摘要：集團(tuán)化企業(yè)是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，它與單一的企業(yè)有很大的差別。集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理也就有別于單一企業(yè)財(cái)務(wù)管理，具有新的特點(diǎn)。我國(guó)的集團(tuán)化企業(yè)正處于發(fā)展階段，迫切需要對(duì)集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行創(chuàng)新，以促進(jìn)我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)化企業(yè)；財(cái)務(wù)管理；創(chuàng)新

一、集團(tuán)和集團(tuán)公司的基本概念

集團(tuán)化企業(yè)是由若干個(gè)具有獨(dú)立法人地位的企業(yè)所組成的法人聯(lián)合體，是內(nèi)部以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶而形成的具有多層次組織結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)組織，集團(tuán)化企業(yè)本身不具有企業(yè)法人資格。

集團(tuán)公司是集團(tuán)的母公司，它與集團(tuán)內(nèi)的其他公司的關(guān)系建立在產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)協(xié)作關(guān)系上。在集團(tuán)內(nèi)，有全資的和控股的子公司，有參股的公司和僅有生產(chǎn)協(xié)作關(guān)系而無(wú)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的公司，這些公司依其與母公司的產(chǎn)權(quán)紐帶的緊密程度，構(gòu)成了集團(tuán)內(nèi)多層次的組織結(jié)構(gòu)和不同的管理模式。

集團(tuán)公司按其經(jīng)營(yíng)特征分為資本經(jīng)營(yíng)型和混合經(jīng)營(yíng)型兩類(lèi)。資本經(jīng)營(yíng)型的集團(tuán)公司的資產(chǎn)主要是對(duì)外投資，靠對(duì)資本的優(yōu)化配置和收取投資收益進(jìn)行經(jīng)營(yíng)；混合型的集團(tuán)公司不僅從事資本經(jīng)營(yíng)，同時(shí)還直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，其收益不僅來(lái)源于對(duì)子公司的投資收益，還來(lái)源于公司內(nèi)部的分公司、事業(yè)部、工廠從事具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所獲得的利潤(rùn)。

從我國(guó)的情況看，集團(tuán)化企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷從無(wú)到有、從初級(jí)狀態(tài)逐步到現(xiàn)階段的發(fā)展過(guò)程。在經(jīng)濟(jì)體制改革以前，企業(yè)受到產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)管理方式的束縛，基本沒(méi)有發(fā)展橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合的條件。但是，隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，企業(yè)的自主權(quán)不斷增強(qiáng)，企業(yè)間的橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合和相互間的資金融通已成了企業(yè)自我發(fā)展和擴(kuò)充的內(nèi)在要求；在此基礎(chǔ)上，我國(guó)的集團(tuán)化企業(yè)也就從橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合開(kāi)始，逐步發(fā)展起來(lái)。

二、集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)

集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理是對(duì)集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部各成員企業(yè)之間、各成員企業(yè)與集團(tuán)外企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)關(guān)系進(jìn)行運(yùn)作和處理的活動(dòng)。因此與單一企業(yè)相比，集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理具有以下特點(diǎn)：（1）集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系涉及面廣。主要表現(xiàn)在：第一，涉及到各個(gè)企業(yè)內(nèi)部即集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)關(guān)系；第二，涉及到集團(tuán)化企業(yè)各成員企業(yè)之間的財(cái)務(wù)關(guān)系；第三，涉及到集團(tuán)化企業(yè)作為整體對(duì)外發(fā)生的財(cái)務(wù)關(guān)系。（2）集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理同時(shí)帶有強(qiáng)制性和非強(qiáng)制性。所謂強(qiáng)制性是指集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度一經(jīng)制定，集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)必須遵守執(zhí)行。當(dāng)然其前提是集團(tuán)在制定這些財(cái)務(wù)管理制度時(shí)，要求各成員企業(yè)必須參與，對(duì)于共同認(rèn)可的制度性內(nèi)容，必須貫徹執(zhí)行。所謂非強(qiáng)制性是指集團(tuán)化成員企業(yè)在不違背集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度的前提下，可以對(duì)某些財(cái)務(wù)事項(xiàng)自行決策。執(zhí)行決策的內(nèi)容可以包括：資產(chǎn)處置權(quán)、對(duì)外融資權(quán)、職工工資及福利等。（3）集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理主體多層次。由于集團(tuán)化企業(yè)是以資本為紐帶，多個(gè)法人實(shí)體組成的，多層次的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。集團(tuán)化企業(yè)每一層次的子公司，都是獨(dú)立法人，因而構(gòu)成了集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理主體的多層次。

