程　鋒　陶　軍

品牌是產(chǎn)品內(nèi)在質(zhì)量和外在特征的綜合反映，凝聚了企業(yè)的信譽(yù)和商譽(yù)，成為企業(yè)最為寶貴的無形資產(chǎn)。在生產(chǎn)相對(duì)過剩的今天，品牌已經(jīng)成為同類產(chǎn)品之間相互區(qū)別的主要標(biāo)志。許多大型企業(yè)通過收購競爭品牌和推出新品牌來迎合不斷細(xì)分的目標(biāo)市場，以此希望擴(kuò)大市場占有率和增加利潤，卻沒有停下腳步定期檢查自己的品牌組合，清查其品牌的市場競爭優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，這應(yīng)當(dāng)引起我們的重視。

一、企業(yè)品牌經(jīng)營面臨的問題

１、品牌老化。由于科學(xué)的發(fā)展、技術(shù)的進(jìn)步，企業(yè)通過在創(chuàng)造產(chǎn)品和產(chǎn)品價(jià)值上的創(chuàng)新與領(lǐng)先來保持各個(gè)品牌的競爭優(yōu)勢(shì)越來越困難，需要在多個(gè)品牌之間進(jìn)行協(xié)調(diào)———產(chǎn)品創(chuàng)新、變換包裝、供應(yīng)鏈管理等，大的品牌組合還要經(jīng)常進(jìn)行價(jià)格變動(dòng)和存貨管理，這都將要耗費(fèi)寶貴的管理資源。并且消費(fèi)者的消費(fèi)觀念在不斷的變化著，培養(yǎng)消費(fèi)者的品牌忠誠度變得越來越困難，因?yàn)橄M(fèi)者購買的是有情感依托的品牌，而非單純的產(chǎn)品。由于這些外部和內(nèi)部原因，品牌在市場競爭中的知名度和美譽(yù)度下降，導(dǎo)致產(chǎn)品銷量萎縮、市場占有率降低等品牌老化的現(xiàn)象。

２、過度差異化。當(dāng)企業(yè)無法為逐漸增多的品牌進(jìn)行清晰的市場定位時(shí)，就可能造成原有的品牌個(gè)性稀釋，讓消費(fèi)者感到迷惑，則企業(yè)經(jīng)營的隱性成本就會(huì)大大提高。處于同一類別中的各個(gè)品牌，需要各自獨(dú)特的利益訴求和相對(duì)應(yīng)的目標(biāo)顧客群，并且不同定位的品牌應(yīng)該各有一套相應(yīng)的營銷實(shí)施方案，但企業(yè)各品牌為了更好的資源支持而展開的內(nèi)部競爭不亞于與其他競爭對(duì)手品牌的競爭，常常造成自相殘殺的惡果，結(jié)果是企業(yè)的成本增長速度往往超過收入增長的速度。在我國的食品行業(yè)，子品牌的增加越來越成為食品巨頭們爭奪市場的新武器，但在子品牌控制程度上一再經(jīng)歷市場的嚴(yán)酷考驗(yàn)，越來越多的子品牌對(duì)企業(yè)的品牌策略產(chǎn)生雙刃劍的作用，使用不當(dāng)則反刃其身。

３、效率低下。許多企業(yè)通過創(chuàng)建和并購品牌開創(chuàng)或進(jìn)入貌似有利可圖、實(shí)際上規(guī)模很小的細(xì)分市場。維持?jǐn)?shù)量眾多的小品牌實(shí)際上比銷售少數(shù)幾個(gè)大品牌更耗費(fèi)時(shí)間和金錢。原因之一是制造大量不同的產(chǎn)品會(huì)產(chǎn)生很大的生產(chǎn)準(zhǔn)備成本，以及較長的機(jī)器停機(jī)時(shí)間，這就增加了生產(chǎn)成本。更重要的是，企業(yè)不能根據(jù)需要經(jīng)常性地開發(fā)出新產(chǎn)品，他們不僅需要更長的時(shí)間回收在細(xì)分市場品牌上的投資，而且還必須在所有品牌上都投入大致相同的資金，結(jié)果許多企業(yè)或者降低新產(chǎn)品的上市頻率，或者讓多個(gè)品牌共用創(chuàng)新成果，使品牌失去了新鮮感和獨(dú)特性；原因之二是如果企業(yè)在廣告宣傳上投入不足，則各個(gè)品牌不能得到較高的知名度。

