李　盾

清晰的低成本戰(zhàn)略

福田汽車有一個(gè)十分清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，即低成本戰(zhàn)略。在這一戰(zhàn)略的主導(dǎo)下，福田汽車積極尋找適合自身的發(fā)展空間。1998年公司主營(yíng)業(yè)務(wù)開(kāi)始向輕型汽車轉(zhuǎn)移，其切入點(diǎn)是中低端市場(chǎng)，一方面該市場(chǎng)容量是輕卡市場(chǎng)中最大的，另一方面中低端市場(chǎng)需求主要來(lái)自于農(nóng)利、城鄉(xiāng)結(jié)合部以及中小城市城鎮(zhèn)，因此，公司能夠較快地完成從農(nóng)用車向汽車的轉(zhuǎn)型。

上市前公司總資產(chǎn)、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入分別只有6．66億元、13．11億元，是一家資本實(shí)力和主營(yíng)業(yè)務(wù)收入規(guī)模都很小的企業(yè)。經(jīng)過(guò)近七年的快速發(fā)展，到2003年底公司總資產(chǎn)、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入分別上升到41．65億元、138．89億元，年均復(fù)合增長(zhǎng)率為35．8％、48．2％，分別為原有規(guī)模的6．26倍、10．59倍。盡管公司的各類產(chǎn)品毛利率目前很低，其主營(yíng)業(yè)務(wù)收入利潤(rùn)率在同類上市公司中是最低的，但這絕非公司產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力不強(qiáng)的表現(xiàn)，而恰恰是公司深諳“低價(jià)高產(chǎn)”這一低成本經(jīng)營(yíng)之道。

長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)內(nèi)主要汽車生產(chǎn)企業(yè)均自主建立零配件企業(yè)以降低生產(chǎn)成本，零部件采購(gòu)成本占汽車成本的70～80％。福田汽車的發(fā)展歷史較短，且以農(nóng)用車起家，因此，其輕卡生產(chǎn)的配件生產(chǎn)能力較弱。為了解決零配件采購(gòu)問(wèn)題，彌補(bǔ)缺陷，福田汽車與國(guó)內(nèi)一些主要的汽車零配件企業(yè)建立了特殊的股權(quán)關(guān)系。在公司的100家發(fā)起人中，有55家配件和主機(jī)生產(chǎn)廠，有45家經(jīng)銷企業(yè)，一方面，通過(guò)股權(quán)的紐帶把它們的利益和公司的利益聯(lián)系起來(lái)，形成了資本關(guān)系，另一方面，通過(guò)為公司提供配件和技術(shù)協(xié)作，銷售公司的產(chǎn)品，形成了貿(mào)易關(guān)系。這一雙重性質(zhì)的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，使公司能夠有效降低外部采購(gòu)和銷售成本，將管理上的優(yōu)勢(shì)有效轉(zhuǎn)化成了公司的成本優(yōu)勢(shì)，從而保證了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、產(chǎn)品價(jià)格下降的情況下，仍能保持較為穩(wěn)定的獲利能力。同時(shí)，福田汽車建立了完備的大規(guī)模采購(gòu)體系，也為公司低成本擴(kuò)張?zhí)峁┝丝赡堋?/p>

高效的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度

在福田汽車主營(yíng)業(yè)務(wù)收入大幅度增長(zhǎng)的帶動(dòng)下，公司的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度穩(wěn)步提高。2003年，公司的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)31天、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)3天、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)97天，在同業(yè)中處于最好的水平。商用車領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度明顯強(qiáng)于轎車，最大限度提高主營(yíng)收入、提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率，是參與這一競(jìng)爭(zhēng)的制勝法寶，也是與公司的“低價(jià)高產(chǎn)”這一低成本戰(zhàn)略相一致。

穩(wěn)定的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和較低的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)

