摘要：通過(guò)介紹6西格瑪管理的基本概念和方法，探討了我國(guó)企業(yè)如何實(shí)施6西格瑪管理戰(zhàn)略的策略。

關(guān)鍵詞：6西格瑪；全面質(zhì)量管理；ISO9000；黑帶

6西格瑪問(wèn)世至今，不過(guò)才16年，卻已經(jīng)顯示其強(qiáng)大的生命力。20世紀(jì)80年代，摩托羅拉公司為應(yīng)付來(lái)自于國(guó)外尤其是日本的強(qiáng)力競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)立6西格瑪?shù)母拍詈拖鄳?yīng)的管理體系，并全力應(yīng)用到企業(yè)的各個(gè)方面，取得了立竿見(jiàn)影的效果。1995年，美國(guó)通用電氣公司(CE)的CEO杰克·韋爾奇經(jīng)過(guò)苦思之后決定采用6西格瑪作為GE全公司的經(jīng)營(yíng)主軸，并以“讓顧客感受6西格瑪質(zhì)量”促使6西格瑪達(dá)到最高境界。隨后 GE于1996年1月起全力貫徹，3年之后，6西格瑪項(xiàng)目?jī)H在一年之內(nèi)(1999年)就替GE省下了十億美金，這個(gè)驕人的成績(jī)引起了全球其他大企業(yè)的高度重視。GE把6西格瑪方法發(fā)揚(yáng)光大，使之風(fēng)靡全球。GE的前CEO杰克·韋爾其指出：“6西格瑪，一種突破提升式的企業(yè)戰(zhàn)略，是GE所實(shí)行過(guò)的企業(yè)運(yùn)動(dòng)中最重要的一個(gè)。它是未來(lái)GE領(lǐng)導(dǎo)核心的基因成分。”2000年，受“6西格瑪熱”的波及，我國(guó)部分大企業(yè)也開始積極推行。像聯(lián)想、春蘭、中遠(yuǎn)、海爾都是6西格瑪?shù)闹覍?shí)推行者。

一、6西格瑪管理的涵義和方法

6西格瑪管理的含義歸納為：一種以顧客為中心，以質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性為原則，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以“黑帶團(tuán)隊(duì)”為組織架構(gòu)，通過(guò)嚴(yán)格的項(xiàng)目策劃和DMAIC（定義、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制）嚴(yán)密的實(shí)施過(guò)程，實(shí)現(xiàn)以質(zhì)量創(chuàng)效益目標(biāo)的現(xiàn)代質(zhì)量管理方法。我們可以從兩個(gè)方面去理解6西格瑪管理，當(dāng)其作為管理哲學(xué)時(shí)，要求企業(yè)完全從顧客角度，而不是從自己角度來(lái)看待企業(yè)的各種流程，按顧客的要求來(lái)建立標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)生世界級(jí)的產(chǎn)品和服務(wù)，使顧客不僅滿意而且得到驚喜。當(dāng)作為流程能力和統(tǒng)計(jì)學(xué)上的6倍標(biāo)準(zhǔn)差理解時(shí)，6西格瑪?shù)牧鞒棠芰ο喈?dāng)于每百萬(wàn)次機(jī)會(huì)中只有3.4個(gè)缺陷，這幾乎接近零缺陷。

6西格瑪管理不僅是理念，也是一套業(yè)績(jī)突破的方法，它將理念變成行動(dòng)，將目標(biāo)變成現(xiàn)實(shí)。這套方法是6西格瑪改進(jìn)方法DMAIC和6西格瑪設(shè)計(jì)方法DFSS。DMAIC是指定義(Define)、測(cè)量(Measure)、分析(Analyze)、改進(jìn)(Improve)、控制(Control)5個(gè)階段構(gòu)成的過(guò)程改進(jìn)方法，一般用于對(duì)現(xiàn)有流程的改進(jìn)，包括制造過(guò)程、服務(wù)過(guò)程以及工作過(guò)程等。DFSS是Design for Six Sigma的縮寫，是指對(duì)新流程、新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方法。