４、渠道匱乏。當(dāng)企業(yè)推出很多品牌時(shí)，要把所有的品牌都放在零售商的貨架上要付出很高的代價(jià)。這些大型渠道零售商只銷售排名靠前的品牌。為了讓渠道零售商同意出售那些弱勢(shì)和不知名的品牌，企業(yè)就要支付商業(yè)上架費(fèi)，給予渠道零售商更大的利潤空間。

二、企業(yè)品牌優(yōu)化的對(duì)策

１、撇脂策略。品牌能通過向企業(yè)提供經(jīng)濟(jì)利益或通過支持其它品牌為企業(yè)創(chuàng)造一些價(jià)值，并且有充足的消費(fèi)者忠誠，則企業(yè)可以犧牲這些品牌的銷售增長來獲取利潤，即迅速降低各種維持品牌運(yùn)作的花費(fèi)，有可能的話就提高價(jià)格，以使短期資金回流最大化，并避免對(duì)該品牌進(jìn)行任何額外的投資，直至這些品牌完全撤出市場的時(shí)機(jī)成熟。在醫(yī)藥行業(yè)，通常一個(gè)專利產(chǎn)品上市時(shí)，其專利保護(hù)期將只剩余７、８年甚至更短的時(shí)間，而一旦專利到期，面對(duì)蜂擁而上的仿制藥，專利藥將失去其獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)，并且也有可能此時(shí)有更好的替代方案產(chǎn)生。因此，制藥企業(yè)所要做的就是在專利期內(nèi)最大限度地賺取利潤以彌補(bǔ)其巨額研發(fā)投入。然后在藥品衰退期適時(shí)退出，轉(zhuǎn)讓品牌和技術(shù)將產(chǎn)品從市場上撤出，這不僅可以獲得財(cái)務(wù)上的直接收益，而且保留了公司品牌的剩余價(jià)值。

２、合并策略。當(dāng)品牌仍擁有一些客戶或者品牌所在的細(xì)分市場未來增長有望時(shí)，企業(yè)更希望采取合并策略。企業(yè)管理者應(yīng)根據(jù)這個(gè)品牌的顯著特征、價(jià)值定位或者品牌形象轉(zhuǎn)移到計(jì)劃保留的品牌上。如果一家企業(yè)由兩家企業(yè)合并而成，并且每家企業(yè)的名稱就是他們品牌的名稱，那么合并后的品牌除了推行一個(gè)品牌之外別無選擇。這些企業(yè)整合品牌的速度常常要視具體情況而定。在惡意或者有爭議的收購之后，多數(shù)企業(yè)傾向于改頭換面，采用一個(gè)全新的品牌名稱。全新的身份標(biāo)志可以向客戶表明：并購給企業(yè)帶來了新的活力。而當(dāng)兩品牌勢(shì)均力敵時(shí)，可以采用逐步轉(zhuǎn)變的策略，同時(shí)使用兩種品牌，要么先不分主次使用雙品牌，要么暫時(shí)先把其中稍弱的品牌作為另一品牌的子品牌，然后再放棄。例如，英國移動(dòng)電信服務(wù)提供商沃達(dá)豐為了使它在其它１６國的合資企業(yè)統(tǒng)一使用沃達(dá)豐這個(gè)品牌，以創(chuàng)造市場營銷的協(xié)同效應(yīng)，公司首先把各國的品牌變?yōu)殡p品牌，在德國是Ｄ２沃達(dá)豐，在意大利是沃達(dá)豐Ｏｍｎｉｔｅｌ，在瑞典是Ｅｕｒｏｐｏｌｉｔａｎ沃達(dá)豐等等。這種做法使合資企業(yè)可以利用自己品牌的力量提高母品牌的知名度。在沃達(dá)豐品牌得到足夠的認(rèn)同之后讓合資企業(yè)停止使用雙品牌的營銷策略，在兩年時(shí)間內(nèi)，所有１６個(gè)公司都更名為沃達(dá)豐，從而使沃達(dá)豐成為全球移動(dòng)通信服務(wù)行業(yè)中最大的品牌。

