摘要：像其他有生命的系統(tǒng)一樣，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟也會經(jīng)歷誕生、成長、衰老到消亡（解體）的過程，而且任何兩種聯(lián)盟關(guān)系的演變軌跡都是不同的。本文首先分析了聯(lián)盟形成的理論基礎(chǔ)、聯(lián)盟形態(tài)以及形成過程，著重探討戰(zhàn)略聯(lián)盟演變的誘因和推動力量，主要是分析聯(lián)盟環(huán)境的變化、談判能力和學(xué)習(xí)等方面對戰(zhàn)略聯(lián)盟演變的影響，以及企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)略反應(yīng)。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略聯(lián)盟；演變；聯(lián)盟環(huán)境；談判能力；學(xué)習(xí)

一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的興起

近十幾年來，企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。在“超強(qiáng)”競爭環(huán)境中，企業(yè)必須不斷轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略視角和戰(zhàn)略范式（D'Aveni，1994），作為一種有效的戰(zhàn)略發(fā)展途徑，企業(yè)間戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)針對競爭白熱化或市場環(huán)境突變的一種戰(zhàn)略上的反應(yīng)，它能夠保證企業(yè)在這種急劇變化的環(huán)境中，低成本、有效地獲取各種資源，并迅速提升企業(yè)的核心能力（Christensen and Overdorf， 2000）。

在實踐中，自20世紀(jì)90年代以來，戰(zhàn)略聯(lián)盟幾乎以幾何級數(shù)在增長（Parkhe，1993）。與此同時，聯(lián)盟的失敗率居高不下（蔣國平，2001）。據(jù)實證研究估計，聯(lián)盟失敗的比率一般在50%~60%，聯(lián)盟的平均壽命僅7年（Bleeke and Ernst， 1993， 1995）。這表明，盡管聯(lián)盟存在著特有的魅力，許多聯(lián)盟實際上都是極為脆弱的管理結(jié)構(gòu)，由于設(shè)計方面的原因或其他原因，許多聯(lián)盟的存續(xù)期都相當(dāng)短暫，但也有一些聯(lián)盟持續(xù)了許多年，并成功地實現(xiàn)了預(yù)期目標(biāo)。

二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成

1． 戰(zhàn)略聯(lián)盟的理論基礎(chǔ)。

（1）傳統(tǒng)的戰(zhàn)略觀念致力于現(xiàn)有資源和機(jī)會之間的匹配性，但戰(zhàn)略意圖卻使資源與雄心毫不相稱，這便要求企業(yè)有計劃地創(chuàng)建新的優(yōu)勢以彌補(bǔ)二者之間的差距。從動態(tài)的觀點來講，戰(zhàn)略意圖和資源之間的缺口（又稱“戰(zhàn)略缺口”或“戰(zhàn)略延伸”）相對于動態(tài)的競爭環(huán)境總是存在的，要求企業(yè)必須擴(kuò)大他們的資源存量，尤其要關(guān)注“杠桿利用”目前的資源和環(huán)境，使之達(dá)到“戰(zhàn)略適合”。其結(jié)果必然是，需要企業(yè)間各種各樣的組織安排。

（2）企業(yè)資源基礎(chǔ)理論認(rèn)為，企業(yè)是資源和能力的結(jié)合體，成功的績效依靠獲得具有產(chǎn)生租金潛在價值的資源，戰(zhàn)略聯(lián)盟之形成是在于不完全流動、難以模仿和難以替代的能產(chǎn)生租金的資源可以通過聯(lián)盟獲得。根據(jù)巴尼（Barney）的論述，這種獨特的、有價值資源同樣必須具有低價值性（指以低于價值的價格獲得）（Foss，1996）。也就是說，通過企業(yè)的外部組織獲得的有價值的資源能否給企業(yè)帶來利潤，取決于獲得有租金潛在價值的資源的成本。

