任政文

在當(dāng)今復(fù)雜的市場環(huán)境中，企業(yè)面臨著來自外部和內(nèi)部原因引發(fā)的危機，而這些危機最終都會涉及到企業(yè)的人力方面。人力資源要么成為企業(yè)危機發(fā)生的原因，要么成為危機的連帶因素。刁：是，人力資源危機管理作為一個新課題被提上日程。本文分析了當(dāng)前企業(yè)組織在人力資源管理中所面臨的危機，并提出了相應(yīng)的處理方法。

一、當(dāng)前的現(xiàn)狀

1、員工忠誠度危機。忠誠度是一個組織能否具備強大競爭力的必要前提，是組織持續(xù)發(fā)展的基石。起用忠誠度高的員工，就像一股扭的很緊的繩，組織就能具備一個較強的凝聚力。反之，組織就會陷入被動地位，嚴重的更會導(dǎo)致整個組織的崩潰。巴林銀行的倒閉就是起因于員工的職業(yè)道德問題與忠誠度喪失，年僅28歲的營業(yè)員里森在未經(jīng)授權(quán)的情況下，動用銀行資金進行期貨買賣，在發(fā)生巨額虧損后，利用更高的期貨杠桿全力下注，最終將巴林銀行毀于一旦。

2、人才流失危機。目前，各類組織最為關(guān)注，最為頭疼的問題就是如何留住人才，避免人才流失。然而事實上，“跳槽”一詞已融入現(xiàn)代職業(yè)人的頭腦中。組織之間不再只有產(chǎn)品的競爭，對于人才的競爭也越來越激烈。由于人才的流失而導(dǎo)致人力資源整體戰(zhàn)略失敗，進而引發(fā)綜合危機的爆發(fā)也屢見不鮮。然而，從另一方面來講，人才流失對組織又起到預(yù)警作用，促使組織改變其管理體制、模式及其文化?？傊?，在新經(jīng)濟時代，競爭從人才爭奪開始，誰擁有了高素質(zhì)的人才，誰就能笑到最后。

3、組織競爭力與環(huán)境的劇烈變化不相適應(yīng)。組織來自于多因素的挑戰(zhàn)，外在環(huán)境劇烈地變遷，不少企業(yè)不能適應(yīng)環(huán)境變化，沒有不斷地學(xué)習(xí)，其競爭力也就無法快速提升，勢必難以應(yīng)付外宋挑戰(zhàn)。最終被市場無情的淘汰。因此，建立學(xué)習(xí)型組織成為二十一世紀知識經(jīng)濟時代增強組織競爭力，防范人力資源危機的必然要求。

4、員工與組織文化的不相適應(yīng)。文化是組織傳承下來的一種積淀，它包括人力資源管理的方方面面。文化從深層次的角度來剖析可以清晰的發(fā)現(xiàn)，由于每一種文化不可能適應(yīng)所有的人，必然導(dǎo)致組織淘汰或者更替相關(guān)人員，這就有可能導(dǎo)致危機的發(fā)生。員工與組織文化的不相適應(yīng)性是人力資源管理所要解決與協(xié)調(diào)的問題。

5、員工安全危機。組織內(nèi)部的安全管理十分重要，即組織中的任何一個員工都應(yīng)感到在這樣一個組織工作有一種安全感。這種安全不僅僅指生理上的，更重要的指的是心理上的安全。組織應(yīng)保證其員工在組織內(nèi)的合法權(quán)利和隱私能得到保護，使他們在組織內(nèi)部有一種職業(yè)的歸宿感和穩(wěn)定感。這種歸宿感和穩(wěn)定感會使他們以組織的目標(biāo)為自己的日標(biāo)，以組織的利益為最高利益，充分發(fā)揮自己在組織中的作用。

6、管理制度危機。人力資源管理從其本質(zhì)上來說是一種制度或模式的管理，在組織沒有制度或制度嚴重滯后的情況下，必然造成組織內(nèi)部出現(xiàn)管現(xiàn)效能低下，管理者的隨意性大大增強，好惡完全由管理者說了算，而不是制度在起決定作用。因此，制度問題也就成為人力資源危機的一個誘因，一個方面。

二、應(yīng)采取的對策

1、謹慎挑選員工。人力資源管理的第一關(guān)是把好入口關(guān)，在員工選擇的問題上不能掉以輕心。在組織成立之初要力爭建立一套完備的篩選制度，建立組織內(nèi)部的選拔標(biāo)準(zhǔn)。在進行人事招聘的時候，嚴格按照標(biāo)準(zhǔn)進行并靈活運用標(biāo)準(zhǔn)，使進入組織的人員不一定是最好但一定要是“更好”。