３、放棄策略。當(dāng)品牌前景黯淡，市場地位虛弱，而且存在一個(gè)或多個(gè)已獲得不可逆轉(zhuǎn)的優(yōu)勢(shì)的競爭者，難以在貨架上爭得一席之地或者獲得消費(fèi)者青睞，則企業(yè)可以在保留對(duì)這些品牌的法律權(quán)利的前提下采取放棄品牌的策略。通過向仍然忠誠于這些品牌的消費(fèi)者介紹可替代的其它品牌的產(chǎn)品和繼續(xù)保持售后服務(wù)等措施來保留他們對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的忠誠性。當(dāng)某些品牌有利可圖但與企業(yè)總體品牌戰(zhàn)略不相符合時(shí)，企業(yè)可以出售之來獲得較高的現(xiàn)金流量。比如，寶潔在２００１年賣掉了Ｓｐｉｃ ａｎｄ Ｓｐａｎ和Ｃｉｎｃｈ清潔品牌、Ｂｉｚ漂白水和Ｃｌｅａｒａｓｉｌ護(hù)膚品牌，這些均是盈利品牌，但它們處于寶潔不愿投入精力的品類。在這種情況下，品牌的市場價(jià)值通常高于它在公司眼中的價(jià)值，使該品牌成為很好的出售對(duì)象。

企業(yè)撤銷虧損的品牌甚至已呈頹勢(shì)、力量微弱、利潤微薄的品牌以及出售與企業(yè)總體品牌戰(zhàn)略不相符合的品牌時(shí)，則可以大大改善企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和管理能力。雖然這將導(dǎo)致銷售量、員工數(shù)量和業(yè)務(wù)范圍的萎縮，但是企業(yè)可以將從收縮品牌中解放出來的時(shí)間和資金投放到剩余的重點(diǎn)培育品牌上，這使企業(yè)在供應(yīng)鏈、市場和營銷等方面獲得更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，樹立強(qiáng)勢(shì)品牌，使其品牌對(duì)消費(fèi)者更有吸引力。

三、撤銷品牌策略給我國企業(yè)的啟示

對(duì)于擁有許多品牌的絕大多數(shù)中國企業(yè)來說，資金和技術(shù)實(shí)力都遜于發(fā)達(dá)國家的跨國公司。要想在與國外品牌的競爭中獲得勝利并得到長足的發(fā)展，就必須將其資金和技術(shù)投向更有發(fā)展前景的品牌上，利用它獨(dú)特的資源、能力及核心競爭力來發(fā)揮少數(shù)品牌的產(chǎn)品規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)管理者要對(duì)所有品牌進(jìn)行創(chuàng)造性的組合，將品牌管理的重點(diǎn)放在建立企業(yè)品牌或強(qiáng)勢(shì)品牌上，撤銷不符合企業(yè)發(fā)展方向的品牌，并將解放出來的資金、人力、管理時(shí)間投放到剩余目的品牌上。當(dāng)然在品牌合理化過程中，經(jīng)常由于政治和權(quán)利爭斗而陷入僵局，這就需要企業(yè)進(jìn)行溝通，通過發(fā)展?jié)摿?、市場占有率等?biāo)準(zhǔn)來對(duì)品牌的保留與否進(jìn)行公正公開的抉擇。

經(jīng)營的跨國化、資本的國際化、戰(zhàn)略的全球化，已經(jīng)使品牌競爭完全進(jìn)入到國際化的歷史新時(shí)期。任何一個(gè)品牌，即使是在國內(nèi)市場上所面對(duì)的也同樣是國際品牌的競爭。加入ＷＴＯ后，我國企業(yè)的品牌競爭力將直接經(jīng)受國際國內(nèi)市場激烈競爭的考驗(yàn)。對(duì)于已經(jīng)在有形產(chǎn)品的制造和生產(chǎn)方面取得相當(dāng)優(yōu)勢(shì)的我國企業(yè)來說，要注重品牌這種無形資產(chǎn)的管理，保持一個(gè)清晰、穩(wěn)定、富有競爭力的品牌形象尤為重要。

（作者單位：中央財(cái)經(jīng)大學(xué)商學(xué)院）