三、集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的選擇

在具體確定財(cái)務(wù)管理模式時(shí)應(yīng)考慮以下幾點(diǎn)因素：

1． 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略是決定和揭示企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的和目標(biāo)，提出實(shí)現(xiàn)目的重大方針與計(jì)劃，企業(yè)的一切管理活動(dòng)必須圍繞目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)展開(kāi)，財(cái)務(wù)管理模式的制訂必須充分考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。所以要根據(jù)戰(zhàn)略需要確定企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式，如果企業(yè)實(shí)施的是一個(gè)漸進(jìn)式的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)已經(jīng)占有一定的市場(chǎng)，在考慮財(cái)務(wù)模式時(shí)，更多的考慮應(yīng)該如何加強(qiáng)內(nèi)部控制，這樣公司集權(quán)化的傾向就比較明顯，如果企業(yè)確定進(jìn)人一個(gè)全新的行業(yè)，采取的是比較激進(jìn)的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)需要通過(guò)各種方式占領(lǐng)市場(chǎng)，這時(shí)在財(cái)務(wù)管理上，應(yīng)充分考慮如何調(diào)動(dòng)下屬企業(yè)占領(lǐng)市場(chǎng)的欲望，這樣就要充分授權(quán)，這時(shí)要有分權(quán)的思想。

2． 充分考慮企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)設(shè)計(jì)了任務(wù)結(jié)構(gòu)和權(quán)力關(guān)系，財(cái)務(wù)管理體系的設(shè)計(jì)要充分考慮組織結(jié)構(gòu)的需要，如企業(yè)實(shí)行集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)管理體系就不能采取分權(quán)制，如果企業(yè)實(shí)行的是分權(quán)管理為特征的組織結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)管理體系則要充分考慮對(duì)下屬單位的適當(dāng)分權(quán)。因此，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式要適應(yīng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的需要。

由于我國(guó)現(xiàn)有集團(tuán)企業(yè)總體上說(shuō)規(guī)模仍然尚小，基本上還處于發(fā)展的初期，造成許多企業(yè)資金自我積累能力較差，各個(gè)部門(mén)及相關(guān)企業(yè)自我約束機(jī)制較差，以及財(cái)務(wù)人員素質(zhì)參差不齊等等，這些現(xiàn)狀必然要求我國(guó)大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)采取一種相對(duì)集權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制。

采用集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制，集團(tuán)化企業(yè)成員企業(yè)的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)均集中在集團(tuán)公司，各子公司必須嚴(yán)格按照集團(tuán)公司的決議來(lái)執(zhí)行。這種財(cái)務(wù)管理體制由于集團(tuán)公司高度集權(quán)，便于指揮，有利于集團(tuán)公司總攬全局，發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)整體財(cái)力的作用，同時(shí)也有利于嚴(yán)格財(cái)務(wù)紀(jì)律，減少各子公司的浪費(fèi)和損失。

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制中最重要的兩個(gè)方面就是資金和人員的管理。

首先，資金的高度集中管理是集權(quán)型財(cái)務(wù)管理的核心。怎樣集中管理資金，根據(jù)部分集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，可采?。海?）統(tǒng)一開(kāi)戶，成立公司內(nèi)部結(jié)算中心，各下屬單位在結(jié)算中心開(kāi)戶，實(shí)行集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一的收支管理；（2）統(tǒng)借統(tǒng)還，無(wú)論是基建還是技改，都由公司統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一借款、統(tǒng)一歸還；（3）統(tǒng)一上繳折舊，集中更新改造資金，然后由公司統(tǒng)籌計(jì)劃安排設(shè)備的更新；（4）統(tǒng)一采購(gòu)和統(tǒng)一銷(xiāo)售，避免重復(fù)儲(chǔ)備和盲目采購(gòu)，節(jié)約采購(gòu)資金和銷(xiāo)售費(fèi)用；（5） 統(tǒng)一利潤(rùn)分配，除提留部分獎(jiǎng)勵(lì)資金外，各單位利潤(rùn)全部上繳，由集團(tuán)統(tǒng)一使用。

其次，對(duì)財(cái)務(wù)人員的管理也非常重要?？朔F(xiàn)在我國(guó)各企業(yè)內(nèi)部約束機(jī)制較差，財(cái)務(wù)人員素質(zhì)高低不一，使整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理步調(diào)一致，必須加強(qiáng)對(duì)全公司財(cái)務(wù)人員的統(tǒng)一管理：（1） 成立集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心，各分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員人事關(guān)系、行政關(guān)系都屬于財(cái)務(wù)中心，各分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員由中心直接委派，工資由中心發(fā)放，業(yè)務(wù)由中心指導(dǎo)和監(jiān)督；（2） 在統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算制度的前提下，下屬各機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員要定期交換、輪流作業(yè)；（3） 定期和不定期對(duì)全集團(tuán)財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一進(jìn)行培訓(xùn)、考核，合格者才能上崗。

四、集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新

為適應(yīng)建立集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)管理模式和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的客觀需要，要求財(cái)務(wù)管理工作必須實(shí)現(xiàn)6個(gè)轉(zhuǎn)變：從單純服務(wù)于生產(chǎn)、注重?cái)U(kuò)張向追求經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益并重方向轉(zhuǎn)變；從主要依靠財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向主要依靠管理會(huì)計(jì)方向轉(zhuǎn)變；從會(huì)計(jì)電算化向大規(guī)模集成的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)方向轉(zhuǎn)變；從主要是靜態(tài)的事后核算向動(dòng)態(tài)的、實(shí)時(shí)的、全面預(yù)算管理方向轉(zhuǎn)變；從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域向拓展資本經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域轉(zhuǎn)變；從戰(zhàn)術(shù)性、事務(wù)性的職能管理向戰(zhàn)略性、全局性的經(jīng)營(yíng)理財(cái)方向轉(zhuǎn)變。為達(dá)到6個(gè)轉(zhuǎn)變，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理必須實(shí)現(xiàn)6個(gè)創(chuàng)新，全面提升管理水平。

