭配不合理。這些現(xiàn)象最終都導致工作目標考核困難。為解決以上問題，工作中，目標設置應遵循如下原則：一是目標不能多于6條；二是可量化目標不應少于4條；三是本期完成的目標不應少于4條。在設置目標時，還要為目標賦權重，從而進一步讓被考評人明確了解工作的主要方面。工作目標的設置應該避免同部門職責、崗位職責混淆。職責是對部門、崗位日常工作的描述，是必須要做的。這些工作做得不好會給企業(yè)帶來損失，因而企業(yè)往往對做得不好的部門和個人采取處罰的做法，而對完成得好的部門和個人也不一定進行獎勵；而工作目標應體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的要求以及企業(yè)對部門、員工工作績效提升的期望，做得好必須進行獎勵。

這兩項內容混淆會導致工作目標沒有挑戰(zhàn)性。但這里也有例外，如財務、倉庫、人力資源、行政等部門和員工的工作目標可以適當反映職責內容，但即便如此也不能超過兩條。同時，把定性的目標量化是必不可少的一步，如將“保證客戶滿意”轉化為“客戶滿意度達99%”；將“財務工作準確、及時、完整”轉化為“財務帳表報送及時、準確、完整，達標率達100%”等。

三、抓小放大，層級混亂

績效考核中體現(xiàn)的是一級考核一級，一級對一級負責，每個考評人的考評對象不應太多，否則就做不到對被考評人關注、了解與溝通。工作中，尤其系統(tǒng)運行初期，有的考評人往往直接關注間接下級的工作績效，理由經(jīng)常是對工作的完成不放心，然而實際原因則是不愿放權。這種做法的后果是考核層級混亂，處于中間層級的考評責任人不能發(fā)揮作用。為解決這一問題，要求考評人從關注業(yè)務的歷史轉變?yōu)殛P注業(yè)務的發(fā)展；從發(fā)揮自我的能力轉變?yōu)榘l(fā)揮所有人的能力；從單純對事的管理轉變?yōu)閷ψ鍪碌娜说年P注與管理；從管理者的角度去容忍、鼓勵下屬的工作進步，以達到企業(yè)整體績效的提升以及企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

四、強調速度，忽視溝通

績效管理系統(tǒng)要求各級嚴格遵守時限要求，特別是上一輪總結和下一輪目標制定工作，要求考評人集中時間精力，按時完成。然而，一些考評人由于主客觀原因，在工作不能及時完成的情況下，為了提高速度，對工作偷工減料。這時，最容易受到忽視的是溝通工作。實踐證明，工作目標的溝通至少應兩輪，每一輪的溝通結果都必須得到考評人、被考評人的認同。

在實際工作中，中層主管如果只重視與高層的溝通而忽視同員工的溝通，則易成為領導的“傳聲筒”，部門工作目標很難分解落實；反之則容易給高層留下部門“抱團”的印象，對工作目標執(zhí)行極為不利。員工如果忽視溝通，則容易形成對主管的依賴，不利于部門工作績效的提升；或者形成單打獨斗的情形，不利于個人工作績效的提升。高層忽視溝通的后果則更為嚴重，忽視第一輪的溝通則打擊了中層主管獨立思考，各司其職的積極性；忽視第二輪溝通則容易形成對企業(yè)發(fā)展目標的主觀臆斷，造成企業(yè)發(fā)展目標脫離實際，形成巨大的隱患。

五、二級目標，目的混淆

績效考核中設置有兩類工作目標：一是部門工作目標，二是員工工作目標。部門工作目標的設置有兩重意義，一是考核部門工作，按完成比例核發(fā)部門所有員工的績效工資；二是考核部門主管，同領導能力的測評共同核算主管平均月薪的發(fā)放比例。員工工作目標的設置目的只有一個，就是同員工素質的測評一起作為員工績效排隊的依據(jù)。兩類目標設置的目的不同，部門目標的完成比例直接同部門收入掛鉤，而員工工作目標的完成則只是同級間績效排序的依據(jù)，同個人收入沒有直接關系。

工作中，經(jīng)常有員工混淆這兩者的關系，進而制定個人工作目標時逃避挑戰(zhàn)，導致部門工作目標無法分解下達，最終整個部門拿不到績效工資。有的部門主管也會犯同樣的錯誤，具體表現(xiàn)是探討部門工作目標時遷就高層的觀點，導致部門工作目標過高，嚴重時會導致部門雖然盡了最大的努力，仍得不到績效獎勵，員工的工作積極性受到傷害，績效考核最終流產(chǎn)。

六、只顧兩頭，不顧中間

績效考核的關鍵時點是期初、期中及期尾，期初及期尾的工作是下一輪目標設置、上一輪目標完成情況的考評及素質、能力的測評，期中的工作是跟蹤、管理、記錄?？冃Э荚u中，考評人對被考評人要體現(xiàn)出關注、幫助，這就要求考評人要縮短同被考評人間的距離，平時細心關注被考評人，將其工作中的微小的進步都記錄下來，將工作中不當?shù)牡胤揭灿涗浵聛?，對工作中的重大事項更要記錄下來，這樣在對被考評人的考評溝通中就有事實作為依據(jù)。

工作中，考評人往往對期初、期尾兩頭非常重視，而忽視期中的工作。表現(xiàn)為期中的管理工作沒有記錄，結果在對員工工作績效及能力素質評價時沒有依據(jù)。還有的考評人在同被考評人溝通時發(fā)生爭執(zhí)，主要原因就是考評人的考評角色沒有真正到位。

七、素質考核，標準不一

在績效考核系統(tǒng)中，素質考評部分是最不容易評級的，經(jīng)常犯的錯誤是評級標準不一。為避免這種情形，考評時應遵循比較原則，即考評人對每一項考評內容，橫向比較所有被考評對象，排定次序。這要求考評人必須通過日常的工作觀察與記錄，掌握有說服力的資料，給出員工被定位在某一檔次的理由。

目標管理是企業(yè)實施績效考核的基礎。無疑，實施目標管理可以有效地促進企業(yè)的經(jīng)營管理，加強企業(yè)團隊建設，激發(fā)和調動員工的工作積極性。建立一套切實可行的績效考核體系，企業(yè)就可以長期、系統(tǒng)地實施績效考核工作。在經(jīng)濟全球化的今天，國內大多企業(yè)還沒有建立起完善的目標管理體系和完整的考核指標體系，筆者非常希望本文能為致力于推行目標管理的企業(yè)帶來些許借鑒，使人們認為比較煩瑣的目標管理和績效考核體系得以簡化，且具有較強的可操作性。

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作者單位：李偉干、徐慶友，中國礦業(yè)大學管理學院；朱瑞寶，江蘇天寶科技股份有限公司。

收稿日期：2004-07-06。