根據(jù)DMAIC的原則，推動(dòng)6西格瑪 取得事半功倍的效果可采用如下步驟：

步驟一：Define——定義所有關(guān)鍵流程。一個(gè)公司的流程或許有很多，推行6西格瑪就是要挑出那些影響質(zhì)量、可靠度績(jī)效、客戶滿意度的關(guān)鍵流程，這一步如選錯(cuò)，所有6西格瑪?shù)耐菩谢顒?dòng)最終將注定失敗。

步驟二：Measure——建立過(guò)程控制測(cè)量平臺(tái)。6西格瑪?shù)木裨诔掷m(xù)改善，既然改善是重心，那么任何推動(dòng)6西格瑪?shù)墓揪鸵欢ㄒ雀闱宄男┵|(zhì)量必須優(yōu)先改善以及改善前后成效如何。為了理清這些問(wèn)題，首先必須建立一個(gè)可持續(xù)追蹤產(chǎn)品質(zhì)量績(jī)效的測(cè)量平臺(tái)——《質(zhì)量(Q)過(guò)程能力匯總表》。

步驟三：Analyze——改善問(wèn)題分析。依據(jù)《過(guò)程能力匯總表》，初步判定每一個(gè)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題應(yīng)歸屬在哪一類，然后根據(jù)問(wèn)題類型加以改進(jìn)。

步驟四：Improve——推動(dòng)改善活動(dòng)。當(dāng)每一問(wèn)題經(jīng)過(guò)分析與確認(rèn)之后，即可指定負(fù)責(zé)人并挑選有適當(dāng)改善專長(zhǎng)的黑帶成立6西格瑪改善項(xiàng)目小組。在項(xiàng)目小組中，負(fù)責(zé)人通常是部門的主管(資源擁有者)，而黑帶則是6西格瑪項(xiàng)目執(zhí)行者(解決問(wèn)題專家)，兩者充分配合，才能加速6西格瑪項(xiàng)目的改善成效。

步驟五：Control——促成精益求精。在6西格瑪?shù)淖鞣ㄖ凶羁赡墚a(chǎn)生歧義的字就是Control，因?yàn)閼{直覺(jué)易將Control解釋成控制，其實(shí)6西格瑪是一個(gè)長(zhǎng)期的改善方案，因此GE在推動(dòng)6西格瑪時(shí)，就已將Control的意思引導(dǎo)到更積極而富有前瞻的方向——“促成精益求精”。

二、6西格瑪管理的組織形式

6西格瑪管理要以一定的組織架構(gòu)來(lái)運(yùn)行和實(shí)施。這個(gè)組織架構(gòu)由組織的倡導(dǎo)者、大黑帶、黑帶、綠帶和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)等構(gòu)成，同時(shí)它需要組織的最高管理團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目的保證人以及過(guò)程的所有人，給予充分地支持、溝通與協(xié)調(diào)。

6西格瑪實(shí)施由黑帶大師、黑帶、綠帶組成的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。黑帶大師負(fù)責(zé)項(xiàng)目改進(jìn)的方向及項(xiàng)目資源的規(guī)劃；6西格瑪黑帶是6西格瑪管理中非常重要的角色，是組織十分寶貴的資源，在6西格瑪管理中起著承上啟下的關(guān)鍵作用。一般說(shuō)來(lái)，黑帶是6西格瑪項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者，負(fù)責(zé)帶領(lǐng)6西格瑪團(tuán)隊(duì)通過(guò)完整的DMAIC或DFSS流程，完成6西格瑪項(xiàng)目，達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)并為組織獲得相應(yīng)的收益；綠帶則側(cè)重于6西格瑪工作的具體實(shí)施。