（3）威廉姆森（Williamson， 1979）開創(chuàng)了交易維度理論，利用資產(chǎn)專用性、交易頻率和不確定性三重維度，指出了市場與企業(yè)之間存在著混合組織形態(tài)及相應(yīng)的混合治理模式。在這三重維度中，資產(chǎn)專用性扮演著核心角色（Williamson， 1991）。資產(chǎn)專用性能產(chǎn)生可占用的專用性準(zhǔn)租（appropriable specificity quasi-rents），其存在可能會引發(fā)機(jī)會主義行為，從而導(dǎo)致交易成本的升高。而未來預(yù)期的收益具有不確定性，則追求成本的最小化就成為合約安排的優(yōu)化目標(biāo)。所以，從企業(yè)追求成本最小化出發(fā)，當(dāng)資產(chǎn)專用性的特征值處于高水平時，治理方式的選擇以科層為主；當(dāng)資產(chǎn)專用性的特征值低（即具有較高的通用性）時，市場相對來說是最好的；而中等程度的資產(chǎn)專用性則導(dǎo)致混合治理（Williamson， 1985）。

三重維度理論能充分地說明企業(yè)間的垂直資源關(guān)系的整合，但對企業(yè)間水平資源的共享這一現(xiàn)實卻無法做出圓滿的解釋，而企業(yè)間水平資源共享是企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的重要原因之一。三重維度框架的另一個弱點，是其無法識別聯(lián)盟各方在重復(fù)交易中所形成的專用性資產(chǎn)的相互占用，即嵌入性資產(chǎn)（embedded assets， Park， 1996）。如果說專用性資產(chǎn)表示的是單個主體能夠做什么，而嵌入性資產(chǎn)則表明聯(lián)盟整體適合做什么。

（4）企業(yè)資源基礎(chǔ)理論側(cè)重分析企業(yè)的內(nèi)部資源，強(qiáng)調(diào)資源的選擇，而交易成本理論則是以企業(yè)外部分析為主。然而割裂企業(yè)的內(nèi)部和外部分析的理論不可能有力地解釋企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟。企業(yè)動態(tài)能力理論認(rèn)為，應(yīng)該采用一種整體的視角，涵蓋與企業(yè)能力建立有關(guān)的整個過程，整合企業(yè)的內(nèi)部知識和產(chǎn)品的生產(chǎn)過程和外部的交易過程。與外部的交易能力被視為一種重要的企業(yè)能力而與生產(chǎn)功能一起被納入分析的范圍（Teece，1994）。企業(yè)的動態(tài)能力是企業(yè)整合、開發(fā)和重構(gòu)內(nèi)部和外部能力，以適應(yīng)快速變化的環(huán)境的整體能力（Teece，1997）。從這個意義上講，企業(yè)的能力不僅來自于企業(yè)內(nèi)部，還來自于企業(yè)與外部的聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)（Cohen and Levinthal，1990）。

企業(yè)的動態(tài)能力理論強(qiáng)調(diào)通過整合和利用企業(yè)內(nèi)、外部資源中的有價值的資源和能力來實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造的最大化。因此，企業(yè)要建立戰(zhàn)略聯(lián)盟首先必須具備合作的資本—核心能力。參加聯(lián)盟的各企業(yè)在資源和能力、組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、企業(yè)文化、規(guī)模和運營系統(tǒng)等方面存在著不同程度的差別。這些差別構(gòu)成了各企業(yè)的核心能力，并且由于資源和能力的互補(bǔ)性產(chǎn)生了聯(lián)盟的協(xié)同效應(yīng)。即通過企業(yè)間的合作，可以創(chuàng)造出任何一方單獨所無法達(dá)到的價值，并使合作各方共同受益（Teece，1992）。

2． 聯(lián)盟關(guān)系的多樣性。

企業(yè)之間的聯(lián)盟關(guān)系可視為一個由弱至強(qiáng)、由遠(yuǎn)至今的序列。在序列的一端，同行業(yè)中的同類企業(yè)共享資源以獲得收益，例如，由于取得一項先進(jìn)技術(shù)的代價太高，他們不可能獨自完成。在序列的中間，在合資企業(yè)中，一方提供技術(shù)，另一方有市場。在另一端是價值鏈合作關(guān)系，如供應(yīng)商—消費者關(guān)系。不同行業(yè)中擁有不同但互補(bǔ)的資源的企業(yè)可聯(lián)合起來，為最終用戶創(chuàng)造價值（Kanter，1994）。

