劉秋英

自從著名管理學家彼得·德魯克１９５４年提出“人力資源”一詞以來，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，人力資源作為一種稀缺性的資源，是企業(yè)動態(tài)核心競爭力和持續(xù)競爭力的源泉已成為共識。民營企業(yè)要持續(xù)快速發(fā)展，應(yīng)根據(jù)自身的實際情況，不斷加強和提高人力資源管理水平。

民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

１、人力資源管理理念滯后，缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相協(xié)調(diào)的人力資源管理戰(zhàn)略，加之招聘程序不規(guī)范，方法單一落后，導致招人難。最突出的體現(xiàn)是以人為中心的理念尚未被企業(yè)家所接受。其表現(xiàn)是：第一、企業(yè)沒有獨立的人力資源管理部門，即便有，在功能定位、人員配備等方面也存在不合理性。其工作停留在考勤、獎懲、工資分配、檔案管理等事務(wù)性管理工作上，是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理，缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長期計劃。第二、大多數(shù)企業(yè)在制定市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時，較多地考慮外部環(huán)境而較少地研究完成這些戰(zhàn)略的用人策略。第三、很多老板甚至有一個非常狹隘的觀念：反正人員流失很快，我用不著花大力氣在“人”身上，最終導致企業(yè)陷入人員流失加速、無法吸引人才的惡性循環(huán)之中。第四、相當一部分民企由于缺乏規(guī)范的招聘規(guī)程，在招聘時沒有詳盡周密的招聘計劃，“現(xiàn)用現(xiàn)招”的現(xiàn)象較普遍。

２、人力資源管理制度不健全、規(guī)則混亂，導致管人難。我國民營企業(yè)人力資源管理制度不完善，處于一種隨意，松散的狀態(tài)。比如，很多民營企業(yè)在管理過程中過多地依賴企業(yè)主的個人能力、經(jīng)驗或威望，常借助于傳統(tǒng)的命令式、家族式管理；藐視人事法規(guī)政策，企業(yè)的建章建制、醫(yī)療保險、社會保險等管理制度不健全，使員工缺乏歸屬感、穩(wěn)定感；有問題找老板，只有老板說了才算，老板喜歡的才做；管理人員職權(quán)不明晰，互不買帳，協(xié)同性差；不僅外人難管理，家族成員的明爭暗斗，各自為政的現(xiàn)象更有之。人難管成了民企的心病。

３、待遇低下，獎懲失衡，發(fā)展空間小，導致留人難。我國很多民營企業(yè)在人力資源方面所給予的資源支持往往比較匱乏，要么根本沒有具體的薪金待遇和獎懲制度；要么就算有，由于事事老板一人做主，該承擔的責任沒人承擔，該負責的事情沒人負責，制度形同虛設(shè)，再加上家族成員的存在對員工績效評價的公正性所帶來的負面影響，嚴重打擊了遵守企業(yè)規(guī)章制度、工作勤奮努力的員工的積極性。另一方面，民營企業(yè)家又擔心人才對企業(yè)的忠誠與否，企業(yè)內(nèi)從財務(wù)到核心部門充斥著家族人士，在晉升、培訓機會的分配與安排上，不是以員工的能力與實際需要為標準，而是將外聘人員當外人，擔心對員工花了血本實施培訓后，“廟小”留不住“高僧”了，索性不給予培訓機會。這就引發(fā)員工的流失，嚴重影響士氣及整個組織氛圍。

４、企業(yè)文化建設(shè)不力，塑人難。我國民營企業(yè)在企業(yè)文化教育培訓方面有著天生的缺陷。他們一般都白手起家，以生存作為第一需要，根本沒有更多的去想員工精神方面的要求。管理者中相當一部分沒有真正認識到什么是企業(yè)文化，或只是局部地、片面地理解它，或低估、忽視企業(yè)文化的價值以及企業(yè)文化缺失所產(chǎn)生的后果。員工與企業(yè)之間是一種單純的雇傭關(guān)系，企業(yè)的凝聚力不強。其實，豐厚物質(zhì)獎勵固然是激勵員工的重要手段，但絕不可奉行唯錢至上，滿足員工的精神需求才是更為重要的激勵和留住人才的策略。

解決問題的策略

１、理念層面：樹立以人為本的管理思想，為民企人力資源管理的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。觀念是第一生產(chǎn)力，以人為本既是根據(jù)人的特點和特長設(shè)計人的工作，從而使人力資源的能量得到最大限度的發(fā)揮?，F(xiàn)階段我國民營企業(yè)在人力資源管理方面要樹立以下觀念：第一，人力資源管理不完全是人事部門的事，而是各級管理人員的職責，尤其是企業(yè)高層管理人員的職責。第二，人是資源而不是成本，企業(yè)最重要的資產(chǎn)不是金錢或其它東西，而是由每一名員工組成的人力資源。第三，建立職業(yè)經(jīng)理人制度是民企解決人力資源管理問題的必由之路。老板和經(jīng)理人之間應(yīng)建立一種高度默契、互信和諧的技術(shù)依存關(guān)系。第四，員工是客戶，企業(yè)與員工應(yīng)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，將員工的報酬視作對公共利潤的分享，雙方尋求的是互相發(fā)展、互相滿意。需要強調(diào)，由于民營企業(yè)的特殊性質(zhì)，企業(yè)家的個人素質(zhì)修養(yǎng)、魅力、胸懷和領(lǐng)導藝術(shù)的不足，在很大程度上對人力資源管理方面的缺欠應(yīng)負直接責任。民營企業(yè)家自身觀念的轉(zhuǎn)變、素質(zhì)的提升，直接有助于人力資源管理的改善。