理財(cái)理念創(chuàng)新。要樹(shù)立適應(yīng)經(jīng)濟(jì)體制與經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式兩個(gè)根本性轉(zhuǎn)變要求的理財(cái)理念，包括基于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的集團(tuán)化管理，企業(yè)價(jià)值最大化、資本經(jīng)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)控制等；要樹(shù)立適應(yīng)信息時(shí)代需要的理財(cái)理念，包括財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)、一體化控制，基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的信息系統(tǒng)運(yùn)用，集團(tuán)資金運(yùn)作的內(nèi)部銀行化管理；要樹(shù)立適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)和科學(xué)管理要求的理財(cái)理念，包括知識(shí)創(chuàng)新、戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算控制、機(jī)會(huì)成本等。

管理體制和運(yùn)行機(jī)制創(chuàng)新。建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度和集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)、集權(quán)分權(quán)適度、權(quán)責(zé)均衡、多級(jí)分層控制的財(cái)務(wù)管理機(jī)制和以全面預(yù)算管理為中心的財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制。明確集團(tuán)公司、子公司和分公司的各自定位，嚴(yán)格劃分財(cái)務(wù)管理職責(zé)，建立清晰的管理界面，規(guī)范工作流程，實(shí)現(xiàn)信息傳遞通暢快捷。建立中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)規(guī)劃與年度財(cái)務(wù)預(yù)算相銜接的全面財(cái)務(wù)預(yù)算體系，利用預(yù)算管理信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)預(yù)算的實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)控制和預(yù)算管理的程序化、科學(xué)化，以預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對(duì)各單位、各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核與獎(jiǎng)懲。

管理內(nèi)容創(chuàng)新。為適應(yīng)集團(tuán)化企業(yè)發(fā)展，財(cái)務(wù)管理內(nèi)容要著重在以下3個(gè)方面擴(kuò)展：一是明晰集團(tuán)內(nèi)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)由最初基于行政手段組建的集團(tuán)向基于產(chǎn)權(quán)紐帶關(guān)系的現(xiàn)代化集團(tuán)化企業(yè)轉(zhuǎn)變；二是在統(tǒng)一核算的實(shí)體內(nèi)，對(duì)資金實(shí)施集中管理、實(shí)時(shí)控制，借助信息技術(shù)和統(tǒng)一的財(cái)務(wù)軟件，集中統(tǒng)一調(diào)度資金，優(yōu)化資金配置，提高資金規(guī)模運(yùn)作效益；三是選擇合理的利益分配方式，體現(xiàn)激勵(lì)與約束并重的原則。

財(cái)務(wù)制度創(chuàng)新。要建立科學(xué)高效的投融資決策制度，通過(guò)建立以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范化決策程序，運(yùn)用科學(xué)決策方法，降低融資成本，提高投資效益；要建立有效的風(fēng)險(xiǎn)控制制度，健全風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和預(yù)警體系，對(duì)潛在和現(xiàn)實(shí)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化評(píng)估，采取科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)手段，有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；要建立適應(yīng)集團(tuán)化管理特點(diǎn)的財(cái)權(quán)和產(chǎn)權(quán)制度，包括集團(tuán)公司財(cái)權(quán)劃分辦法、子公司財(cái)務(wù)管理辦法、產(chǎn)權(quán)代表報(bào)告制度、財(cái)務(wù)總監(jiān)和會(huì)計(jì)人員委派制度等；要建立合理明晰的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)制度，調(diào)動(dòng)各方面的積極性和創(chuàng)造性。

管理手段和方法創(chuàng)新。要建立以集團(tuán)公司本部為中心，以預(yù)算管理為龍頭，覆蓋所有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多功能的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，推進(jìn)集團(tuán)化、科學(xué)化、定量化的財(cái)務(wù)管理模式，最大限度地提高管理效率；要注重引入財(cái)務(wù)管理模型進(jìn)行決策分析，把握經(jīng)濟(jì)行為的規(guī)律性。

財(cái)會(huì)人員知識(shí)結(jié)構(gòu)要?jiǎng)?chuàng)新。財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新要求財(cái)會(huì)人員的技能更強(qiáng)、知識(shí)面更寬、規(guī)范性更強(qiáng)，因此特別要注重提高知識(shí)更新能力，尤其是金融知識(shí)、法律知識(shí)、信息技術(shù)、WTO相關(guān)知識(shí)；注重提高溝通協(xié)調(diào)能力，善于處理集團(tuán)內(nèi)部不同成員企業(yè)間的利益關(guān)系。

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作者簡(jiǎn)介：南京大學(xué)商學(xué)院博士生，江蘇開(kāi)元國(guó)際集團(tuán)輕工業(yè)品進(jìn)出口股份有限公司副總經(jīng)理。

收稿日期：2004-06-24。