企業(yè)可以同時加入到多種關(guān)系之中，任何一個關(guān)系中合作者可能會扮演多種角色。在因瑪賽特的65個合作伙伴中，一個生產(chǎn)電子通訊衛(wèi)星的聯(lián)盟伙伴，同時又是投資基金的所有者、衛(wèi)星傳呼市場的消費者、合營技術(shù)的供應(yīng)商、既定政策的調(diào)節(jié)者，以及與其提供服務(wù)公司的競爭者。這說明，聯(lián)盟伙伴之間可能在多個領(lǐng)域里存在著既合作又競爭的雙重關(guān)系。

3． 戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成過程。

不同企業(yè)之間的關(guān)系從開始、取得進(jìn)展，直到形成聯(lián)盟關(guān)系的過程是不同的。Das和Teng（2002）歸納了其中比較有代表的一些觀點：Brouthers等（1997）提出了聯(lián)盟的形成需經(jīng)過運作模式的選擇、合作伙伴的定位（locating partners）和協(xié)商3個階段。Das和Teng（1997）認(rèn)為聯(lián)盟組建大致經(jīng)歷4個階段：聯(lián)盟戰(zhàn)略的選擇、合作伙伴的挑選（selecting partners）、協(xié)商和建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。Kanter（1994）則用“結(jié)婚”來比喻企業(yè)之間的聯(lián)盟，她認(rèn)為成功的聯(lián)盟形成通常會經(jīng)歷3個階段：選擇與追求（selection and courtship）——兩個企業(yè)會面、彼此吸引；合約簽約（getting engaged）——他們擬定計劃并達(dá)成合作協(xié)定；著手日常事務(wù)（setting up housekeeping），新組成的聯(lián)盟成員，像新婚夫婦處理家務(wù)一樣，需要在聯(lián)盟應(yīng)如何運作方面達(dá)成一致。Ring和Van de Ven（1994）和Spekman（1996）等學(xué)者提出的框架被認(rèn)為是在聯(lián)盟過程研究方面的最佳模型，包括協(xié)商、承諾、預(yù)期目標(biāo)（anticipation）、簽約和合作價值評估（valuation）5個階段，在這個模型中，協(xié)商、承諾和合作價值評估實際上貫穿于整個聯(lián)盟的形成階段。在聯(lián)盟形成過程中，企業(yè)與潛在的合作伙伴接觸、協(xié)商，通過簽約和提供資源而建立聯(lián)盟。

三、戰(zhàn)略聯(lián)盟的演變

像其他有生命的系統(tǒng)一樣，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟也會經(jīng)歷誕生、成長、衰老到消亡（解體）的過程，而且任何兩種聯(lián)盟關(guān)系的演變軌跡都是不同的。本文的研究重點不是演變過程，而是演變的動力，本文關(guān)注的是：究竟哪些因素真正推進(jìn)這種演變過程。像任何演變一樣，戰(zhàn)略聯(lián)盟是因為某些運動中的力量產(chǎn)生變化的誘因和壓力而發(fā)生演變，這些可稱為演變過程（Porter，1980）。Das和Teng（2002）把戰(zhàn)略聯(lián)盟過程劃分為形成（formation）、運作(operation)和結(jié)果(outcome)3大階段，聯(lián)盟的結(jié)果可能是穩(wěn)定發(fā)展（stabilization）、重構(gòu)(reformation)、衰退(decline)和終止(termination)4個結(jié)果中的任一種。

以下將分別討論聯(lián)盟環(huán)境的變化、談判能力和學(xué)習(xí)等方面對戰(zhàn)略聯(lián)盟演變的影響，以及企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)略反應(yīng)。