２、制度層面：建立科學合理的人力資源管理體系。根據(jù)現(xiàn)代管理理論，企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)是在剛性制度安排下的契約和理性。民營企業(yè)也只有通過建立全面、完善、可行的規(guī)章制度，才能提高企業(yè)內(nèi)部管理的結(jié)構(gòu)化水平。

首先，招聘工作制度化、程序化。目前先進企業(yè)都將人力資源管理作為一個系統(tǒng)工程來考慮，非常重視員工招聘、篩選、錄用到離職等各個環(huán)節(jié)相互間的銜接與配套。民營企業(yè)要科學地制定人力資源規(guī)劃，分析崗位要求，做到因崗配人；在招聘方法上，突破傳統(tǒng)的面試法，綜合運用筆試、情景模擬、心理測試等多種方法來考察應(yīng)聘者的各種能力；在招聘范圍上，打破封閉式和內(nèi)外有別的“差序格局”，面向社會吸引人才，人人平等，擇優(yōu)錄取。

其次，勞動用工制度嚴格化。勞動合同的推行，一方面有利于保護勞動者的合法權(quán)益。，同時也為企業(yè)用法律手段來提高用人效益，減少用人成本提供了保障。民營企業(yè)要依法與員工簽訂勞動合同，全面體現(xiàn)勞資雙方的權(quán)利和義務(wù)，真正關(guān)心員工利益。同時建立家族成員退出機制，更新企業(yè)用人觀念。

第二，薪酬制度人性化是關(guān)鍵。薪酬制度對一個企業(yè)來說是十分重要的問題，也是人力資源管理中矛盾最多、難度最大的一項工作。我國民營企業(yè)薪酬在某種不完全統(tǒng)計中已介于國企和外企之間，說明民營企業(yè)正在努力完善薪酬體系，開始重視薪酬的給付。但仍然存在一些不足，如薪酬實行保密；考核流于形式，與員工收入不掛鉤；奉行“得到的取決于付出的”邊際生產(chǎn)力工資論。面對新形勢，民營企業(yè)只有在薪酬管理制度上改革創(chuàng)新，充分認識人本管理的特點，盡快建立起“以人為本”的薪酬激勵機制，才能在人才爭奪戰(zhàn)中取勝。就企業(yè)整體而言，應(yīng)以外在薪酬、物質(zhì)激勵為核心，對內(nèi)在薪酬、精神激勵加以重視；就個體而言，民企應(yīng)打破神秘主義，以考核結(jié)果為依據(jù)，按實際表現(xiàn)支付薪酬，不斷創(chuàng)新員工福利方式，真正以人為本。

第四，激勵和約束機制健全化。通過激勵來調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性，是民營企業(yè)人力資源管理的一項重要任務(wù)。與國企相比，它有著更靈活更有效的激勵方式，比如除傳統(tǒng)的工資、獎金激勵外，民企應(yīng)注意把員工的福利放到首要位置，具體包括社會保險、住房公積金、商業(yè)保險等。近年來，我國也有一些民企開始探索股權(quán)激勵。另外，晉升、事業(yè)、目標、榮譽、培訓、感情等精神激勵也值得民企思考。當然，激勵機制固然重要，但民企建立人力資本約束機制也迫在眉睫。

３、文化層面：講究藝術(shù)，塑造積極的企業(yè)文化。管理無常態(tài)，實用出效率。優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅僅作為一種行為準則方式而存在，同時也是全體員工認同的共同價值觀，對增強企業(yè)吸引力、凝聚力等發(fā)揮著無形的作用。我國民營企業(yè)首先應(yīng)確立“企業(yè)即人”、“人是企業(yè)支柱”的基本理念。在文化建設(shè)時要重視傳統(tǒng)的文化特征，如鄉(xiāng)土情結(jié)、家族制傳統(tǒng)、物質(zhì)利益導向；要考慮建立適應(yīng)新時代的具有創(chuàng)新性、學習性和融合性的現(xiàn)代企業(yè)文化；要結(jié)合自身實際情況，形成自己有特色的企業(yè)文化，讓企業(yè)文化在人力資源管理中發(fā)揮更廣泛的作用，用文化的力量把家族外的成員凝聚起來，建立一種團結(jié)奮進，積極向上的競爭文化。

（作者單位：湖南工學院）