三、6西格瑪管理與全面質(zhì)量管理（TQM）和ISO9000的關(guān)系

6西格瑪與TQM、ISO9000既相互包容，又自成系統(tǒng)。6西格瑪管理的理念和方法，包括它所使用的統(tǒng)計(jì)技術(shù)，大多能在TQM中找到，也在ISO9000標(biāo)準(zhǔn)中提到。不過(guò)，作為一種綜合性的質(zhì)量管理方法，無(wú)論是ISO9000或6西格瑪，都在原有TQM的基礎(chǔ)上有了新的發(fā)展，形成了各具特色的系統(tǒng)管理理論和方法的管理模式。

6西格瑪?shù)恼Q生豐富了質(zhì)量管理的理論與實(shí)踐。它更加突出質(zhì)量改進(jìn)的務(wù)實(shí)性和質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)性，運(yùn)用先進(jìn)的統(tǒng)計(jì)技術(shù)和工具，通過(guò)特定的團(tuán)隊(duì)組織和運(yùn)作模式，來(lái)實(shí)施和評(píng)價(jià)改進(jìn)的成效，不斷提高顧客滿意度，降低組織的成本。三者必不可少的因素就是都要有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的決心和承諾，以及前期的認(rèn)真策劃和營(yíng)造良好的企業(yè)文化等。

四、我國(guó)企業(yè)實(shí)施6西格瑪管理的策略

改革開放以來(lái)，我國(guó)企業(yè)的質(zhì)量管理大致經(jīng)歷了以下歷程：20世紀(jì)70年代末大面積推行的全面質(zhì)量管理，90年代貫徹執(zhí)行ISO9000標(biāo)準(zhǔn)。我國(guó)加入WTO后，許多國(guó)內(nèi)大企業(yè)已經(jīng)感受到競(jìng)爭(zhēng)的激烈，他們開始試探6西格瑪管理的魅力，希望能以此來(lái)提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這無(wú)疑是一種好現(xiàn)象和好趨勢(shì)。

對(duì)6西格瑪這樣一個(gè)技術(shù)含量高，對(duì)人們的觀念和行為方式影響大的新的管理方法，在引入企業(yè)的過(guò)程中必然會(huì)遇到困難和阻力，歸納起來(lái)說(shuō)，企業(yè)在實(shí)施6西格瑪管理時(shí)會(huì)遇到3種類型的阻力：（1）技術(shù)阻力；（2）管理阻力；（3）文化阻力。

技術(shù)阻力來(lái)自于人們對(duì)新方法的技術(shù)上的恐懼，或者因?yàn)椴粫?huì)做而產(chǎn)生的對(duì)新方法的抵觸。因?yàn)椋?西格瑪作為一項(xiàng)科技含量很高的管理，在實(shí)施中要用到諸如統(tǒng)計(jì)技術(shù)等方法。由于對(duì)新方法需要一個(gè)學(xué)習(xí)和掌握的過(guò)程，所以技術(shù)阻力的存在是在所難免的。

管理阻力是來(lái)自于組織現(xiàn)有的管理結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制的阻力。比如：6西格瑪管理的關(guān)注點(diǎn)之一，是在跨職能協(xié)作之間找到對(duì)問(wèn)題的最佳解決方案。但是，人們出于對(duì)本部門的利益的考慮，在協(xié)作中不愿做出讓步或推諉等。這種阻力來(lái)自于人們懼怕在新的方法引入后，互相失去管理者以及部門的利益，由此而產(chǎn)生對(duì)新方法的抵觸。

文化阻力是那些來(lái)自于人們觀念上的阻力。人們?cè)陂L(zhǎng)期的企業(yè)管理和運(yùn)行活動(dòng)中所沉積下來(lái)的觀念是根深蒂固的。6西格瑪強(qiáng)調(diào)要實(shí)事求是、要客觀、要依據(jù)數(shù)據(jù)，這對(duì)人們已經(jīng)習(xí)慣的做法是極大的挑戰(zhàn)。任何管理變革都會(huì)遇到文化阻力。6西格瑪管理將改變一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式，自然會(huì)出現(xiàn)很強(qiáng)的文化阻力。