2、建立組織的吸引力。建立組織的吸引力要從物質(zhì)和精神兩方面著手。建立組織文化，尤其是開明的文化十分有必要。只有重視人才，建立有凝聚力的人才團隊，讓員工有歸屬感，形成共同追求的理想和價值觀，形成基于共同愿景的企業(yè)文化(Bennis<1985>認為，缺乏清晰的愿景是近年來許多組織陷入危機，效能減弱的主要原囚)才能促進企業(yè)發(fā)展，才能吸引人才的加入。此外還需要具備一套比較完善的薪酬福利制度，同時提供員工良好的組織架構(gòu)并對員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供舞臺。

3、建立學(xué)習(xí)型組織。建立學(xué)習(xí)型組織是二十一世紀知識經(jīng)濟時代的必然要求。幾乎所有的績優(yōu)組織都把培訓(xùn)視作組織永續(xù)發(fā)展的法寶。面對知識的不斷老化，競爭的不斷加劇，惟有加強對員工的人力資本投資才能夠使銜約織立于不敗之地。事實證明，現(xiàn)在發(fā)展最快的不是現(xiàn)有規(guī)模最大的企業(yè)，而是善于學(xué)習(xí)的企業(yè)，——因為知識追逐資本已經(jīng)是上個世紀的事了，未來，必然是資本追逐知識的時代。

4、危機管理制度化。企業(yè)內(nèi)部建立一個制度化、系統(tǒng)化的有關(guān)人力資源危機管理和災(zāi)難恢復(fù)方面的業(yè)務(wù)流程和組織機構(gòu)。這些流程在業(yè)務(wù)正常時不起作用，但是危機發(fā)生時會及時啟動并有效運轉(zhuǎn)，對危機的處理發(fā)揮重要作用。法國的家樂福公司就建立了一整套比較完善的制度化的“抵御”系統(tǒng)，來應(yīng)對人力危機問題，如崗位交叉培訓(xùn)制(一部分人員率先接受培訓(xùn)，再由他們中的骨干分子去對其他員工進行培訓(xùn))。此外家樂福還實施上級指派與個人興趣相結(jié)合的輪崗制。它與崗位交叉培訓(xùn)制相結(jié)合，使家樂福能把核心員工流失的損失減到最低。使得不會因為某部分核心員工的離崗而影響整個組織的正常運轉(zhuǎn)。

5、建立人力資源危機預(yù)警系統(tǒng)。對于任何人力資源的危機訊號，都要進行系統(tǒng)思考，找出管理的盲點來加以克服，任何危機的發(fā)生如果能夠在萌芽狀態(tài)及時處理將會使得危害降低到可控范圍內(nèi)，使得損失盡可能減少。此外，組織必須具備預(yù)控觀念，在制定各項政策的過程中，要有利于對危機進行預(yù)測，幫助企業(yè)進行危機預(yù)警和危機評估，并按發(fā)生的可能性大小進行排序，以幫助企業(yè)確定優(yōu)先解決的問題。

6、企業(yè)高層的重視與直接參與。無論是危機預(yù)防還是處理，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)對危機的重視與領(lǐng)導(dǎo)都極其重要，如果領(lǐng)導(dǎo)人意識不到其重要性，則一旦危機發(fā)生很有可能會對企業(yè)造成災(zāi)難性的打擊。組織領(lǐng)導(dǎo)要擺脫舊的管理觀念，采取“愿景式”領(lǐng)導(dǎo)。從愿景開始，用偉大的理想目標(biāo)吸引人，用共同愿景鼓舞人，使得員工能夠?qū)⒆约喝谌虢M織之中，自覺行動履行工作職責(zé)。Pillai(1991)的實驗證實了，經(jīng)歷危機的人們更能選擇和接受看起來有愿景，有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者，因為他們相信，在愿景式領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，組織解決危機的能力會更大，實現(xiàn)目標(biāo)的可能性會更大。

人力資源危機是每個組織所不愿面對的問題，然而當(dāng)危機來臨時，我們不能怨天尤人，而要找出合適的方法降低和轉(zhuǎn)化危機。組織也正是在不斷的自我完善過程中，增強了自身的競爭力，獲得可持續(xù)發(fā)展的能力。