1． 聯(lián)盟環(huán)境。

企業(yè)是一個開放的系統(tǒng)，必須與所處的環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)、能量和信息等方面的交換，以維持其生存與發(fā)展。企業(yè)能否動態(tài)地適應(yīng)環(huán)境是企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵（Chandler，1962）。

（1）環(huán)境分析的三維框架。

聯(lián)盟環(huán)境主要包含3個方面，即聯(lián)盟組織環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和社會技術(shù)環(huán)境。聯(lián)盟的組織環(huán)境是指組成聯(lián)盟的兩個或多個企業(yè)的特質(zhì)（partner-firm characteristics），主要包括市場共通性（market commonality）、資源組合（resource profiles）、競爭地位（competitive positions）和聲譽(yù)（reputation）4個方面的內(nèi)容（Das和Teng，2002）；行業(yè)環(huán)境是聯(lián)盟的戰(zhàn)略目標(biāo)所針對的行業(yè)特性，如行業(yè)的結(jié)構(gòu)狀況（波特的5種競爭力模型是行業(yè)結(jié)構(gòu)分析的有力工具）和生命周期等；社會技術(shù)環(huán)境指聯(lián)盟所處的宏觀環(huán)境，如政治、經(jīng)濟(jì)、社會和技術(shù)等方面（簡稱PEST）。

周曉東、項寶華（2003）認(rèn)為，企業(yè)對環(huán)境的把握應(yīng)突出表現(xiàn)在環(huán)境的“變化”上，因為企業(yè)環(huán)境帶來的機(jī)遇與威脅均源于環(huán)境的變化。具體來說，可以從3個方面分析環(huán)境的變化，即變化對象（即聯(lián)盟環(huán)境的構(gòu)成要素）、變化速度、變化方向。

（2）動態(tài)環(huán)境下企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)略反應(yīng)。

從動態(tài)看，隨著時間的變化，聯(lián)盟環(huán)境可能處于不斷變化之中，猶如一幅幅隨機(jī)跳躍的畫面，難以預(yù)測下一幅將出現(xiàn)什么樣的圖景（Brown， Eisenhardt， 1998）。而且，最難以判斷的是，當(dāng)聯(lián)盟環(huán)境中某種要素發(fā)生變化時，由環(huán)境系統(tǒng)本身具有的要素相關(guān)性和復(fù)雜混沌性決定的其他環(huán)境要素往往隨著發(fā)生難以預(yù)料的變化。這些都大大加劇了聯(lián)盟環(huán)境動態(tài)變化的程度，增加了環(huán)境管理的難度。

聯(lián)盟環(huán)境的變化對聯(lián)盟的影響是非常巨大的。

（1）環(huán)境的變化可能意味著一個特定的合作關(guān)系不再像以前那樣適合需要了，也就是說聯(lián)盟的基礎(chǔ)可能不存在了，這時候，聯(lián)盟的終止可能就無法避免。而恰當(dāng)?shù)亟K止一個伙伴關(guān)系是很困難的，而且需要更多的技巧和外交策略。合作伙伴應(yīng)全部被告知和以誠相待，如果不是這樣，未來的關(guān)系將很危險（Kanter，1994）。

（2）在瞬息萬變的環(huán)境中，建立在現(xiàn)有資源基礎(chǔ)上的競爭優(yōu)勢只能是暫時的，因此，企業(yè)需要始終不懈地提升其資源質(zhì)量，否則將被熊彼特（Schumpeter）所描述的“創(chuàng)造性毀滅浪潮”所淹沒（Collis和Montgomery，1997）。彼德·圣吉（1990）在《第五項修煉》中提出了動態(tài)資源配合戰(zhàn)略發(fā)展的觀點，面向未來的戰(zhàn)略不僅要展示現(xiàn)有的資源，還要不斷地儲存未來的資源，將各種資源加以聚集的時候，戰(zhàn)略才會有效。而無論資源質(zhì)量的提升或未來資源的儲存，僅靠企業(yè)自身恐怕難以實現(xiàn)，需要“借入”其他企業(yè)的資源、整合企業(yè)內(nèi)部和外部的資源，方能實現(xiàn)價值創(chuàng)造的最大化。在復(fù)雜多變的競爭環(huán)境中，聯(lián)盟企業(yè)的資源，既是聯(lián)盟各企業(yè)的價值創(chuàng)造的最終源泉，又是聯(lián)盟整體的價值創(chuàng)造的最終源泉，必須不斷地被識別、構(gòu)建和利用。