汽車行業(yè)是資本密集型和技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，福田汽車的前身是一家以農(nóng)用機(jī)械生產(chǎn)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的小企業(yè)，公司通過(guò)其自身在很短時(shí)間內(nèi)積累，客觀決定了其是自有資本不足和資本實(shí)力偏弱的汽車企業(yè)之一，高負(fù)債經(jīng)營(yíng)是其必然選擇。

截止到2003年底，福田汽車總資產(chǎn)為41．65億元、凈資產(chǎn)為15．64億元，資產(chǎn)負(fù)債率為62．4％。公司負(fù)債總額為25．99億元，其中流動(dòng)負(fù)債為21．96億元，流動(dòng)負(fù)債占總負(fù)債的84．5％。公司流動(dòng)負(fù)債的規(guī)模和比例明顯偏高，對(duì)公司正常的經(jīng)營(yíng)構(gòu)成很大資金壓力。

固定資產(chǎn)作為持續(xù)經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)，其投入通常有兩個(gè)渠道，即自有資金(股東權(quán)益)和長(zhǎng)期借款。福田汽車固定資產(chǎn)合計(jì)為17．29億元(含在建工程)，是凈資產(chǎn)的110．5％；而帳面長(zhǎng)期借款額為3．75億元，僅占固定資產(chǎn)的21．7％。由于固定資產(chǎn)主要來(lái)源于自有資金，這一資產(chǎn)結(jié)構(gòu)保證了公司持續(xù)經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)的相對(duì)穩(wěn)定。

由于公司持續(xù)經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)大于股東權(quán)益，經(jīng)營(yíng)性資金幾乎全部依賴于負(fù)債。截止到2003年末，公司流動(dòng)負(fù)債高達(dá)22．20億元，流動(dòng)資產(chǎn)為21．32億元，此外，公司流動(dòng)比率、速動(dòng)比率分別為0．96、0．32，明顯低于行業(yè)正常水平。公司較為合理地利用了內(nèi)部、外部資源，很好地利用了財(cái)務(wù)杠桿。

盡管流動(dòng)比率只有0．96，但22．20億元的流動(dòng)負(fù)債，相對(duì)于138．89億元銷售收入和較高的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度，流動(dòng)負(fù)債仍處于良性循環(huán)之中。其次，公司的負(fù)債主要是由于正常的經(jīng)營(yíng)形成應(yīng)付賬款、預(yù)收賬款，銀行短期借款僅為1．57億元，幾乎沒(méi)有償還短期借款的壓力。盡管公司賬面存貨高達(dá)12．92億元，0．32的速動(dòng)比率也大大低于正常水平，但公司賬面預(yù)收賬款高達(dá)3．80億元。此外，公司還與經(jīng)銷商達(dá)成了2004年經(jīng)銷40萬(wàn)輛汽車的意向，充足的存貨儲(chǔ)備可以保證及時(shí)向經(jīng)銷商供貨。公司的存貨規(guī)模仍處于一個(gè)比較合理的范圍。

盡管公司資產(chǎn)負(fù)債率較高，期末負(fù)債總額達(dá)25．99億元，但公司銀行短期借款、長(zhǎng)期借款之和僅為5．32億元，因此，公司債務(wù)負(fù)擔(dān)很輕。報(bào)告期末，公司應(yīng)付賬款高達(dá)14．09億元、預(yù)收賬款高達(dá)3．80億元，而應(yīng)收賬款僅1．31億元、預(yù)付賬款僅2．77億元。公司2003年全年的平均負(fù)債為23．85億元，假如負(fù)債的一半資金來(lái)源于銀行借款，以5．0％的貸款利息為基數(shù)計(jì)算，銀行借款利息高達(dá)5961萬(wàn)元，但公司2003年的財(cái)務(wù)費(fèi)用僅1891萬(wàn)元。公司經(jīng)營(yíng)中的成功之處在于，不需支付任何費(fèi)用而合理地占用上下游合作伙伴的資金資源。公司成功嘗試大型超市所慣用的占用供應(yīng)商資金的模式，是公司經(jīng)營(yíng)的高明之處。