綜觀推行6西格瑪取得成功的案例，有一些共同的成功因素：首先需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，并將其作為管理戰(zhàn)略來(lái)推行；其次，6西格瑪管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期、艱苦的工作，不能一蹴而就，其實(shí)質(zhì)是持續(xù)改進(jìn)，它還要求在組織中建立強(qiáng)有力的企業(yè)文化；再次，6西格瑪考核的重要標(biāo)準(zhǔn)是財(cái)務(wù)收益；最后，6西格瑪實(shí)施的載體是6西格瑪項(xiàng)目，它要用到大量的統(tǒng)計(jì)工具，強(qiáng)調(diào)用數(shù)據(jù)說(shuō)話，基于數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果，尋找改進(jìn)的突破口。

一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)要成功推行6西格瑪，可以采用以下模式：首先是讓企業(yè)接受6西格瑪管理層及黑帶乃至綠帶培訓(xùn)，培養(yǎng)一批合格的黑帶；然后企業(yè)的黑帶在咨詢公司的配合下，對(duì)企業(yè)的管理模式特別是對(duì)那些能夠改進(jìn)質(zhì)量的管理模式、工作流程、組織架構(gòu)、企業(yè)文化進(jìn)行深入透徹的分析，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)新的流程模式和架構(gòu)，并將這些需要改進(jìn)的地方作為黑帶的改進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)行推行；第二，在這些改進(jìn)項(xiàng)目中全面導(dǎo)入6西格瑪推行所需要的企業(yè)級(jí)的應(yīng)用軟件系統(tǒng)，固化新流程、新模式并在此基礎(chǔ)上推行6西格瑪。企業(yè)的黑帶每隔一段時(shí)間就會(huì)完成一個(gè)循環(huán)，通過(guò)不斷的完成，企業(yè)新的管理模式、管理理念、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)將逐步形成，不斷成為企業(yè)文化，使質(zhì)量的改進(jìn)成為全體員工自覺(jué)的行為。

雖然6西格瑪帶給企業(yè)的效益是巨大的，但必須看到，國(guó)外應(yīng)用6西格瑪獲得成功的企業(yè)，大多為高科技的制造業(yè)或者一些頂尖企業(yè)，他們?cè)诩夹g(shù)、資金、管理上擁有雄厚的實(shí)力，并非我國(guó)大部分企業(yè)所能匹及。對(duì)于我國(guó)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，目前大面積推行6西格瑪管理，尚有一定的困難和局限性，不僅受到技術(shù)的局限，實(shí)施前期的投入，也是一般企業(yè)難以承擔(dān)的。因此，對(duì)于我國(guó)的中小型企業(yè)，尤其是技術(shù)、資金方面實(shí)力不足的企業(yè)當(dāng)前仍應(yīng)以推行全面質(zhì)量管理和貫徹ISO9000為提高質(zhì)量的基本途徑，可以考慮吸收或采用6西格瑪管理中對(duì)本企業(yè)適用的內(nèi)容，而不一定全盤套用大公司的模式，如可以開展缺陷機(jī)會(huì)的分析，從中找出改進(jìn)機(jī)會(huì)和項(xiàng)目，然后請(qǐng)外部人員幫助，也可以在技術(shù)最先進(jìn)的生產(chǎn)線上進(jìn)行試點(diǎn)，然后推廣。而對(duì)于有條件的企業(yè)，尤其是國(guó)有大中型企業(yè)，高新技術(shù)企業(yè)等，有技術(shù)、資金和管理的優(yōu)勢(shì)，可以考慮實(shí)施6西格瑪。在具體應(yīng)用時(shí)，可以結(jié)合全面質(zhì)量管理和ISO9000標(biāo)準(zhǔn)有所側(cè)重地應(yīng)用。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看，在生存環(huán)境變化日益加劇的21世紀(jì)，成功將屬于那些有勇氣去不斷創(chuàng)新，主動(dòng)變革的企業(yè)，而6西格瑪是幫助企業(yè)在變化加劇的環(huán)境下立于不敗之地的有效方法之一。

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作者簡(jiǎn)介：韓玉啟，南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師；孫靜芬，南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院碩士生。

收稿日期：2003-11-04。