在復(fù)雜動態(tài)的市場環(huán)境中，核心能力有可能發(fā)展成為妨礙業(yè)績增長的能力陷阱，成為動態(tài)環(huán)境中組織持續(xù)發(fā)展的桎梏（Teece，1997），企業(yè)應(yīng)發(fā)展與環(huán)境匹配的動態(tài)能力。Eisenhardt和Martin（2000）認(rèn)為，動態(tài)能力是企業(yè)使用資源的過程，特別是整合、重構(gòu)、獲得和放棄資源，以便與動態(tài)變化的環(huán)境相一致。資源的整合、重構(gòu)可能意味著舊聯(lián)盟的解體和新聯(lián)盟的形成，或聯(lián)盟形態(tài)的改變。

2． 談判能力。

一直以來，聯(lián)盟中的控制與領(lǐng)導(dǎo)問題都是最受關(guān)注的一個問題：在新聯(lián)盟中，應(yīng)該由誰負(fù)責(zé)為聯(lián)盟業(yè)務(wù)制定戰(zhàn)略；重要職能活動的人員安排；報告程序等。聯(lián)盟中影響力較大的一方往往掌握著較多的控制權(quán)。哈默和普拉哈拉德在《競爭大未來》一書中指出，一個公司在聯(lián)盟中的影響力的大小主要取決于它的核心能力與其他伙伴的核心能力的重要性和獨特性如何。公司把握正在出現(xiàn)的商機(jī)的能力很大程度上也取決于它是否建立了獨特而重要價值的核心能力。在核心能力上居領(lǐng)先地位是吸引合作伙伴的磁鐵，也是在聯(lián)盟中擁有實力的主要原因。

Bleeke和Ernst（1995）指出，理解企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的演變的關(guān)鍵是，預(yù)測聯(lián)盟各方談判能力（bargaining power）如何演變。他們認(rèn)為，聯(lián)盟各方的相對談判能力主要取決于3個方面：聯(lián)盟初期各方的競爭地位、聯(lián)盟運作過程中各方競爭地位的發(fā)展?fàn)顩r以及在合作中可能出現(xiàn)的沖突，強(qiáng)調(diào)了聯(lián)盟各方的談判能力的動態(tài)變化將影響聯(lián)盟的后續(xù)發(fā)展過程。

其他一些因素也會導(dǎo)致談判能力的變化：資產(chǎn)專用性程度影響到談判能力，最為突出的是交易的“鎖定”（Lock-in）與“要挾”(Hold-up)問題的產(chǎn)生，從而引發(fā)人的機(jī)會主義行為；在新聯(lián)盟的關(guān)鍵職能活動中占有較多高層管理人員席位的聯(lián)盟一方，即使未能控股，他們的談判能力也會提高；另一方面，對聯(lián)盟業(yè)務(wù)進(jìn)行后續(xù)投資也越發(fā)重要，因為投資越多，決策權(quán)也越大。此外，學(xué)習(xí)也會改變聯(lián)盟企業(yè)的談判能力。

3． 學(xué)習(xí)。

戰(zhàn)略聯(lián)盟的學(xué)習(xí)實際上是聯(lián)盟系統(tǒng)內(nèi)的企業(yè)間的學(xué)習(xí)與企業(yè)內(nèi)部的學(xué)習(xí)問題，合作各方必須同時擔(dān)當(dāng)著學(xué)習(xí)（learning）和傳授知識(teaching)的雙重角色。學(xué)習(xí)過程實際上與知識的轉(zhuǎn)移與交流是分不開的，來自聯(lián)盟系統(tǒng)內(nèi)不同企業(yè)的員工之間不存在知識轉(zhuǎn)移與交流，學(xué)習(xí)就沒有辦法進(jìn)行。正是通過知識的轉(zhuǎn)移與交流，聯(lián)盟才能進(jìn)行知識的積累與更新，學(xué)習(xí)才有意義。學(xué)習(xí)過程本身的恰當(dāng)與否直接影響學(xué)習(xí)是否有效，知識傳遞是否順暢、知識交流是否充分，從而影響聯(lián)盟學(xué)習(xí)的績效。

其次，聯(lián)盟伙伴的學(xué)習(xí)還與伙伴知識吸納能力有關(guān)。知識的吸納能力越強(qiáng)，聯(lián)盟通過學(xué)習(xí)獲取知識的能力越強(qiáng)，聯(lián)盟獲得成功的可能性也就越大。而聯(lián)盟的知識吸納能力主要與柔性的學(xué)習(xí)目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的承諾、文化匹配性、組織學(xué)習(xí)與個人學(xué)習(xí)的協(xié)調(diào)性、執(zhí)行近視癥幾個因素有關(guān)。

聯(lián)盟成員學(xué)習(xí)能力和速度的不同，導(dǎo)致企業(yè)對等地位的失衡，由此影響到對聯(lián)盟的貢獻(xiàn)差異，從而要求得到利益分配的條件的修改等動態(tài)的變化。如果公司能夠以比合作者更快的速度提高自己的能力或成功地創(chuàng)造出自己最初缺乏的資源，該公司則是獲勝的公司。例如：據(jù)稱在豐田公司與通用汽車公司就合資企業(yè)納美（NUMMI）公司進(jìn)行的合作中，豐田公司獲得成功，因為它學(xué)會了如何在北美生產(chǎn)汽車。后來，豐田公司又分別在肯塔基州(Kentucky)和安大略省(Ontario)建立了自己的工廠，通用汽車公司仍在努力探索“如何在其美國的汽車工廠中實施精益生產(chǎn)（Lean Production）系統(tǒng)”。

聯(lián)盟可以作為，也應(yīng)當(dāng)作為企業(yè)間學(xué)習(xí)的途徑之一。從合作伙伴身上學(xué)習(xí)和借鑒觀點正是合作關(guān)系全部價值的一部分。所以，聯(lián)盟企業(yè)各方都要努力成為學(xué)習(xí)型組織，高度重視并善于向聯(lián)盟伙伴學(xué)習(xí)。同時，企業(yè)要做好知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)，防止關(guān)鍵信息的泄露，減少使企業(yè)自身的核心能力價值降低或喪失的可能性，因為聯(lián)盟伙伴極有可能成為將來的主要競爭對手。

總之，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的演變過程是一個非常復(fù)雜的過程，涉及到非常多的變量。本文著重探討聯(lián)盟環(huán)境的變化、談判能力和學(xué)習(xí)如何影響戰(zhàn)略聯(lián)盟的演變，但是要客觀準(zhǔn)確地分析出他們各自對聯(lián)盟演變的影響往往比較困難，因為他們總是相互滲透、相互結(jié)合在一起。但筆者認(rèn)為，這些因素可以看作是一種“選擇機(jī)制”，是戰(zhàn)略聯(lián)盟演變的誘因和推動力量。

企業(yè)要預(yù)測和敏銳地察覺引起戰(zhàn)略聯(lián)盟演變的各種誘因和外部推動力量。以此為起點，企業(yè)往往能夠引導(dǎo)這些力量想有利于自己的方向轉(zhuǎn)化。不應(yīng)把聯(lián)盟演變視為既成事實而做出反應(yīng)，而應(yīng)當(dāng)把它看作一種機(jī)會。

參考文獻(xiàn)：

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作者簡介：安徽財貿(mào)學(xué)院工商管理系講師。

收稿日期：2003-11-14。